员工敬业度管理指南(优秀经理版本).doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除员工敬业度管理指南（优秀经理版本）我们还要经理做什么？ 彼德是一家玻璃公司的高级主管。如果你问他，经理的职责是什么，他就会翻着白眼，不屑一顾地回答：我知道，每个人都想当经理。问题在于，大部分人对如何“管理”人一窍不通。他们只想到加薪、大办公室和头衔，还有对别人发号施令的机会。我们必须停止用当经理作奖励，而应多奖励在职的优秀经理。坦率地说，我见过不少人被提拔为经理后，原来会做的事不做了，而要做的事他们却不会，结果既害自己，又害部下。说真话，我们还要经理做什么？优秀经理希望每个员工都感受到一定的压力彼德的话不无道理。在许多组织内，经理的作用己不如过去重要。说真的，许多经理己成为企业速度和灵活的障碍。既然要求每个员工都自我激励，自我依靠，自我管理，在各自的团队中高效率地工作，那还要经理做什么？没有一个组织花得起钱雇一大批经理整日签署文件、批准程序和监视别人。然而，优秀组织与此看法截然不同。它们认为，经理的主要职责是帮助手下员工释放其内在潜能。无论多么现代、时尚和完美，没有任何体系、流程或自我管理的团队能取代一名优秀的经理。这是因为，优秀经理在团队的员工之间，员工与顾客之间，员工与组织之间建立情感联系。他们就象情感工程师，在员工中刻意激发企业所需要的情感反应。对一个组织而言，最关键的工作是联系所有的员工，帮助他们发挥其独特才干。这项工作无捷径可走，必须一个一个员工去做。在优秀组织中，这就是经理的职责。敬业的员工全身心地投入每天都使用其天生优势的工作。比喻地说，员工敬业就象一辆状态完好的汽车，每个齿轮都正常运转，驾驶起来得心应手。Q12对工作环境进行及时监测，随时发现齿轮的误差。如果齿轮失调，阻碍车辆正常行驶，经理的责任就是排除故障。而如果齿轮运转正常，经理就必须时刻关注，使机件长期保持最佳状态。在商业的赛道上，经理根据比赛需要挑选最合适的车辆参加，帮助它们达到最佳状态，然后一这是最重要的一退到一旁，不加干涉地看它们成功。优秀经理希望每个员工都感受到一定的压力。界定正确的结果能产生这种压力和动力，推动员工朝着一个明确的目标努力。优秀经理善于创造性地应对不同的环境优秀经理善于创造性地应对不同的环境。他们尽可能地对要达到的结果进行测量、评估和排序。如果遇到困难，他们就和员工交谈，了解他们喜欢什么样的评估方式，因为他们希望员工成为绩效评估的主人。如果有人断言，“我的工作无法测量，”他们不为所动。既然象美国总统这样复杂的工作都能测量，其他工作也不能例外。凡是不能测量的工作都不是真正的工作。世界各地的所有公司中，都有优秀的经理。问题在于，平均仅有十分之一的经理（和五分之二的员工）本能地释放人的潜能。衡量一个优秀组织的标准是坚定不移地解放人性，让它开花结果。高明的经理变“普通”的员工为敬业的员工。他们识别和理解手下的员工，但他们最重要的功能是打开员工的情感“开关”，让才干的电流点亮与之适配的岗位。无论多忙，优秀经理始终牢记在心的是具体的工作要求、员工的个人优势和需要达到的结果。优秀经理的四要诀优秀经理达到目标靠的是简单的四要诀：1选拔员工时，他们注重才干，而不仅是经验、智力或决心。2提出要求时，他们注重正确的结果，而不是具体步骤。3激励员工时，他们注重其优势，而不是弱点。4培养员工时，他们注重才干与工作的匹配。而且他们用Q12作指南，理解和培养他们的员工。优秀经理如何管理Q12每个优秀经理都知道他手下的员工在这十二个条件中所处的位置。优秀经理一方面根据四要诀释放和发挥员工个人优势，一方面几乎本能地在他们的工作场所创造这十二个条件。他们深知，惟有在最好的工作环境中，员工才能发挥才干和创造佳绩。1界定正确的结果。敬业过程的第一步是对一项工作提出基本要求。这包括两个基本的问题：“我知道今天的工作应达到什么结果吗？”和“我知道今天的工作结果达到了吗？”很多经理往往关注界定“正确”的步骤，而不是指导具有不同风格的不同员工达到正确的结果。一流的经理告诉我们，他们首先界定正确的结果，然后让每个员工寻找适合于他们的达标路径。通过发现其各自的“阻力最小的路径，”员工才能真正成长。优秀经理了解并珍视员工的不同风格和节奏，真心鼓励他们充分使用自身才干。他们鼓励员工大胆负责。一名优秀经理这样说：我过去为一家大型娱乐公司工作。那里的工作描述就象刻在石头上一样明确无误。然而，其中都是大实话，就好象求购汽车的广告要求它有四个轮子一样。OK，每辆车都有四个轮子，要不它怎么跑？可是速度、安全装置、动力、油耗、外形，更不必说性能，难道都不重要吗？工作分析大多沦为各种活动的简单罗列，与商业结果毫无联系。它们包含如何进行这些活动的规则，但对个人优势却视而不见。不仅如此，工作分析对绩效不分优、中、差。那它们有什么用？无非是引导企业走向平庸。我成百上千次地发现，明星员工的业绩靠的不是工作分析中已有的内容，而恰恰是没有的内容。2提供必需的工具。如果经理不充分重视员工技能与工具的结合，个人或组织就可能付出高昂的代价。例如，许多组织迅速进入电脑时代。销售人员配备了电脑，以帮助他们更好地管理时间和客户，并与总部保持联系。然而，这些员工是否具有使用电脑的技能和知识，甚至兴趣，却无人过问。公司的习惯对策是培训。于是，销售员被送往培训班，以求提高其电脑接受度。此举对部分销售员奏效，他们开始喜欢和使用新工具。但其他人至多学了一些皮毛，大部分时间用电脑打牌和上网玩。如此，公司花的巨资都打了水漂。有一家公司在这个问题上打破常规。一名五十多岁的经理召集手下开会，首先承认自己有电脑恐惧症：我知道我们都应当喜欢它们，但我不。我也不喜欢掌中宝那类新发明的小玩艺儿。可是，我们必须学会用它们。鉴于此，我要这么干。今年，我要你们每个人都带你们的儿子或女儿到班上来，教你们用电脑。如果有人对此感到不安，那就信我一回。我的女儿十一岁，她知道在电脑上比我高明得多，而且特爱教我两手。你知道吗？我真的开始相信她。这样，我们在家里就有一些事能相互讨论和一起做了。有时“工具”的定义是比较宽泛的。操作层面上的问题，例如需要一把新椅子，是一目了然的。但另一个层面上的问题就没那么简单。在今天的扁平化组织中，所有员工都接受相同的信息，身份的高低取决于薪资和业绩，而不是在公司架构中的位置，以往最被炫耀的头衔已不再重要。鉴于此，员工开始寻找新的线索，来界定他们的社会地位。材料和“玩艺儿”就成了这样的标志。于是，一名员工就可能要求经理在他办公室里放一张会议桌，理由是，“张三屋里有一张，而我跟她一样重要。”这当中还有一个人情的因素。鉴于地位的标志减少，员工更加重视与经理的关系。他们最关心的是，“经理觉得我的为人和工作怎样？他给我多少认可？”优秀经理对此有充分的认识。他们把决定权交给员工，同时提出相应的标准，例如：“这一新工具或设备将如何帮助1）你自己；2）我们公司；3）我们的顾客？”这样做能开阔员工眼界，澄清所需结果，并改进员工与经理的沟通。它还帮助经理摆脱传统的“父母”角色，使员工真正成为负责任的主人翁。一名职业介绍所的经理回忆说：当卡拉要求一间更好的办公室时，我知道她是希望唤起我的注意。由于办公楼装修，很多人都在搬家。她告诉我，她应当有一间窗更多的办公室，因为去年她完成的职业介绍在全所排第一。我知道她的收入已经超过其他代理人，但这一要求仍出乎我的意料。卡拉不是那种到处伸手的人。随后，她告诉我，她的成绩没有获得公司的公开认可。她希望向别人展示她挣来的胜利品。为此，她必须通过我。当我问她，一间大办公室将如何提高她的业绩时，她结结巴巴地说，“我想大办公室会让求职者刮目相看。不过，说实话，这对他们做什么工作毫无影响。”她接着说，“一间漂亮的办公室能大大增强我的自尊心，但是我现在知道，它不会增加营业额。你知道什么真的有用吗？一把舒服的椅子，这样我与客户交谈时，就不必来回扭动了。”我同意了。卡拉挑了一把最适合她的椅子。3挑选才干。高明的经理确知每个工种所需要的具体才干。他们驳斥那种短视的陋见，“某些工作简单得不需要任何才干。”优秀经理无一例外地告诉我们，无论什么工种，他们手下的明星员工都展现了思维、感觉和行为的独特模式。例如，最能干的饭店前台职员能在与顾客接触的前七秒钟内获得对方的信任。出类拔萃的电话服务员和推销员有“第三只耳朵”，能在电话上或当面与顾客进行视觉和感情交流。出色的会计能从数字中看出规律，“听到”其中的寓意和故事。优秀经理认为，行行出状元。他们的任务是界定每个工种所需要的才干，然后挑选最适合的人。如此，员工就能每天都做他最擅长做的事。虽然不同经理的做事风格各不相同，但是，他们几乎无一例外地首先测定每个员工的主导才干，继而判断他的优势。接着，他们与每个员工个别接触，实地观察和总结他的才干、现有知识水平和技能。并且，他们保持与员工的对话。优秀经理深知，管理的核心在于：与每个员工建立紧密的个人关系。在与员工交谈时，经理往往问及员工天生喜欢哪些活动；哪些活动他们学得快，并使他们获得满足；他们喜欢自身工作的哪些方面；哪些事情他们最痴迷，等等。优秀经理发现，如果员工觉得缺乏所需技能或才干，他们对十二个条件的看法就可能打折扣。同样，如果他们觉得自身工作没让他们发挥其天生才干，他们也会采取类似态度。优秀经理们经常问自己以下的问题：员工的工作要求是否准确恰当？若否，就应进行调整，以确保员工的工作与其才干实现匹配。优秀经理根据球员的特点制定比赛策略，而不强求每个人削足适履。员工的工作中繁文缛节是不是过多？顶级经理力图根据所需结果而界定工作，避免“做事的标准方式。”员工的工作需要进一步说明吗？高明的经理善于对员工举镜子，及时进行绩效反馈。值得注意的是，当事人往往看不清自身优势。员工往往需要经理指点，才能获得自信。员工的工作得到足够的重视吗？员工会不会因为公司不重视，而觉得自身工作毫无价值？若如此，优秀经理会认真测量员工的业绩，并唤起大家的注意。他们力图使每个岗位上的优秀员工获得应有的认可和尊重。一家投资银行的一名主管说：杰克刚加入公司，到邮递室工作时，他做事井井有条，兴致勃勃，稳妥可靠。但不久后，他发现，别人并不认为他的工作有什么重要。许多人见到他不打招呼。他很少听别人说“谢谢”。不出所料，他开始懈怠，送信拖拖拉拉，包裹到了也不管。虽然我知道不该为员工怠工而辩护，但我想我能改变杰克对自身工作的态度。一天，我和他一起去送信，一边解释信寄给谁和为什么。我告诉他，公司交给他的信封里装的都是有关客户的财务信息。我说，很多人做不好他这一行，因为他们容易丢失文件或放错包裹。每个人都需要杰克做好他的本职工作，尽管有的人存有偏见。杰克当时一言不发，但从那时起他的工作大为改观。一天，他递给我一个信封，内有一个纸条，上面写着：“你是对的。谢谢提醒我，我的工作也很重要。杰克。”4关注每个人的优势。在优秀经理眼中，有效的认可有以下特点：它的性质是积极的，而且是对良好表现作出的迅即的、实时的反应。此外，它有很强的针对性，力求对表扬对象产生最佳影响。许多组织都有正式的认可和表扬计划，但效果有限。这或许是因为这些计划往往不向员工说明，他们为什么受表扬一是利润、产量，还是什么。人们往往认为，表扬都是主管或经理作出的，但是盖洛普在对优秀经理的研究中发现，员工同样珍视来自同事和顾客的表扬。鉴于同事对一项工作是内行，他们的夸奖就格外珍贵。多长时间表扬一次呢？一般而言，大约每周一次。频繁表扬是至关重要的，因为每当员工做一件事，都应该有某种结果。而这些结果将决定员工是否重复这一行为。什么样的表扬方式最好？优秀经理知道，渴望认可和表扬是人的通性，但表扬确有一定之规。首先，表扬必须与结果相联；只要表现出色，可以一周多次表扬同一名员工。其次，表扬必须因人而异，可以预测，真心实意，切忌滥用。滥施表扬对谁都没有好处。一名销售经理说：我是一名销售经理，手下管着六七个十分老道的销售员。我上任之初，就对表扬有了全新的体会。我们是一家高技术公司，历来推崇优秀销售员的价值。我上任后，发现我的部下不仅才干出众、技艺超群，而且相互情同手足，使我佩服得五体投地。开始时，我和他们一起拜访客户和潜在客户。每次访问回来，我们都要进行讨论。我天性积极，总要借机赞美每个人的优势，以及哪件事做得好。但我始料未及的是，他们竟然反客为主。拜访归来，销售代表们开始表扬起我来，说我这件事或那件事做得多么好。我当时真有些发懵。但是他们的赞扬帮助我进一步认清我的职责一为他们和客户服务，而不是相反。我的价值究竟是什么？是使他们对公司的价值最大化。而这一点在我参加的所有管理培训中都没有提及。他们对我的及时表扬澄清了我的角色。这对我教育深刻，使我终生难忘。5关心很重要在良好的工作环境中，员工有足够的安全感，敢于试验、挑战、分享信息、相互支持、甚至犯错误。在这样的环境中，员工不怕经理和公司“坑”他们。如果员工不被关心，这一切就不可能发生。良好的人际关系是良好工作环境的凝聚剂。经理的作用只是定调子。对于优秀经理，关心一个他们将来有可能解雇的人是不是不可思议？完全不是。一流的经理将“关心”定义为“帮助每个人成功”。他们深知，有时这意味着解雇某个人，因为他们认识到，如果公司不能给员工一个他们能做好的工作，那么解雇他们实际上是对他们的关心。也可能当时不好受，但优秀经理一想到员工离职后能放开寻找从长远看更适合于他们的工作，就会感到宽慰。优秀经理和主管真心关心共事的员工，设身处地为他们着想。让他们满足的事，莫过于员工的成长和进步，即使有的员工超过他们。优秀经理深知，他们和员工的朝夕相处在很大程度上决定了员工对整个组织的看法。与此同时，优秀经理懂得，关心员工并不等于和他们一起下馆子，请他们来家作客，或向他们吐露隐私。有的经理喜欢这种风格，有的则不然。然而，尽管风格各异，所有的经理都笃信，让每个员工都感到经理关心他是管理的诀窍。在优秀经理眼中，关心是一种投资，而不是为了混熟。重视每个人才是其核心所在。优秀经理与员工建立关系没有规定的“步骤”。他们懂得，关系是不能强求的。尽管如此，他们在建立相互信任的良好工作环境上有一些相同的做法。以下是他们的忠告：不要假装。如果你作为经理并不关心你的部下，你就不应假装关心。你有两条出路：或者找一名真心关心员工的拍擋，或者退出管理。告诉他们。你可以视情选择时机和风格，但是逐一对你的直接下属明说，“我关心你的成功”，会很有效。别以为他们知道。因人而异。感到被人理解是一种强烈的情感。问员工一些具体的问题，他们有什么优势，有什么期待，喜欢什么样的表扬，喜欢多长时间谈一次心，等等。总之，了解你的部下。贯穿始终。鉴于每个人的风格和需求都不同，你无须一视同仁，但你在一些问题上必须贯穿始终：根据绩效评价每个人；帮助每个人成功。你必须言行一致，惟此才能获得员工信任，而信任是关心的基础。一名经理说：我的一个朋友和我一样，在工厂管着十几个人。他们生产冰箱；我们生产芯片。如果比较“风格”，我俩截然不同一但是我们的手下都是一流的干将。每年六月，我的朋友都要大办一顿野餐，邀请全体部下；到了十二月圣诞节时，更要大办筵席，与员工同乐。大家都会来，就象回家一样。他告诉他们带上孩子和相机，还给每个人准备一份逗笑的小礼品。由于他平易近人，全体员工都觉得受到了尊重和关心。但我与他不同。我不会请一名员工外出吃饭，就象我不会长出翅膀去飞一样。对我来说，工作关系就不应离开工作。但这不等于对员工漠不关心。我不可能这样。我的做法是了解他们的个性特点。有的人喜欢你拍他肩膀。有的喜欢你对他笑和翘拇指。有的喜欢私下交谈。有的喜欢当众被夸奖。无论我用什么方式，他们都知道我对他们的关心是真实的。我们亲密相处，就象我朋友和他的员工一样。6寻找适配一流的经理对手下员工的发展进行投资。以下是他们的做法：他们帮助员工区别天生才干和技能（一件事怎么做）与知识（事实型或经历型）。才干自然形成，无法创造；而技能和知识都能学会。他们在头衔和薪酬问题上善于创新。他们善于打破公司在头衔和薪酬上的常规，帮助员工在各自的优势领域成长和进步。他们使用试用期。在大部分组织中，员工难以决定自己的职业发展。如果他们尝试新职位而失败，没有人会赞美他们敢于了解自身优势和弱点。相反，他们会被视为“失败者”。对于这一问题，一流经理的做法是，允许员工尝试新职，但事先与员工商定，过一段时间共同进行结果评估。如果一切顺利，员工就继续新职。而如果本人或经理认为新职位不适合，员工就回归原职，而无须蒙受耻辱。尽管有时协调起来不无困难（员工试用期内原职位由谁顶替；如果员工回归原职，顶替者如何安排），但一流经理自有办法。一家数据处理公司的一名经理说：我手下有一名女数据录入员。她主动提高工作指标，希望每月完成五十万次录入。她做到了。接着，她又提出每月一百万的目标，也达到了。最终，她每月完成三百四十万次录入，而且误差率不断下降。你猜她对我说什么？“每次我提高指标，都对自己有了新的认识。”如今，时髦的词不再是“终身雇佣”，而是“终身受雇资格”。优秀经理却看到全新的含义。对他们来说，员工终身就业就是在他们擅长的工作岗位上发展和成长，继而不断增加自身的价值。7倾听员工的呼声。让员工士气大伤的，莫过于把他们排除在直接影响其工作的重大决策之外。经理们深知，未经征求员工意见，就宣布与他们有关的决定，最容易是员工觉得自己无关紧要，无足轻重。为什么员工说，他们的意见无人理会？原因有二：1员工的意见未受到应有的认可。员工们并不总是对着经理而来。有时，他们希望经理的上司或另一个部门的员工倾听他们的呼声。有时，他们希望听众是他们的同事。对他们而言，找对听众至关重要。优秀经理始终先问，他们要对谁说。2经理虽然并不一定要对员工言听计从，但一名优秀经理始终注意征求他们的意见。同样，优秀经理从不轻易否定任何意见，因为这必然使员工厌恶、气愤、继而损及工作。此外，经理必须诚实。如果决定已经作出，他们就会解释理由。有话明说不仅有助于沟通，而且能赢得尊重。一家医院的化验室主任说：我遇到过一次十分棘手的情况。我手下有十个员工，他们对如何评定工作资历意见不一。有人认为，只能算在本单位的工作时间；另一些人则主张，所有的工作经历都算数。然而，他们都认为，这事不能由我一人说了算。他们希望公司的头来决定。我觉得这样做对，就对他们明说。我说明了自己的观点，即所有的经历都该算。但我又表示理解，一些在这里工作多年的人有顾虑，怕外人后来居上，拿高薪和高福利。最后的决定征求了全体员工的意见，并向他们作出充分解释。虽然有人抱怨了一通，但他们接受了决定，因为他们的感情受到了尊重。8帮助每个人找到意义。优秀经理认为，他们的一个重要职责是把公司的目标或使命具体化。他们的做法是用员工能够理解的方式向他们讲解公司使命，继而帮助员工把公司的价值和他们自身的价值项结合。优秀经理是这样做的：讲明组织的目标。不同的组织用不同的词汇来表述“目标”，如“使命”、“愿景”、“核心价值”，等等。无论用什么词汇，关键的问题是，“对这家公司来说，什么最重要？”一家公司可能重视利润、顾客服务、创新，或三者之和。无论怎么排序，经理必须学会用员工的语言来表述它们。帮助员工把自身价值与公司价值相结合。不同的员工有不同的价值。有的酷爱竞争，有的重视服务，还有的看重技术精通。无论其价值体系如何，经理的责任是把公司的目标与员工的工作相结合。显而易见，除非经理了解每个员工的价值观，他是做不到这一点的。优秀经理通过交谈和日常观察来了解员工的价值观。与此同时，他们注意将“战略”和“目标”相区别。“目标”是一家公司不停跳动的心脏，是决定公司地位和影响的核心力量。“战略”则是对“我们如何到达目标？”这一问题的动态的回答。每逢新的战略出台，经理都要强调其对实现整体目标的支持作用。经理们帮助员工把自身工作和价值与组织的整体目标联系起来。一家医药公司的公关部经理说：我手下有一名年轻员工，大约六个月前上的班。一天他来找我，对我说，“我真不知道自己整天在忙些啥。”这使我大出所料，因为他活干得相当不错，每天通过e-mail向员工介绍新药的进展。我问他是什么意思，他说，“我看不出我做的工作有什么贡献。我知道所有的科研人员都在做大事，也知道公司的核心价值是生命。可我的位置在哪里？”我告诉他，他的工作具有创造性一他善于把专业信息变成大众语言，传递给每个人，深受许多不从事研发工作的员工欢迎一因而十分重要。他把高深的技术资料简化成通俗的小片断，把它们大众化，使没有高级医学学位的人一比如我一都能理解。我告诉他，科学家做不来他做的事，他们的创造力跟他不同。这时，他的看法改变了。有时，你看明白的事，员工并不一定明白。所以，务必讲清他们的本职工作对大局所做的贡献。9我们同舟共济。优秀经理明确界定“质量”的含义，并确保员工和顾客在质量上取得共识，即：本部门的每个员工都理解并同意顾客对质量的期待。此外，他们还关注公司的质量标准。本部门的每个员工都理解和同意公司对“高质量业绩”的定义吗？如果有人不同意，优秀经理就会了解其中原因。无论其定义如何，优秀经理都关注员工对质量的承诺。他们发现，员工在团队中定位是否适当会严重影响其对质量的承诺。一流团队的标志是，员工对每个岗位都有共同的理解，而每个岗位上的员工都能用其所长。有的员工之所以在质量上打折扣，往往是因为其个人优势与工作要求不匹配。这时，经理就有责任帮助他们重新定位。许多组织把“质量”定义为“没有次品和错误”。结果，管理层往往误导员工文过饰非。一流团队的经理深知，人非圣贤，孰能无过？吃一堑，才能长一智。在这种开放的环境中，“质量”被定义为“员工识别问题和寻找解决方案的过程”。不仅如此，员工从实践中还获得一条重要的经验：在不少情况下，如果发生问题，只要员工及时承认，并迅速解决，顾客的忠诚度反而会增强。总之，在这样的班组中，质量问题被视为一种改进产品或服务的挑战，其最终目的是增强顾客的忠实度。另一个与质量承诺有关的问题是员工和部门之间的合作。常有这样的情况：员工抱怨同事不注重质量或其他部门不支持他们的工作。对此，优秀经理在判断问题的基础上，及时组织员工讨论。他们往往敢于牵头，召集两个部门集思广益，解决问题。这样做决非易事，但员工深信，优秀经理遇到这类问题不会坐视不管。一家医院化验室的主管说：我们这里的部门之间可谓剑拔弩张，战火纷飞。我的部下抱怨另一个部门做事拖泥带水。对方听后大怒，找上门来评理。我向员工个别了解问题所在，得到的回答因人而异。有的抱怨他们拖拉。有的指责他们出错。还有的说他们封锁消息。尽管众说纷纭，结果都是一样的：病人护理质量下降。我去找那个部门的经理，可他说，他的部下对我们部门提出相同的指责。无奈中，我们召集全体开会，以求澄清事实。结果，我们发现，两个部门的员工不思相互支持，而在相互较劲。他们忘掉了大局，忘掉了他们的竞争对手不是对方，而是伤病。通过纠正员工的思想偏差，问题就解决了一大半。10我需要你时，一定有求必应。优秀经理认为，如果员工精诚团结，密切合作，如果他们不必担心别人背后使坏，他们就能取得最高的效率。优秀经理深知，他们的团队成员需要相互信任。优秀经理鼓励员工建立和维持工作中的友谊，因为友谊增进信任，而信任提高效率。在优秀经理眼中，友谊是团队的凝聚剂，往往能决定一名员工的去留。为了培养工作中的友谊，经理们能做什么呢？虽然他们不能强求，但经理们能创造一种有利于友谊发展的氛围。优秀经理善于提供各种“课余”机会，帮助员工增进相互了解，例如一同乘车、阅读、垂钓、打球、学习小组，等等。不少人还使用一种盖洛普提倡的小组会方式，称为“让我们相互认识”（“focus on you”），由每个员工与大家分享他们的兴趣、爱好、计划、期望和目标。一家家具店的客厅部经理告诉我们：杰夫刚来时，十分孤独。他不容易，因为我们其他人都比他来得早，大家都熟了。于是我们请他一起去吃饭，其间有人说他喜欢足球。杰夫说，他也喜欢，还在大学踢过校队。不久后，他俩一起去看了一场球赛。以后，他们在班上总在一起评论球队和得分。他们说话用自己的语言，聊的都是外国球员、球队和其他使他们入迷的消息。使我入迷的是杰夫的行为。他一反常态，变得兴致勃勃了。下班前，他和他的朋友会讨论销售和顾客。他俩的业绩都有提高。这很有趣，是不是？11看看你走多远了。所有的员工都需要获得反馈，以了解自己取得多少进步。他们渴望对团队作出贡献，需要一些标志来测量自身成长。优秀经理们都是高明的反馈专家，认为他们的一个重要职责就是帮助员工看到自身进步的标志。他们不满足于一年一度的绩效评估，而是时刻关注并不失时机地指出每个人的细微进步。一流的经理对此己习以为常。我们的研究表明，不同的经理进行反馈的风格各不相同。他们每个人都采取最适合于自身需要的风格。以下是世界优秀经理的一些惯常做法：定期举行一对一的交谈。虽然即兴的反馈经常发生一在大厅里，或驾车从会议返回的路上一但结构规范的反馈效果更佳。经理们设计一份通用的反馈表，然后根据具体的工作情况与每个员工单独见面。反馈注重于个人的进步和优势。记录每个人的成功。优秀经理关注每个员工的成功，并把反馈和表扬相结合，在团队成员中传播。此举是实时发生的一就是说，表扬紧跟行动或事件。就象一架“立拍得”相机，随时记录员工的成就。要求员工记录他们的学习过程。杰出经理爱用的绝招之一，就是鼓励所有的团队成员记录他们的学习体会和成果。记录的形式各异一可以用一张简单的白纸，也可以用正式印制的“绩效日志”一一切取决于组织或经理的风格。重要的在于鼓励所有员工识别，然后记录自身进步，继而不断增强上进心。年初与员工进行“发现式”的交谈，询问每个员工的个人目标和评估方式，以及他们的个人优势和运用方式。此后，每个季度与员工进行一次简短而主题明确的会面，讨论员工下一季度的主要目标，以及达到目标的策略。此外，经理们特别注意了解员工为达到目标，需要什么帮助。总之，每次交谈都从界定结果开始。优秀经理对每个员工进行评估后，就能回答下列问题：他们对目前的工作，哪些方面最喜欢？他们对原先的工作，哪些方面最喜欢？什么吸引他们到这儿来工作？什么使他们安心工作？他们有什么才干、技能和知识？他们对于目前的工作有什么目标？他们希望多长时间讨论一次他们的进步？他们会主动说出自己的感受，还是要别人去问？他们有什么个人目标和承诺？他们受过什么最好的表扬和认可？他们跟哪个经理关系最好？为什么？一家汽车经销店的经理说：我的一些员工设计了他们自己的“报告”卡。他们每月都记录来了多少顾客，卖了多少车，等等。六个月后，他们会做一次半年评估。他们告诉我，他们从中受益匪浅，了解了自身能力，明确了改进和学习要点。更重要的是，他们看到了自己在短时间内取得的进步，继而增强信心和自豪感。12组织通过员工而学习。不同的人对学习的机会有不同的定义。有的员工认为学习就是参加培训和听课。有的认为是提升。还有的认为是特别的项目和任务。优秀经理不忙回答这些问题，而是重在调查，以了解每个员工是如何定义个人“机会”的。优秀经理认识到，学习决不仅仅限于课堂技术培训。例如，项目完成后，组织员工参加项目总结会，就是一种学习。通过总结，员工重温成功和失误，继而获得一种感悟。同样，员工能从同事那里学习某件工作的基本步骤。他们还能参加各种内部的讲座，或每月参加几次个人辅导。读几本推荐的书，写一些心得和体会，也是一种有效的学习。优秀经理认为，寻找机会学习和成长是员工的自身责任。顶尖的经理认识到，他们是不可能教会任何人任何事的。他们所能做的一切，就是创造一个有利于员工学习的氛围。经理的责任是提供各种学习的机会，同时制定有关规则，帮助员工选择。而员工的责任则是进行选择，并监测自身的学习过程。为了帮助员工达到这一合理的目标，优秀经理刻意了解每个员工的特点，特别是他们的优势、才干和技能。他们关心员工的方方面面，例如，他们为什么接受现在的工作，什么使他们安心工作，他们做好工作需要建立什么样的关系，他们喜欢的表扬方式，和他们在组织内的目标，等等。高明的经理和员工从不满足现状，而是不断寻找新的更有效的工作方法。一个非盈利组织的营销经理说：我的一名员工克服重重困难，安排了一次大型的年度会议。来宾很多，包括不少来自海外。她作了大量协调工作，包括会场预定，展示资料，以及数次会议。这是一项十分复杂的工作，因为许多来宾希望多听几场来自不同组织的演示和报告。事后，她对我说，由于会议的国际性质，她受益匪浅。她告诉我，“我必须仔细倾听别人的意见。这不仅是因为人们的口音不同，而且有不可忽视的文化差异。如果我掉以轻心