论如何做好集团化人力资源管理.docx

论如何做好集团化人力资源管理摘要当今中国社会经济发展正经历着新形势，增长由快速增长转变为中高速增长，从结构来看，正在进行产业结构全面的升级，从动力来看，由资源、要素拉动转变成创新拉动，在经济大势仍存在诸多不确定性的情况下，未来一个时期内企业注定将面临更多的挑战。随着我国经济快速迈向市场化、全球化、知识化和信息化，企业集团人力资源管理的水平，必须得到不断地提升，以保障企业集团的战略发展需要。站在集团层面怎样对成员企业各层级人力资源管理进行定位，建立怎样的人力资源管理体系，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合。本文将结合集团化人力资源管理的概念和内涵，分析实施集团化人力资源管理的重要性和必要性，从管控模式、观念转变、人才管理、企业文化四个方面阐述如何做好集团化人力资源管理。关键字管控模式 观念转变 人才管理 企业文化正文如何做好集团化人力资源管理，首先要明白什么是集团化人力资源管理。集团化人力资源管理是指通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化，从而实现企业集团的战略目标。企业集团化人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。2012201320142015研发904107811911941销售113167243246生产86186718702571管理352481974899让我们先看一组数据，这是海格近几年人员结构图。从技术研发到职能管理，人员总数在近几年均实现较大幅度增长。当组织规模较大，而且人员问题因为人员数量和组织层级显得更为复杂时，人力资源管理职能就会较多。站在集团层面怎样对成员企业各层级人力资源管理进行定位，建立怎样的人力资源管理体系，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合？一、管控模式 企业的人力资源发展会经历三种管控模式，也体现着一种由低到高的层次递进。首先，操作管理。对于初创期的企业人力资源体系和制度不很完善或人力资源人员素质不是很高的情况。由集团本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施下属企业只负责实施很少或不需要差异性改进-属于集权程度极权程度极高的管控模式。 其次，战略管理。企业进入成熟期管理体系相对完善有明确的规划和战略，并且需要对市场变化作出快速反应的下属公司进行管理。对下属企业人力资源体系建设进行政策性和专业性指导对“选”、“育”、“用”、“留”等专业模块的核心职能进行战略性管理和监控-下属企业在自主开展人力资源管理实践的同时重要管理事项均需经集团公司审批。最后，财务管理。集团公司人力资源部门作为人力资源咨询服务中心面向集团管理层、集团本部员工及集团参/控股公司提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务下属企业自主制订并实施人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程。目前海格所处的是战略管理层，正在向财务管理层转变。在集团化管控方面，海格的具体措施是探索建立集团化评优体系，开展子公司人力资源评估、培训与交流活动，加强人力资源管理授权体系建设。海格公司倡导以绩效管理为导向、目标管理为工具的薪酬管理策略，建立一套与市场接轨且具有竞争力的、对内公平合理且富有弹性的薪酬管理体系。 海格公司薪酬管理体系的政策原则是。竞争性原则：公司将根据每年市场薪酬数据的调查结果，结合公司的经营状况，对员工的薪酬进行评估，使公司的薪酬水平具有市场竞争力。合理性原则：在岗位分析评估的基础上，建立合理公平的薪酬体系和价值评价机制，在统一的规则下，让员工对收入产生预期。激励性原则：通过绩效考核，使员工的收入与公司业绩和个人业绩直接挂钩，激发员工积极性。 透明性原则：员工工资和工资等级应严格保密，加强薪酬制度在制定与完善过程中员工的参与度，薪酬制度要让员工清晰明了、可预期。目前的集团公司的人力资源的工作大都只是被动着收集团总人力数据、颁布公司人事命令、集团政策及制度的制订以及监督各子公司人力资源使用现况等。所从事的工作大都还只是事务性人力资源工作工作，如何从行政事务的工作角色转型到战略角色是大一挑战。 海格公司的一系列制度和体系建设，使得组织的人力资源管理工作非常规范，分工明确，责任到位，人力资源经理也能够从繁杂的事务性工作中解脱出来，参与组织人力资源管理战略的制定和人力资源管理的经营目标指导人力资源各专业部门的活动。人力资源从日常人事行政工作中剥离出来，并重在做好各部门的协调工作，保证人力资源管理活动的系统性和有效性。 鉴于海格公司人员现状和体系建设现状，需进一步做好以下三个方面：管控集中、资源集约、服务集成。在有效整合集团范围内人力资源、完善自身流程体系、提高人力资源队伍素质的基础上逐步放权，对人力资源体系管控做到分而不散、集而不乱。人力资源部由以人力资源政策监督执行中心为主的功能转型人力资源专业顾问服务功能，最后转变成人力资源顾问服务中心功能。二、观念转变人力资源部若想为企业战略发展提供支点，就必须清楚整个集团发展方向，及了解集团组织的核心竞争力是什么？集团现有的人才是否足够？现有的人力资源管理政策及制度是否需要调整？现有人力资源信息系统是否能够满足？而子公司与集团公司之间的人力资源政策是否一致？在更大更复杂的环境中，人力资源职能可以承担更多的责任，甚至可以更加专业化、市场化。这就需要我们转变自己的管理理念。上面提到的人力资源部战略定位和职能的转变，重在观念上的转变。职能定位和功能区分可以根据权责来界限，但工作思路和工作理念要有一个彻底的转变。集团公司经营层要转变理念由人事管理转变成人力资本，由人力是成本转变成人力是资本，可以增值。从支出的角度上考虑，人力确是成本，这是传统的思维模式，省一点钱就等于为投资者、股东多赚一点钱。如果我们把关注点放在这个上面，我们的管理注重的是对员工的压榨，长期以来会出现许多看不见的破坏，其隐性的成本增加，形成了人力的浪费和其他支出的加大。因为任何企业的营利其实靠的都是投资，这种投资不局限于金钱，包括技术、人脉等各种资源的积累和运用。集团公司经营层如果能把人作为一种投资，很好的加以运用和发挥，那无疑是一笔最大的财富。三、对人才的态度决定企业发展的高度当今社会一切的竞争根源，归根结底是人才的竞争。对于核心人的管理最为重要。得人才者得天下!企业人力资源管理工作的主要环节是选才、育才、留才、用才，只有牢牢抓住、把握好这几个环节，才能管好、用好人才这笔最大最宝贵的资本，才能发挥出人才最佳个体效能，为企业做出更大的贡献。1）善于识别和重用人才说到识人用人，我们可以参照一下三国演义。刘备三顾茅庐寻访诸葛亮就是最为突出的表现。孙权主张用人不疑、疑人不用，善于宽容他们的过失。曹操善于慧眼识才，惜才和重才，用人不拘一格、不求全责备。但在人才使用方面，关羽作为”中央空降”干部，能力自不必说，而辅佐关羽留守荆州的干部团队文官武将均不能独当一面，致使取了益州却丢了重要根据地荆州。而且诸葛亮在对待魏延的问题上明显是有偏见的，不能尽展人才所长，终究是个遗憾。2）善于培养人才三国中数吴国在这方面工作做得最为出色，前期先后换了四任总经理：周瑜、鲁肃、吕蒙和陆逊，均能较好的胜任本职工作。其中周瑜赤壁之战挫败曹操，吕蒙夺回荆州，陆逊火烧连营七百里，业绩均可圈可点。尤以陆逊的发现和培养，堪称培养人才的表率。而三国演义中的诸葛亮在这方面做得较差。诸葛亮事必躬亲的工作态度，说明人才培养工作不能满足企业的需要。诸葛亮病故之后，总经理之职由蒋琬继任，管理团队配置为“蒋琬为丞相、大将军、录尚书事；加费袆为尚书令，同理丞相事；加吴懿为车骑将军，假节督汉中；姜维为辅汉将军、平襄侯总督诸处人马”。用费袆的话说就是“我等皆不如丞相（诸葛亮）远矣”。最后人才短缺竟到了“蜀中无大将，廖化作先锋”的程度。 二十一世纪是知识经济的时代，人力资源已成为最重要的战略资源。海格公司非常重视人才的培养，通过多种途径提升组织学习能力，包括卓越领军人才培养，开通海格培训微信平台、海格微文化社区，试行培训积分管理，推行培训预算授权管理与过程监控，推行年级管理新措施，ELN培训管理系统投入使用等。要实施有效的人力资源管理，组织管理者必须要善于选拔、培养和使用人才。首先要慧眼识才，在选拔人才的过程中，要杜绝各种私心杂念、不求全责备，真正做到唯才是举。其次在使用人才的过程中，要充分信任、大胆授权，实现才尽其用，这是落实科学人才观的关键之所在。最后，要善于培养新人，集团层面人才培养的严重失败，导致后期工作的失败。四、企业文化是企业发展的灵魂 企业文化基因的天然缺陷会让一个貌似强大的人心涣散，土崩瓦解。有了健康的企业文化，企业的凝聚力和归属感都会增强。共同的价值追求，经营理念的统一以及行为规范和管理制度的一体化，是企业集团良好运营的灵魂。从海格通信成立之初，便将“营造充满活力的如家的学习型组织”作为我们的企业愿景，并倡导三个互相：“互相欣赏，互相依存，互相信任”。在一个组织中，当彼此信任度越高，管理就越少，彼此方便，成本自然下降，工作也越愉快。当然，这一切的前提就是陈华生总经理强调的“管理角度的信任就是行为、结果可预期”。相反的，彼此猜忌、防范、围堵、监督，不但降低生产力，工作也被动，不愉快。这就是海格强调“沟通海格的管理主题词”的初衷。因此，我们致力于营造良好的组织文化氛围，重视员工的满意度，提升员工对组织的荣誉感和参与感，我们期盼通过上下的共同努力，让员工更加愉悦地工作，以便获得更好的生活质量，拥有更多可对外津津乐道的话题，因为“工作是生活的一部分”，这也是我们举行本次八一庆祝活动的宗旨。 海格的企业文化，如果我们细心研究会发现，深深烙上了杨海洲的印记，杨海洲董事长创立并推行如家海格的企业文化，亲自指导荣誉制度体系建设和创新，在不断激励着无线电集团海格通信同仁为共同的事业努力奋斗。无线电集团海格通信董事长杨海洲指出：荣誉带给我们的不应仅仅是一种的赞扬，更多地是一种鞭策、是一种责任。在荣誉获得的同时，也赋予了我们这样的责任：我们要用自己的行动彰显它所倡导的精神，并努力做到更好。只有这样才能无愧于这个称号，也只有这样，才能做到如广州无线电集团海格通信文化所倡导的，“组织就是通过一批人的全情投入，出色工作，带领、影响一批人，从而完成每一个单独的人都叹为观止的事业”。企业文化的形成需要长期潜移