软考-信息系统项目管理师-论文-风险管理.docx

项目风险管理摘要：2013年3月，我参加了集团信息化平台的建设，担任项目经理，负责项目的整体推进和管理工作。该项目预算500W，要求在6个月内完成。项目采用J2EE框架，模组化思想设计，采用B/A/S的多层分布式结构。通过该项目的实施，为该集团建立了综合物流业务平台，通过与财务系统、办公系统、视频监控系统等的集成，实现了数据交互与共享，为集团建立了统一的内部门户与决策管理平台。并以该平台为基础帮助该集团顺利通过了省重点物流企业技术中心的评定。本文结合作者在项目中的实践，讨论了项目风险管理在信息系统集成项目中的重要性，通过制订风险计划、识别风险、对风险进行定性和定量分析、制订风险应对计划、监控项目实施过程中的风险等项目管理工作保证了项目的成功，系统至今运行良好，取得了客户的好评。正文： 我于2013年3月参与了集团信息化平台项目的建设，在该项目中担任了项目经理一职，该项目预算500W，要求在6个月内完成，经过项目组全体成员的共同努力，该项目9月正式验收交付使用。并在此基础上，帮该集团在10月顺利通过了省重点物流企业技术中心的评定，项目取得了客户较好的评价。该集团原有的业务管理系统使用已有5年左右，功能相对简单。随着该集团的业务规模发展，在全国拥有15个物流分公司，原有的系统已经无法适应业务的需要，该集团提出要重新建设开发物流综合业务平台，并与在用的集团财务结算系统，集团办公OA系统以及各分中心的视频监控系统等做系统集成，实现数据交互与共享。通过运用PDA、智能手机等移动终端、条码技术、RFID标签、GIS定位技术等先进技术实现物流业务的集中监控、实时调度、实时反馈等智能化管理，提高作业效率，减少管理风险，提高综合竞争力。该项目在当年2月初公开招标，我所在的系统集成公司参与了投标并顺利中标。项目合同在3月签订。由于我参与了该项目的前期投标工作，公司委派我为该项目的项目经理，随后成立了项目组，进驻该集团参与项目前期的需求调研工作。通过专题座谈会、问卷、访谈、现场查看等方式详细了解了客户的需求以及业务模式。通过调研我们发现该项目与我们以往做过的物流企业的信息化平台有很大的不同，主要在于部分分公司是集团刚刚收购的，管理方式和业务模式并不完全一致，分中心与集团的关注点也不相同，需求也不尽相同。要想将所有业务都统一在一个平台上难度非常大。并且集团老总再三提出要以该平台为基础申报某省重点物流企业技术中心的评定，项目必须按时高质量的完成。针对以上问题，我认为项目存在干系人分散、需求复杂、范围面广、项目结构复杂、时间紧迫等特点，如果不能很好的解决这些问题，项目可能存在无法高质量按时完成的风险。为此我们在项目开始初期就进行了项目风险管理工作，认真制订风险管理计划、进行项目风险识别，分析和估算了风险的概率并制定了风险应对规划，在项目实施过程中也不断执行风险监控过程，修订风险管理计划，很好的控制住了风险的发生，使项目能按计划实施，取得了良好的效果。面就介绍一些我在项目中的具体做法：一、 制订风险管理计划风险管理计划主要用于决定如何进行规划和实施项目风险管理。完整的风险管理计划可以保证项目组在项目执行中尽早发现可能发生的风险事件，采取有效的风险应对措施，保证项目按计划顺利完成。我通过召开规划会议制订项目风险管理计划，参会的人员有：公司领导、项目组成员、研发部、销售部、工程部等部门领导，运用公司知识库中的风险管理计划模板制订了“项目风险管理计划”，以头脑风暴的方式，大家集思广益，充分讨论确定了如下内容：1、本次项目风险管理需要用到的方法、采用的工具以及信息采集的来源2、本项目风险分类的方法，可能存在哪几类风险？ 3、风险介入管理的最佳时机怎么确定 4、风险管理可能会产生的成本 5、风险数据的分析评估标准 6、风险应对的办法，如何管控风险7、明确了对各类风险负责管理的人员以及相应的职责。最后根据会议讨论的结果，制定了本项目的风险管理计划，并将其作为项目整体管理计划的组成部分。二、 识别风险要做好风险管理工作，及时、正确的识别出项目存在的风险点至关重要。项目初始，根据项目的实际情况，我们采用文档评审、信息收集技术、检查表以及SWOT分析的方法，先确定风险可能的来源与分类，然后根据项目章程、项目范围说明书以及工作分解结构等进行识别可能存在的风险，对识别出的风险逐一登记在项目风险登记册中。在本项目中我们主要识别出的风险主要有技术风险、需求风险、人力资源风险、和项目管理上的风险。技术风险主要是该综合物流业务平台需要与财务、办公以及监控系统做系统集成，主要是以接口的方式调用相关系统的参数来实现数据的互通和交换。这里面就存在2个技术风险，一个是被集成系统的接口是否开放的风险，另一个是如果将来被集成系统相应接口参数变化了如何处理的风险。需求风险主要有：1、总部与分公司的关注点不同，各自提出的需求之间有些相互冲突，2、有些分公司需求不明确等可能导致需求不断变更，项目无法按时完成的风险人力资源风险：公司同时有几个项目在进行，可能会有人力资源安排不足的风险，另外也可能有技术人员流动的风险。管理风险主要有：有些分公司不配合，认为系统会将他们管的更严，存在抵触情绪；项目验收的风险：合同验收条款需要更明确三、 对风险进行定性和定量的分析和估算风险分析就是对已经识别出的风险做进一步的定性和定量的分析，分析出风险发生的可能性以及可能对项目造成影响的后果，评定风险的优先级。我们主要采用了概率和影响矩阵，对风险清单上的风险进行科学的分析，通过风险值计算公式：风险值=风险概率风险影响值，来确定每项风险的具体风险值，随后按风险的可接受程度，进行风险的优先级排序，对风险登记册进行更新，风险优先级高的我们单独做了标识，提交给公司高层领导。四、 制订风险应对规划在识别风险和分析风险的过程中，我们也同时制订了风险应对规划。通过考虑风险的重要性、成本有效性、应对的及时性、项目环境中的现实性、干系人接受承度等，并采用责任矩阵，对每一个风险指定了相应的责任人。针对识别出的技术风险，我们制定的应对措施是通过客户方介绍，与被集成系统的开发公司沟通联系，了解其接口详细信息以及实现原理，在可能的情况下邀请其开发人员作为我方技术指导。这样基本避免了因系统集成接口问题导致整个平台无法按时完成的风险。对于识别出的需求风险，通过与客户方领导沟通，解释了我们的担忧，由其安排一位主管业务的副总配合项目推进，通过召集分公司共同开会，统一思想，求同存异；对于客户暂时不能明确的需求，我们组织技术专家与客户召开会议，通过演示类似项目的功能特性，启发引导客户逐步确定了系统功能和实现方法，逐渐将需求明确固化，最终形成客户认可的项目需求规格说明书，。另外执行了单一接口人制度，由客户方安排其信息中心经理作为项目对接人，对需求变更进行统一扎口，避免了需求无限制扩展的风险。对识别出的人力资源方面的风险，我们首先估算了项目所需的人力资源，以及进入项目组的时间和历时，通过对比公司人力资源日历表，对发现的资源冲突与公司沟通寻找解决办法。对于可能的技术人员流动的问题，在组建项目团队的时候，我们首先与公司各部门经理进行沟通，请其优先安排那些工作积极在职时间长的员工，另外对某些重要的工作确认了备用人选，在项目执行过程中，做好项目团队建设和管理工作保证团队的稳定。五、 监控风险风险监控就是在项目执行过程中持续的对风险进行监控，根据风险的变化情况进行应对规划的调整。同时识别可能的新的风险