执行力引擎--制度落地.ppt

执行力引擎制度落地 耿启亮2020年4月16日 纲要 第一篇 执行力的物质引擎第二篇 管理的三个层次第三篇 制度落地的原理第四篇 制度落地对执行过程的价值第五篇 制度落地对知识管理的价值第六篇 制度落地的秘诀 草创期 靠老板魅力 发展期 靠制度规范 壮大期 靠企业文化 制度落地是必经之路 制度落地作为中腰 至关重要 制度落地是执行力的物质引擎 纲要 第一篇 执行力的物质引擎第二篇 管理的三个层次第三篇 制度落地的原理第四篇 制度落地对执行过程的价值第五篇 制度落地是知识管理的基础第六篇 制度落地的秘诀 1现实中的 落地 问题 人物 公司中层经理时间 下午5点地点 经理办公室 单间 问题 她现在思考的是与工作有关的 还是与工作无关的 管理的层次 行为 意识意识层会影响甚至决定行为表现 那么意识判断可信度到底有多高呢 1现实中的 落地 问题 鼓掌游戏 自我预估 预估团队 估值 实际值 实际值 实际值 估值 实际值 2管理 落地 的最大误区 管理层次 行为 意识 信息结论 管理思想落地的最大误区在于 试图用思想让思想落地 人物 公司中层经理时间 下午5点地点 经理办公室 单间 信息 8 30上班时 脸色不好 像是在生气16 30接到一个电话 是个人电话10 00总经理谈话 提到项目和薪水16 50向总经理汇报项目完成 3管理 落地 基础认知 信息手段是组织级的调整集体意识倾向的有效手段 3管理 落地 基础认知 纲要 第一篇 执行力的物质引擎第二篇 管理的三个层次第三篇 制度落地的原理第四篇 制度落地对执行过程的价值第五篇 制度落地对知识管理的价值第六篇 制度落地的秘诀 制度落地 您身边的场景 办公室老胡问 有人知道买打印机需要走什么手续吗 小李说 好像是找企管办孟主任批马大姐插嘴道 前年是企管办 但今年好像电脑类采购需要先报计算中心预审了 隔壁计划处的小孙告诉我的 众 晕 您能记得多少条与你相关的制度 1制度 落地 现状分析 讨论 我们到底能记住多少制度 如何才能将制度真正用起来 制度不是记的 而是必须真正用起来 培训 考核奖惩 其它辅助推行的制度会议 标语手册 公告上墙专人专岗 专职部门财务部的创新上网工作流技术 网络技术 现实中制度推行的措施 意识 信息 过度 2让员工自觉遵守制度 制度落地堵截 制度推行中 只要采用的是堵截的形式 就只能期盼自觉 引导 用信息去引导 让员工自发的遵守制度 核心区别自觉行为 制度推行中 给员工多种选择 只是告诉员工哪种选择是正确的 但是到底怎么选 完全靠员工自觉 自发行为 在符合人性的基础上 只给员工唯一一种选择 就是正确的选择 并引导员工在无意识条件下 自然的遵守制度 3让员工自发遵守制度 权限 流程 数据标准 纸制制度 文字权限 文字流程 数据标准 协同规范 系统权限 协同流程 系统表单 数据标准 权限 流程 权限 纲要 第一篇 执行力的物质引擎第二篇 管理的三个层次第三篇 制度落地的原理第四篇 制度落地对执行过程的价值第五篇 制度落地对知识管理的价值第六篇 制度落地的秘诀 案例 士兵与大桥的故事 组织级执行力 组织整体协同起来 所产生的力量远远大于个体之和 现实中的组织级执行力 绝不是简单的行为同步共振 心往一处想 劲往一处使 打造组织级执行力必须充分考虑到心理及人性问题 提升组织级执行力的核心在于建立健康的组织级执行体系 1组织级执行力 有效授权 您身边的场景 某日老板王总对销售总监李作了一个重要工作的安排 期间谈了2小时 交代了诸多背景 重要性 目标 权限范围 风险等等 按照习惯 王总问 你清楚了吗 李总监答曰 没问题 我回去就安排人办 李总监回到办公室 立即召集若干骨干 谈了30分钟 布置了任务 随后王总被一系列重要事情缠身 基本忘记了追问这件事情 但闲暇下来总心里不踏实 一周后睡觉之前 王总突然想起 追问进度 打电话给李总监 李总监还是说没有问题 已经安排得力干将去执行了二周后惴惴不安的王总又打电话给李总监 期限要到了 你到底进行得如何 李总监的汇报让王总大惊嚷嚷到 你怎么这么干呢 我不是交代了遇到这种情况怎么作的吗 李总监回答说 不对吧 我就是按照当时在本子上记下来的你意思去做的呀 王总 晕 比这更糟的是你根本不知道是怎么失败的 2组织沟通体系 撕纸游戏 整个过程中 不得说话 不能提问 不能交流 整个过程中 请所有人闭上双眼 延伸问题 现实执行中我们的员工是睁眼的还是闭眼的 现实执行中我们的员工能不能说话 会不会说话 有效授权本质性的问题是什么 2组织沟通体系 分析 执行中员工不说话 根本原因在于 不顶撞老板 的心理 执行中员工不睁眼 根本原因在于 少管闲事 的心理 有效授权更大的障碍 在于内部的 我以为 心理 结论 有效授权本质性的问题在于管理中的人性问题 2组织沟通体系 沟通模式 2组织沟通体系 点式沟通 线型沟通 个体之间的信息交换 很难满足协作要求 现实中常见的协作模式 但人性问题凸显 线型沟通效果实验 将20个人排成一队 主持人悄悄告诉第一个人一个单词 然后由第一个人开始在整个队中依次传递下去 最后由第20人喊出单词 一级 三级 二级 N级 线型沟通 在信息极度缺乏的环境下 我以为 心理对授权过程的危害将呈幂指数形式逐级严重放大 在单线沟通模式中 我以为 心理对授权过程影响很大 2组织沟通体系 线型沟通 1 接收人的信息来源唯一 为直接上级 2 授权人很难掌握跨级执行者的执行情况 沟通模式 2组织沟通体系 点式沟通 线型沟通 个体之间的信息交换 很难满足协作要求 现实中常见的协作模式 但人性问题凸显 平面沟通 以会议形式为代表 部分缓解人性问题 平面沟通效果实验 对20个人同时喊出一个单词 所有人可以彼此交流 也可以对主持人直接发问 现实中平面沟通所遇到的挑战 2组织沟通体系 空间跨度 同一个项目 参与人员分布在各个地域 时间跨度 同一个项目 各个人员介入时间不一致 管理要求 项目管理中涉及到的权限 职责控制 平面沟通 以会议形式为代表 部分缓解人性问题 立体沟通 以柔性流程为主要手段 解决人性问题 一级 三级 二级 N级 立体沟通 1 信息整体共享 2 项目管理控制 合理规避人性问题 在立体沟通模式中 我以为 心理的影响大大降低 2组织沟通体系 沟通模式 2组织沟通体系 点式沟通 线型沟通 个体之间的信息交换 很难满足协作要求 现实中常见的协作模式 但人性问题凸显 平面沟通 以会议形式为代表 部分缓解人性问题 立体沟通 以柔性流程为主要手段 解决人性问题 销售总监 实施总监 客服总监 生产总监 研发总监 销售人员 实施人员 客服人员 生产人员 研发人员 运营副总 总裁 对业务的掌控 在很大程度上就是对信息过程的控制 真实案例 纲要 第一篇 执行力的物质引擎第二篇 管理的三个层次第三篇 制度落地的原理第四篇 制度落地对执行过程的价值第五篇 制度落地对知识管理的价值第六篇 制度落地的秘诀 1 41 23 9 40 27 44 5 29 19 35 7 43 37 21 3 13 34 20 16 24 18 31 4 22 36 6 26 2 28 46 8 12 39 25 32 33 38 15 42 11 17 10 45 30 14 50 49 48 47 效率主要体现在90 以上的重复性工作中提高效率不一定非要提升成员的能力 常规事件中的反常现象更需要关注组织内的过程型知识 个人知识组织化隐性知识显性化零散知识系统化 书本知识 过程信息 经验型知识 过程型知识 文档型知识 过程型知识 知识的形成 知识的共享 采集 整理 分类 授权 经验型知识 过程型知识 理论型知识 由下往上的支持作用 由上往下的指导作用 组织整体的能力和素养 组织整体的效率和成本 电视台主持人培养的问题某地方电视台 为了调动各主持人的主动性和积极性 采用了竞争上岗制 只有所策划的节目获得通过 才能够上岗 否则下岗 同时 为了电视台的长远发展 特别招聘了一批理论基础比较好的大学生进入电视台 但是 这些大学生经验极为欠缺 为了提升大学生的实战经验 电视台又实行了 人带人 的策略 要求老主持人手把手的带着大学生进行现实的节目策划竞争 问题是 没有一个老主持人会尽力教大学生 电视台该怎么办 知识管理体系对人才培育的价值 大学生缺的是实战历练 组织知识管理体系所沉淀下来的大量的同组织 同岗位 同业务的策划类过程型知识 将大大提升他们对业务的领悟 甚至对企业文化的融入 从而 快速获得能力的提升 案例 案例 集团人才缺失问题某集团副总 总羡慕IBM等著名企业拥有大量高素质人才 而自己总是缺乏优质人才 一次 终于从某著名企业挖到一个高素质人才 可是没想到 没到半年 就觉得这个人才并没有想象的那样 高素质 甚至连部分自己原有人才都不如 问题是 这时为什么 组织级执行力与零散性执行力的区别 在一个组织级执行体系健全的组织中 组织对个人在执行中的帮助很多 很细致 所以一般来看 个人执行力更多的依赖于组织 而在一个零散性执行体系的组织中 组织对个人的帮助不大 整体执行力更多的依赖于个人的素质 所以 在一个零散性执行体系的组织中 人才缺失是个常态问题 解决的关键并不在于寻求人才本身 而在于组织级执行体系的建设与完善 纲要 第一篇 执行力的物质引擎第二篇 管理的三个层次第三篇 制度落地的原理第四篇 制度落地对执行过程的价值第五篇 制度落地对知识管理的价值第六篇 制度落地的秘诀 咨询 软件 国学智慧 管理落地 秘诀 没有软件的咨询 无根 没有咨询的软件 无魂 没有国学智慧的指导 乾为天 制度现状的诊断 基础制度的搭建 核心制度的推行 基础制度的推行 广泛的制度落地 及时发觉制度问题 可持续的制度完善 初九