百丽鞋业-企业分析

百丽鞋业商业模式分析过去的 20 年，百丽鞋业在中国经济快速发展的背景下，正是通过几次成功的转型，成长为中国鞋业龙头企业。今天的百丽鞋业，同 样面临着与其它鞋类企业一样的宏观环境压力，鞋企纷纷转型进入内销市场，竞争越来越激烈， 需要通过转型来强化核心竞争能力；与此同时，百丽鞋业依靠其过去所形成的竞争优势，在现有管理框架内还能承受得住这种压力， 又会对变化产生一定的惰性。这就使其在面对外部环境变化进行转型时有了更多的不确定性，且其转型的目的更多着眼于企业的可持续发展。这些数据和资料表明： 中国是鞋业大国而非强国， 但中国在鞋类产业的独特优势， 能支撑中国发展为鞋业强国；中国鞋业在全球产业链中以中低端产品加工贸易为主，处于微笑曲线的底部，附加值低； 中国鞋业的发展过渡依赖出口， 外部环境的变化让出口导向型的发展模式受到挑战；中国本土是巨大的鞋类消费市场，且增长潜力巨大； 中国鞋业进入产业转型的关键时期，企业需要通过调整主动迎接新的发展机遇； 中国已经培育出了一批优秀的企业和企业家，已经有能力承接中国鞋业更高发展目标。1 百丽鞋业企业概况1991 年，百丽鞋业在深圳成立， 1992 年 3 月 8 日，百丽生产出第一双鞋。 用不到二十年的时间， 百丽从一家小工厂成长为千亿级市值的蓝筹企业，拥有包括品牌、设计、生产、零售在内的完整业务体精品资料系，在全国三百个城市直接经营近两万间零售店铺，成为中国最大、 全球第二的鞋类企业。 二十多年的创业历程， 百丽探索并积淀了富有内涵的管理思想，创造了勤奋、务实和分享的企业文化，培育了优秀 的行业技术人才和管理团队， 为公司进一步成长为全球领先的鞋类零售企业创造了良好的条件。百丽鞋业经过22 年的飞速发展，已经成为belle以品牌为龙头的系列自有品牌产品研发、采购、生产制造、分销及零售，以及国际 著名品牌代理零售为一体的香港上市企业。公司2013 年全年实现销售收入 362.5亿元，实现利润近45 亿元，当之无愧成为中国最大的鞋类零售企业。百丽经营着 belle 、teenmix 、tata 、staccato 、senda 、basto 、jipijapa 、millies 、joy&peace 、15mins 、skap 以及 mirabell 等自有鞋类品牌， bata 、cat 、clarks 、hush puppies 、mephisto 、merrell 等代理鞋类品牌。同时，百丽的运动服饰业务代理经销包括 nike 、adidas 、puma 、converse 、mizuno 等品牌。据中国行业企业信息中心统计，2013年度，以销售额计国内女皮鞋市场排名前 10 名中，有个品牌属于百丽鞋业，它们分别是百丽（第一），天美意（第二）、他她（第三），思加图（第四），百思图（第五）和森达女鞋 （第九），其中百丽女鞋已经连续 18 年排名第一；森达男鞋居男装皮鞋市场排名首位。截至 2014 年 2 月 28 日，百丽集团在中国大陆拥有自营零售店19177 家，在香港及澳门拥有自营零售店 156 家。百丽国际在深圳、东竞、江苏建湖、 安徽宿州及湖北姊归设有5 个制造基地， 配备世界先进水平的智能化产品设计、高效率生产设备， 以及完善的产品质量检测系统，年产量超过4000 万双。2010年 9 月 6 日，百丽国际正式晋身为香港恒生指数成份股， 市值权重占比0.99% 当时以超过150亿美元的总市值晋身香港恒指蓝筹股之列， 在全球上市鞋类公司中市值仅次于美国耐克公司，排名第二位。中国的制鞋行业在经过自改革开放以来的一个以规模扩张和低 成本为主要特征的快速发展期， 随着宏观经济环境在近年来发生的巨大改变，尤其是年金融危机所带来不利影响将大部分未来得及应对的制鞋企业逼到了绝境。 这些企业被当作落后产业不再有政策扶持，被发达市场通过反倾销等构建的贸易壁全进行围剿，被成本的急剧上升挤压着本就微薄的利润空间危则思变，不同的鞋企都在寻找自己新的生存之道，他们急需通过转型找到一条新的发展之路。百丽鞋业抓住了中国经济发展的机遇，并通过几次成功的转型，发展成为中国鞋业龙头企业， 也责无旁贷需要承担起带领中国鞋业突破现有发展困局的重任。 今天的百丽鞋业， 一方面面临着与其它鞋类企业一样的宏观环境压力， 以及鞋企纷纷转型进入内销市场，竞争越来越激烈，需要通过转型来优化核心竞争能力；另外一方面，百丽鞋 业依靠其过去所形成的竞争优势， 在现有管理框架内还能承受得住这种压力， 又会对变化产生一定的惰性。这就使其在面对外部环境变化进行转型时有了更多的不确定性， 且其转型的目的更多着眼于企业的可持续发展。百丽鞋业发展里程碑：1987年，百丽鞋业创始人在香港注册了百丽商标，标志百丽品牌的诞生。1991 年，深圳百丽鞋业有限公司成立，经营范围为生产鞋类产品。1992 年，这一年的3 月 6 日，第一双百丽鞋下线，这一天也成了百丽企业的诞生日。1994年，成立丽港鞋业（深圳）有限公司，负责制造集团旳鞋类产品。1998 年，香港成立思加图品牌，幵展香港区零售业务。1999 年，收购天美意品牌，在国内开始天美意品牌业务。2003 年，成立 tata 品牌，开展在澳门经营产品零售业务。2006 年，取得运动服饰品牌nike 、adidas 中国全国代理（不含港澳） 资格，并成为两大品牌重要合作伙伴，进入体育代理零售领域。2007年，百丽国际于香港联交所上市，并相继收购妙丽品牌和江苏森达鞋业。2008年，收购美丽宝公司，旗下品牌包括美丽宝和真美诗等。2010年，自营门店总数超过家，并加入恒生指数成份股。2012年，成立周年，收购bid step公司，成立 15 分钟品牌。2013年，收购巴罗克公司股份开展服装业务，收购龙浩公司，并入旗下 skap 等品牌。2 主营业务状况百丽的业务由 2 个部分构成：鞋类业务和运动服饰业务。按照2013 年的经营数据，鞋类业务占销售收入的 61.3% ，运动服饰业务占 38.7% ，另外百丽业务主要集中在中国大陆地区， 该地区营收占其全年收入的 95% 以上。鞋类业务经营的品牌包括自有品牌和代理品牌。 自有品牌主要采用纵向一体化的经营模式，包括产品研发、采购、生产制造、分销及 零售。代理品牌的经营方式主要有品牌代理和经销代理两种。其中品牌代理的方式，除了品牌所有权归属外， 运营上与自有品牌差异不大， 主要采用纵向一体化的经营模式；经销代理的方式下， 货品向品牌商采购，公司仅负责零售和分销，不涉及研发、制造和品牌营销。对于 部分代理品牌， 公司正逐步从纯粹的经销代理转向部分产品自主研发、生产，以降低成本，提高供应链弹性。运动服饰业务目前以零售代理为主， 包括一线运动品牌 nike 和adidas ，二线运动品牌 puma 、converse 、mizuno 等。一线品牌与二线品牌的划分，一方面是基于业务的重要程度， nike 和adidas 销售额占运动服饰业务销售总额比例接近 90%, 另一方面是考虑营运、管理以及绩效上的差异与共性。3 百丽鞋业发展历程中的关键转型3.1 ome与品牌经营二十年前， 经济全球化和中国改革开放带来的国际产业分工，使得“三来一补 ”等 oem 性质生产贸易在我国迅速发展。包括制鞋行业在内的众多制造企业都选择为国际品牌进行的oem模式进行经营，并获得了不错的收益，打造中国自己的品牌是当时几乎没有的理念。但百丽的创业者凭借对中国鞋业现状和发展趋势的深刻洞悉和独到 理解，判断在未来市场竞争中，品牌将至关重要，而鞋业作为进入门滥比较低的行业， 中国的资源优势使打造自有品牌参与市场竞争成为可能。百丽在 oem 发展业务不到 1 年，便重新调整了企业发展的方向，即：创自主品牌，不做贴牌加工生产；全力培育产品研发队伍， 提高产品设计开发的原创能力，不做来样加工；树立品牌形象，强化品牌宣传，淡化企业宣传； 品牌价值决定品牌市场影响力，重视品牌价值感，突出品牌含金量， 品牌经营以中高档产品形象定位，向高端发展。这样的品牌意识贯穿在百丽的整个发展历程中，令其从一开始就有意摆脱了代工者（的路线，用品牌铺垫出高起点，奠定了百丽成功发展的基调。3.2 制造工厂与零售商与现在的绝大多数订单生产企业一样，百丽成立时主要从事订单加工和鞋类产品制造，产品通过批发给代理商进行销售。1995年， 百丽销售代理商出现为了短期利益开始代理竞争对手产品的情况，百丽管理高层开始认识到， 销售网络也是一种极其重要的资源，代理制模式下的经销商可以凭借其掌握的销售网络与制造商讨价还价，获取更多拓展市场的支持， 如果只是简单的制造商将很难取得竞争主导地位。于是毅然作出了一个当时在旁人看来无疑于自杀的决定：不再发展代理商，将代理商手中库存全部收回，全力发展自营销售网络。这 是百丽最终执女鞋市场牛耳最重要的决定。事实证明，通过与16 家个体分销商签订独家分销协议， 到联合成立百丽投资有限公司订立类似的独家分销安排，并于2004 年中国政府放宽外商投资零售业的限制后将全部零售网络资产转移到百丽国际，百丽始终控制并投入大量资源发展终端零售网络。 2006 年，百丽获得 nike 、adidas在中国内地的分销权，切入代理零售业务，扩大了零售业务规模。得益于鞋 类业务强大分销网络和高效供应链管理能力，使百丽迅速成为、 等在中国最大零售商， 挤身中国最大的运动服饰代理零售商之一。年通过与巴罗克深度合作进入服装零售市场。遍布国内市场的自营零售网络形成的强大渠道资源， 结合垂直一体化的管理模式，成为后期百丽快速发展的依托， 百丽定位也顺利实现了从制造工厂到零售商的完美转身。3.3 单一品牌到多品牌百丽为了占领不同的细分市场，曾经尝试在百丽品牌下开发“金百丽”的产品系列进军高端市场，但仅仅相隔两个月时间，“金百丽 ” 系列产品就经历了从上市到打折快速处理的过程。百丽管理者通过失 败的尝试意外发现了女性对时尚类产品的品牌忠诚度不高，行业集中度较低， 单一品牌很难获得较高的市场占有率，必须通过多品牌经营 获取规模优势的奥秘。1998年幵始，百丽先后通过自创、并购、代 理等方式新增了众多品牌。 依靠百丽自营销售网络优势，这些品牌都通过快速复制百丽品牌的经营模式快速成长。不同档次和风格的品牌 覆盖了鞋类消费市场的主流消费人群，并渗透和占据不同的细分市场， 通过多品牌的规模效应，取得了较高的市场份额。3.4 资本运作与企业并购与其他在境外上市、 迅速走红的民营企业一样， 百丽背后也有私募基金的身影。 为了筹集开店资金， 2005 年 9 月 12 日，百丽获得摩根士丹利旗下的cdhretaillimited两家基金公司以及鼎晖投资旗下的的战略投资万港元， 分别认购百丽当时总股本的。 私募基金的适时介入，促使百丽开始由产业扩张向资本扩张过渡。招股前夕，国际 知名奢侈品公司路易威登（lv）和鼎阵旗下 cephei基金作为基石投资者，分别认购了百丽国际的2.7% 和 0.9% 股份，lv 母公司的加盟， 令百丽国际的品牌效应更加凸显。2007 年 5 月 14 日，百丽国际以上限 6.20港元定价，冻结资金超过4337亿港元，突破了工商银行上市创下的 4156 亿港元的纪录，成为香港资本市场在招股过程中最受资金追捧的公司。通过成功上市， 百丽国际共募集资金12.8 亿美元，即 99.95亿港元，上市当日市值500亿港元，成为香港上市公司中市值最大的零售企业，被香港媒体捧为“内地零售市值王 ”。百丽上市募资后，通过继续快速开设新店，提高在二三线城市的市场占有率， 以及先后收购了妙丽、森达、美丽宝、skap 等品牌，通过大举并购完成了品牌布局，再次进入快速发展阶段。3.5 百丽鞋业历次转型成功的经验总结百丽鞋业能经受住20 多年市场竞争的洗礼，构建起一个如此强大的鞋业经营王国， 显然与历程成功转型密不可分。 而其能成功转型， 以下几个因素极其重要。专注。百丽在发展的过程中，无论怎么转型，都一直专注于中国本土市场和鞋类行业这一目标市场，经受住了多元化、 国际化等风潮的诱惑。这让百丽充分利用中国本土消费市场快速增长所带来的机 会，集中全部的能量在自己熟悉和擅长的领域深耕细作，逐步确立起在行业的领先优势。遵循基本规律。 每次转型之所以成功， 基于其在运作过程准确捕捉到了事物发展的一些基本规律，并遵循而不是违背这些基本规律进行管理创新活动。 女性消费的偶发性特征决定了要把丰富的产品呈现在她们经常走过的地方； 时尚产品生命周期短的特征决定了快速响应会成为决定竞争结果的关键能力；我们是普通人， 普通人都会犯错误的人性认识决定了在企业运作的关键环节需要设置有效的纠错机制预防风险。这些一般人已经习以为常并认为毫无价值的基本规律被百丽提炼出来并作为决策的重要依据。快速反应。快速反应是百丽最核心的基因：一方面，百丽通过 一系列制度安排确保供应链能快速运行，积极响应市场需求的变化； 另一方面， 百丽人已习惯为实现快速反应而不断进行变化和调整，甚至融入了每个百丽人的血液， 这无形中消除了转型可能遇到的主要阻力，使得管理层对市场的变化能迅速决策，并且能快速落实并有效执行。（ 4）优秀的管理团队。领导者作为企业的大脑，直接决定了转型是否能发生与推动。 转型失败的企业， 或由于领导者对过往成绩的恋恋不忘、固步自封，或由于领导者盲目自信、投机冒进。而由董事长邓耀和 ceo 盛百椒所组成的百丽管理团队，无疑是股东和职业经理人合作的典范。 一个仁厚大度的伯乐知人善用，一个睿智务实的经商奇才运筹帷幄，一起推动着百丽的成长。4 财务状况百丽具有明显的轻资产运营特征，其2014年 2 月 28 日的财报显示，固定资产仅占总资产的17% ，而无形资产则占到11% ，2013 财年净资产收益率高达41.5% ，但公司的资产负债率仅14.6% ，说明百丽依靠其业务能力而非加大财务杠杆来提升公司的盈利能力。百丽与其它通过占用上游供应商资金进行扩张的企业不同的是，其主要依据周转天数基本在30天左右的应收帐款节奏来同步确定应付帐 款的付款期限，达到 “借鸡生蛋 ”的效果。百丽在近年的经营过程中，都表现出非常优秀的业绩水平，近5年的财务概要如表所示。2011年以前，百丽在保持非常强劲的规模增长的基础上经营溢 利率逐年提高， 但年度受宏观经济环境及零售市场变化的影响，规模增长明显放缓， 且经营溢利率有所下降， 但财务结果仍能反应出其经营中的几个亮点：（1）稳定的盈利能力鞋类零售市场竞争的加剧限制了产品的提价空间，而内部运营中快速上升的各项成本压力无可回避，这给企业的盈利能力带来极大挑战。百丽近几年也面临着这方面的挑战：一方面随着竞争加剧以及倚重的传统百货渠道客流被网购和购物中心的新兴渠道稀释，百丽一直保持良好的同店销售额增长明显下降：另一方面作为传统行业雇佣大量制造工人和店铺零售店员， 人工成本的刚性上涨且并不能通过效率提升进行消化； 与此同时， 百丽在国内的部分经营实体所享受的税收优惠政策到期，税率由前几年的15% 左右逐步回升到2013 年的 25% 左右正常水平。 在诸多不利条件下， 百丽依赖其传统的竞争优势以及管理水平提升，始终将经营溢利率控制在15% 以上的水平。（ 2）合理的存货控制鞋类产品的生命周期短， 意味着存货控制对企业至关重要，存货不足，容易损失稍纵即逝的潜在销售机会，存货过多，大量季末促销 将会对毛利造成压力，更为重要的是过季存货将占用企业大量资金， 近而降低资金使用效率， 侵烛利润， 严重的甚至使现金流出现问题导致企业生存困难。 百丽通过快速补货的机制保证满足销售需求的同时将库存控制在较低水平。年存货周转天数为天，其中鞋类业务天，运 动业务天，这一数据均比国内同行业竞争对手有较明显的优势。良性的现金流百丽通过多品牌战略构建的强大鞋类经营王国， 使百丽比竞争对手具有明显的规模优势， 结合在商场开专柜的直营模式， 使得百丽与百货商场商定的回款条件比较理想，每年应收帐款平均回款周期在30天左右，保证了持续稳定的现金流入。在此基础上，相对稳健的财务政策使百丽在扩张过程中量入为出，基本使用自有资金进行再投资，资产负债率极低，基本不存在债务风险。长期经营过程中，百丽 在银行保持有相当规模的结构存款和现金以抵御未知风险，2014年2 月 28 日的规模达到97 亿。充足的现金流使百丽有机会坚持与供应商的伙伴关系和良好商业信誉，在其非常强势的市场地位的背景下， 2013 年度应付帐款平均周转天数仅22 天，这使得百丽能从全供应链的合作中获取收益从而维持具有高度竞争力的成本结构。5 管理模式百丽采用纵向一体化的业务模式（见图， 在倡导产业分工和轻资产经营的今天， 百丽的纵向一体化业务模式似乎有点另类，实际上这是百丽获取竞争优势，从而实现持续增长和高额利润的关键。为了使这一业务模式能真正发挥作用，百丽通过一系列制度安排和多年苦心经营， 形成了自己的核心竞争力， 从而支持企业长期稳定的增长。具体表现在：广泛的全国性零售网络百丽直接控制及管理广泛的全国性零售网络，通过零售终端保持与消费者的持续接触， 快速准确获取市场信息， 从而帮助管理层作出准确、及时的决策，同时这些信息也将成为设计、市场等相关环节的 有效输入。另外，百丽将零售店铺布局在人流最为密集的百货商店， 直接将品牌和产品呈现在目标客户最容易经过的地方，无形中承担了品牌和产品推广的功能。 全国性零售平台也有利于引入新品牌和新业务。成功的多品牌策略百丽成功凭借多品牌策略成为中国最大鞋类零售商，同时通过不同品牌的不同市场定位争取不同的消费群体。多品牌策略使得百丽旗下产品可以面向不同年龄、 性别和收入的客户层面， 从而为公司提供来自不同顾客群的广泛而多样化的收入来源。多品牌策略亦可以帮助企业在一个市场集中度比较低的市场，单一品牌难以取得较高市场占有率的情况下，通过多品牌扩大市场份额，获得规模增长。（ 3）以市场为导向及快速应变的供应链纵向一体化的业务模式使百丽可以直接对供应链上的所有主要环节实施最有效的控制， 并调节生产配合市场需求。 纵向一体化的管理模式，为百丽通过供应链的高效协同实现根据市场导向快速反应提 供了基础。密集的终端零售网点与消费者直接接触，获取市场信息， 并快速反馈支持产品研发。 通过控制大多数企业选择外包的制造环节，精心打造的多品种、 小批量共线生产的柔性生产模式，可以做到补货周期只需要至天， 有效支持零售环节控制首批订单的比例而以补货为主的运作模式，尽量做到货品与市场实际需求一致， 既有效控制库存， 又降低折扣，因此能获取比同业竞争对手更高的毛利率。（ 4）分权管理模式及总部管理监控百丽将中国市场分为十个销售区域，并将货品采购及销售管理的权力下放至地区层面， 总部则负责在集团层面上协调及监督业务营运。中国地域宽广就决定了这是一个多元化的市场，消费者的生活需求和审美情趣，以及与鞋类销售有明显关联的气候因素都有明显的地域特 征。设置个销售区域并实现分权管理模式，扁平化的决策程序可以更好适应快速的市场变化。（ 5）经验丰富及有效激励的管理层除了对中国零售业有深刻的认识以外，百丽总部、各销售区域及生产部门的所有高级管理层均为百丽的股东。百丽独特的文化和分散股权激励机制， 使得高级管理层利益与股东利益一致，既保证了管理层极其稳定有利于行业经验和知识的积累，又能有效的管理及传达和执行公司的价值观，同时还能有效防止分权管理模式下的职务风险， 这对百丽持续成功和发展至为关键。6 外部环境对企业未来发展的影响百丽作为一家直接服务于普通消费者的零售公司，其发展与中国宏观经济发展和社会变革息息相关。中国经济正步入转型阶段，一方面外部市场环境更加复杂和多变， 另外一方面也能切实感受到当前市场中孕育的巨大商机， 深厚的市场机遇与潜在的商业风险共存。外部环境对百丽未来发展的影响主要体现在：百丽业务的发展与经营状况更多取决与中国消费零售市场的发展阶段与长期趋势， 持续受惠于中国消费者的成长与消费市场的起。经济增长方式转型以及扩大内需的政策，将逐步对居民消费产生长期的积极影响。 城镇化进程和消费升级这条主线，将持续驱动公司长期业务拓展与成长。中国消费零售市场的持续健康发展，是由中国经济由 “外向型 ” 和“投资拉动型 ”向“可持续型 ”转变的发展阶段所决定的，为中国消费者不断提高生活素质的诉求所驱动，这是一个长期的向上趋势，并不会因为短期的经济周期因素而改变。短期的经济调整恰恰有利于行业 整体的转型升级， 营造更好的市场竞争环境。 政府已经开始通过调整最低工资标准、 提高个人所得税起征点等措施加大首次分配中工资所占比重， 在居民人均收入快速增长的同时，低收入群体工资增长尤其迅速。按照目前的趋势， 政府仍将继续出台相关政策保证居民财富能得到较大幅度的增长，消费品零售市场的目标客户群将逐步扩大。中国的鞋类与运动服饰产品市场，渗透率依然很低， 鞋类消费的市场规模和消费档次都将随着消费品零售市场的发展有大幅度提升。中国经济转型从长期来看将推动消费品零售市场的发展， 但在短期内必然会带来阵痛， 企业经营面临经济增速放缓、 消费预期下降、调控政