基于价值链分析的企业核心竞争力塑造- 天津财经大学.doc

天 津 财 经 大 学硕士研究生毕业（学位）论文 基于价值链分析的企业核心竞争力塑造The Framing of Enterprise Core Competence Based on Value-chain Analysis专 业 会 计 学年 级 2003级硕士研究生姓 名 王 艳 芹导 师 韦 琳教授 二零零五年六月摘 要 随着我国改革开放的不断深化和社会主义市场经济的不断发展，以及我国加入WTO，特别是进入21世纪以来，我国企业面临着越来越激烈的市场竞争，企业间的竞争已不仅仅是某几个企业之间的竞争，而是以核心竞争力为基础的整个价值链的竞争。本文首先介绍了价值链的概念、研究现状和发展趋势，并指出本文所研究的意义。本文以迈克尔波特的价值链理论为基本框架，从价值链的概念、内容、价值链分析的步骤出发，结合作业成本法，从作业链价值链的优化角度进行作业管理，引入核心竞争力的概念和特征，分析了价值链管理同核心竞争力的关系，提出了塑造企业核心竞争力的切实可行的方法。 本文以国华门窗厂为例，以价值链理论、结合作业成本法，分析了国华门窗厂的竞争优势和其在生产经营管理中的不足，并为其核心竞争力的塑造提出了切实可行的方法。 关键词：价值链 价值链分析 作业成本法 核心竞争力AbstractWith the deepening of our reform and open-door policy as well as the development of socialistic market economy, our enterprises are facing the increasing intense market competition in the wake of our entrance in WTO, especially after we step into the 21st century. The competition, which is no longer only among several enterprises, has Become one of the whole value-chain on the basis of core competence, This article presents us developing tendency and point out the significance of study.Based on the framework of theory of value-chain, the article deals with the concept and content value-chain and its analysis procedures combined with Activity-based costing and introduce the concept and features of core-competence from the standpoint of bettering activity-value chain and value-chain. Thus, it analyses the relation between value-chain management and core competence and pus forwards practicable approaches to forming core competence.Exemplified by Guo Hua Door and Window Factory, the article analyses its competitive advantages and deficiency in management by using the value-chain theory and activity-based costing method and brings about the practicable solutions to forming its coer competence. Keyword: value-chain value-chain analysis activity-based core competence 目 录摘 要ABSTRACT引 言 I第一章 企业价值链分析与作业成本法1一、 价值链的概念、模型及特点二、 价值链分析的概念、分类三、 价值链分析的内容四、 价值链分析的具体步骤五、 对价值链分析的评价六、 价值链与作业成本法第二章 核心竞争力的相关理论一、 核心竞争力的概念二、 核心竞争力的特征和构成要素三、 核心竞争力的判断第三章 价值链分析与核心竞争力一、 价值链分析是增强企业核心竞争力的有效途径二、 塑造企业核心竞争力是价值链分析的根本要求第四章 基于价值链分析的企业核心竞争力塑造一、 优化企业价值链二、 塑造核心竞争力第五章 国华门窗有限责任公司核心竞争力塑造的案例分析一、 国华门窗有限责任公司的概况二、 国华门窗有限责任公司的价值链构成分析三、 国华门窗有限责任公司的核心竞争力分析结束语参考文献后记引 言一、 选题背景及意义 进入21世纪以来，企业的生存环境发生了翻天覆地的变化，特别是科学技术和Internet技术突飞猛进的发展使传统的企业生产模式对市场的反应显得越来越迟缓和被动，我们无时无刻不受到时代变革对经济和企业的影响，为了摆脱困境，人们开始寻求解决问题的方法，在过去，人们一直在亚当斯密的分工理论的指导下进行管理、作业，分工成为传统管理模式的主要特征并一直持续到企业再造理论的产生， 为了提高企业的竞争力，越来越多的企业开始由纵向思维转向横向思维，通过和供应商建立合作伙伴关系，将资源的利用与控制空间拓展到合作伙伴，从而获得了更大的生存空间，即价值链(Value-Chain)管理的思维模式。二、价值链与核心竞争力理论研究现状综述1.价值链理论的研究现状价值链（Value Chain）的概念是美国哈佛大教授迈克尔波特（Proter,ME）于1985年在它所著的专著竞争优势（Comtetive Advantage,New Yorrk:The Free Press）中提出的，迈克尔波特指出“竞争优势归根结底产生于企业为顾客所创造的价值，或者提供同等效益是采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余” ，迈克尔波特断言：一个企业要有竞争优势，必须创建自己高效的价值链。因为企业之间的竞争不但使企业个体之间的竞争，还是企业所处的价值链之间的竞争，通过与竞争对手价值链的比较，可以揭示决定优势的差异所在。20年来，价值链理论获得了很大的发展，已经成为世界各国研究企业竞争优势的行之有效的工具，Porter的价值链被人们认为是传统意义上的价值链，较偏重于以单个企业的观念来分析企业的价值活动和企业与供应商、顾客可能的连接，从中获得竞争优势。后来Peter Hines把Porter的价值链重新定义为“集成物料价值的运输线”。与传统的价值链相比，Hines价值链与传统价值链的作用方向相反，他把原材料和顾客纳入他的价值链，把顾客对产品的需求作为生产过程的重点，理论作为满足这一目标的副产品，而Porter的价值链把利润作为主要目标；另外Hines的价值链强调基本活动的交叉功能，例如在技术开发、生产作业和市场之间，并把信息技术归类为辅助活动。1993年，约翰沙恩克和菲哥芬达拉加在波特研究的基础上将价值链的含义延伸。他们认为：“任何企业的价值链都包括价值生产活动的整个过程。这个过程包括从最初的供应商手里得到原材料直到将最终产品送到用户中的全过程。” 此论断把企业看作是价值生产过程整个系列的一部分。Jefferey FRayport和John JSviokla于1995年提出了开发虚拟价值链的观点，认为当今每个企业都在两个世界中竞争，即物质世界和由信息构成的虚拟世界，而后者则指电子商务这一新的价值增长点。他们认为，创造价值已经被描述为价值链模型，而在波特的价值链中，信息知识被看作是一系列价值增值活动中的支持元素，信息技术只是产生价值的辅助因素，而其本身不是价值的来源。虚拟价值链人一阶段创造价值包含5项活动：收集、组织、选择、合成和分配信息，通过这些活动收集的原始信息可以增加价值。目前，国内集中关于价值链的理论还不太多，比较典型的有张继焦博士的价值链管理，他认为，价值链理论将企业的业务过程比做成一个价值链，即怎样将生产、营销、财务、人力资源等结合起来，使他们形成关联的整体，他还指出，当前决定企业成败的因素在于实现价值链管理，即定期重新审视设计古里企业的核心能力和主营业务，不断优化业务流程和信息流，提高企业核心竞争力，从而获得企业的持续发展。关于价值链理论的研究文章近几年来也逐渐增多，较早的是大连理工大和上海交大，其中栾庆伟的评价企业竞争优势的价值链分析法发表于1992年第12期的中国软科学，经济学家厉无畏的变革价值链，提高竞争力和价值链的分解与整合发表于2000年第12期的上海经济，上海财经大学夏云宽的企业战略价值链分析发表于1998年第5期的价值工程,迟晓英、宣国良2001年1月发表在国外经济与管理上的价值链发展综述,我国在价值链方面的研究还处于引进和消化阶段 ，并且在创新上才刚刚起步。2.核心竞争力理论的研究现状自从20世纪80 年代以来，企业战略管理理论的研究重点从市场定位逐步转移到企业竞争优势的获得和保持上来，并由此产生了企业的能力理论。尔后逐渐演变成两相互独立又互相补充的学派资源学派和能力学派。如果说资源学派侧重于对资源的研究，强调战略资源的有价值、稀缺、不可模仿和不可替代性，那么能力学派则侧重于对核心能力的研究，认为核心能力是竞争优势的源泉，对资源的配置和能力的整合也是核心能力的一部分。1990年，普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在哈佛商业评论上发表的企业核心竞争力（The Core Competence of Corporation）一文标志着核心竞争力理论的正式提出。随后他们又对这个问题惊醒了一系列的研究，其中比较著名的是他们在1994年出版的竞争大未来一书。在普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和哈默（Gary Hamel）发表企业核心竞争力（The Core Competence of Corporation）一文前后，许多专家学者都对核心竞争力理论提出了自己独到的见解，比较典型的有理查德R尼尔森（Richard R.Nelson，1991）提出了“动态的企业能力”理论；多罗斯罗纳尔多巴顿（Dorothy Leonard-Barton）在核心能力和核心刚性：新产品开发管理上的矛盾一文中，对核心能力包括的内容作了具体论述；1996年，雷戴维、荷提迈克尔A在通过超级学习（meta-learning）和战略内容获得动态的核心竞争力中提出了“一个企业的核心竞争力是一套能培养独特的战略成长途径的包括定义问题、解决问题”的见解；哥特贝斯特（Geert Duysters）约翰 哈哥多（John Hagedoorn）于2000年在题为世界计算机领域核心竞争力与绩效的关系一文中讨论了核心竞争力的不同唯独与绩效的关系，同时也对并购和战略性技术联盟从外部获得核心竞争力的问题进行了研究。 目前，有关核心竞争力的观点有很多，其中比较典型的有以普拉哈拉德和哈默为代表的整合观、以巴顿为首的知识观和以拉法和佐罗为代表的文化观。国内学者在国外学者关于核心竞争力的理论基础上也提出了各自的独到见解。国务院发展研究中心主任陈清泰在上海财富年会上说：核心竞争力是指一个企业不断地创造新产品和提供新服务以适应市场的能力、不断创新管理的能力、不断创新营销手段的能力。这个概念突出了企业的适应能力和创新能力；战略学家管益忻认为：核心竞争力是以企业核心价值观为主导的，旨在为顾客提供更大、更多、更好“消费者剩余”的整个企业核心能力的体系；白津夫博士将核心竞争力定义为企业资源有效整合而形成的独具的支持企业持续竞争优势的能力。中国社会科学院副院长陈佳贵认为，核心竞争力主要是指企业在生产经营过程中的积累性知识和能力。尽管如此，我们国内的核心竞争力理论目前还不完善，还有待于发展，有待于真正将核心竞争力理论与企业的发展结合起来，以达到理论与实践的真正结合，使理论不再是空洞的理论。本文就是从价值链分析的角度来研究企业核心竞争力，指出如何塑造企业的核心竞争力，从而指导我们的实践。第一章 企业价值链分析与作业成本法一、 价值链的概念、模型及特点1.价值链的概念“价值链”这一概念由迈克尔波特（Proter,ME）于1985年提出的，它是指企业为生产有价值的产品或劳务而为顾客发生的一系列创造价值的活动，每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，所有这些活动都可以用价值链表示出来。产品的生产过程既是价值的形成过程，同时也是各种费用的发生和产品生产成本的形成过程。从价值的形成过程来看，产品的价值是从其各项活动中创造出来的，其各项活动的进行过程也就是其价值的生成过程，企业的各项生产经营活动构成了相互联系的生产链，生产链也就是价值链；从成本的形成过程看，生产经营过程也就是成本的生成过程。所以，价值链是同时反映成本和价值的作业的集合。企业的价值链活动不仅包括进货后勤、生产作业、外部后勤、市场营销、销售服务等这些基本价值活动，还包括起辅助作用的辅助价值活动，如企业基础设施、人力资源管理和技术开发等。2.价值链模型根据迈克尔波特（Proter,ME）的价值链概念，价值链的基本模型可以用图1-1来表示辅 企业 基础 设施 利助 人力 资源 管理活 技 术 开 发 润动 采购 内部后勤 生产经营 外部后勤 市场销售 服务 利 润 基本活动 图迈克尔波特著陈小悦译竞争优势M华夏出版社北京1997 P371-1基本价值链价值链是企业创造价值的各种生产经营活动的集合，波特把企业的各种价值活动分为两大类：即基本活动和辅助活动（见图1-1）。涉及任何产业的各种基本活动都有五种基本类型（见图1-1）。每一种类型有可依据产业特点和企业战略划分为若干显著不同的活动：（1）内部后勤 与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和供应商退货。（2）生产作业 与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，例如机械加工、包装、组装、设备维护、监测、印刷和各种设施管理。（3）外部后勤 与集中、存储和将产品发给买方有关的各种活动，例如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、订单处理和生产进度安排。（4）市场和销售 与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买有关的各种活动，例如广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道关系和定价。（5）服务 与提供服务以及增加或保持产品价值有关的各种活动，例如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整。对于不同的产业，每一种类型对于竞争优势都可能是至关重要的。对于批发商而言，今后和发货的后勤管理最为重要；对于像饭店和零售商店这样以提供服务为主的企业而言，外部后勤在很大程度上根本不存在，而经营则可能是关键；而对于告诉复印机、计算机网络、数控机床等技术复杂程度较高的生产企业，服务则可能成为竞争优势的核心来源。所有类型的基本活动都在一定程度上存在并对竞争优势发挥作用。迈克尔波特著陈小悦译竞争优势M华夏出版社北京1997 P3940辅助活动则可以划分为四种类型：企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购。企业基础设施由大量活动构成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理。它与其它辅助活动不同，通过整个价值链而不是单个活动起辅助作用，依据企业是否是分散化经营，公司的基础设施可以是自我支撑的或在业务单元和母公司之间分担。企业的基础设施虽然有时仅仅被视为间接费用，但它确是竞争优势的一个重要来源；人力资源管理是指与各种人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动，人力资源管理不仅对单个基本活动和辅助活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链，它通过它决定雇员们的技能和积极性以及雇佣和培训的成本所起的作用影响着任何企业的竞争优势；技术开发是指为改善产品和工艺的各种努力，它有许多形式，从基础研究和产品涉及到媒介研究、工艺装备的设计和服务程序，与产品及其特征有关的技术开发对整个价值链都起到辅助作用，技术开发对所有产业中的竞争优势都很重要，在某些产业中甚至起到核心作用。采购是指购买用于企业价值链各种投入的活动，而不是外购投入本身，一般包括原材料、储备物资、机器、实验设备等方面的购买，除此之外，还包括与此有关的多项活动，如运输服务、中介服务等。之所以称这四种类型的活动为辅助活动是因为这些活动并不直接表示为产品的生产和销售过程，这些活动的成果主要通过产品的生产和销售而体现出来，他们并不因为称之为辅助活动而将低其重要性，正好相反，这些活动对企业的竞争优势和成本的影响则是长期性的，他们提高了企业的竞争优势，包括产品歧异性和低成本优势。3.价值链的特征企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的综合，所有这些活动都可以用价值链表示出来（见图1-1），由此看来，企业的价值链有如下特点：(1) 价值链是增值链。在整个价值链上，除了资金流、信息流、物流外，还有增值流，顾客购买商品的目的是购买商品的价值，企业从原材料采购、产品的生产到产品的销售，就是一个不断使其市场价值或附加值增值的过程。所以，价值链的本质是增值链。(2) 价值链是信息链。各企业间的信息，如顾客信息、需求信息、库存情况、订单状况以及销售状况等信息流将是价值链中的每一个个体及时地调整自己的战略以提高自己适应市场的能力，企业实现了信息化，可以避免或降低因手工操作处理而带来的成本费用的上升问题和因为信息的不及时而导致管理决策的失误。从而使价值链上的每一个环节在信息集成的基础上实现协调、互动以及在更低的成本水平下为企业创造出更高的经济效益。(3) 价值链是协作链。在价值链的任何一个节点企业的生产和库存决策都会影响其他企业的决策，价值链系统中每一个企业的生产计划与库存优化控制不但要考虑其内部的业务流程和资源，更要从价值链系统出发，进行价值链系统的优化与控制。所以价值链系统要求所有成员能够消除企业界限，重新审视渠道机制和相互关系，从交易型向伙伴型进行转变，构建高效有序的价值链系统，以实现整个价值链系统整体的协调运作，在动态、有序、合作、协调的运行机制下实现价值系统内各企业间的双赢（Win-Win）和多赢（Multi-Win）。(4) 价值链是虚拟链。价值链是虚拟企业的扩展供应链。他在市场、生产与流通环节之间建立了一个相关的动态联盟，它利用网络技术把分离的业务集成起来，虚拟成一个企业，覆盖了从供应商到客户的全部业务流程，实现了从生产到流通一步到位的全业务过程的管理上的增值，使每个企业在价值链系统中实现资源共享。通过虚拟价值链的运行，建立企业内部和跨企业的协作，保证了商品的既是生产、及时交付、及时配送、从而增加了联盟内所有成员的竞争力、市场反应力和控制力，使顾客的满意程度得到了全面的提升。陈伟基于竞争战略的企业价值链管理模式研究Hppt:// 2003二、价值链分析的概念、分类1. 价值链分析的概念价值链分析就是以价值链为研究对象，分析价值链的构成，价值链上的每项价值活动的地位及相互关系、每项价值活动的成本及其动因、每项价值活动占用的资产、盈利状况等，它是使用系统方法考察企业的所有作业活动及其之间的相互作用。价值链分析法是迈克尔波特（Proter,ME）提出来的，价值链分析通过建议如何将企业的内部核心能力与其所处的外部竞争环境进行整合，来确认获得经济优势所需的潜在资源，进而进行资源的优化配置。企业的价值链被认为是所处行业的价值链系统的一部分。这个大的系统包括行业内所有参与者创造价值的活动；而企业的价值链包括从原材料供应商到最终用户。价值链分析将企业行为分解为一个行业的、战略性的、与价值创造有关的活动。这种分解方法使得分析人员对产业利润的来源十分清楚并且也对随后为了获得竞争优势而采取的战略有了清醒地认识。企业的竞争优势有很多，如技术优势、人才优势、创新优势、管理优势等，但总结起来只有两种，即成本领先和产品的歧异性。如果把企业当作一个整体来进行研究的话，则无法识别其竞争优势，这就需要把企业的价值活动进行分解，通过研究这些活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势，以期塑造企业的核心竞争力，这就是价值链分析的目的所在。2.分类从研究对象来分，价值链分析分为行业价值链分析、企业内部价值链分析和竞争对手价值链分析。从研究的方向上来分，价值链分析分为纵向价值链分析和横向价值链分析。三、 价值链分析的具体内容（一） 从研究对象的角度1.行业价值链分析 行业价值链是将企业作为一个整体来考虑，每个行业从原材料投入到产品运到消费者手中，都要经过无数的价值活动，它们构成了行业价值链。行业价值链分析就是从战略上明确企业在行业价值链中的位置，分析企业与其上游的供应商和其下游的分销商和顾客之间的价值链关系，充分利用上下游的价值活动来调整企业在行业价值链中的位置，达到低成本优势和产品的歧异性，从而形成竞争优势、塑造企业的核心竞争力。一个企业的盈利能力不仅受到它所处产业的固有盈利能力的影响，同时它也受到自身所采取的战略和策略的影响，行业价值链分析主要研究这两方面的影响来决定企业在哪一个产业中来参与竞争，具体包括如下内容：(1) 进入和退出产业 企业通过对其产业在整个行业价值链上的利润共享情况和产业未来发展趋势的合理预期进行分析来决定进入或推出一个产业。(2) 纵向整合 纵向整合是指在某一范围内对企业目前的生产经营过程进行拓展。可分为向前整合和向后整合两种情况，也就是分别向行业价值链的上游和下游进行整合，从而建立企业的竞争优势地位。行业价值链分析的关键问题是分解价值活动，在分解价值活动是要在技术上和经济效益上都可以分离，其具体步骤如下：(1) 确定和分解行业价值链；(2) 分摊成本、资产和利润；(3) 确定资产回报率和利润率；(4) 在考虑非财务信息的基础上做出决策。 总的来说，通过分析行业价值链，可以选择企业应进入的行业以及企业在整个行业价值链中所处的位置，还可以利用销售利润率、资产回报率等评估行业价值链中每一环节的相对优势，找出其差别原因，以便企业做出正确的决策，对企业的持续发展具有非常重要的作用。2.企业内部价值链分析 企业内部价值链分析是横向价值链分析和纵向价值链分析的基础，对他的具体分析又是整个价值链分析的落脚点和归宿。企业在进行了行业价值链分析的基础上，还应深入研究企业的内部价值链，识别价值活动，确定关键作业，形成低成本的竞争优势。具体从以下几个方面来进行：(1) 识别价值链活动及企业自身的价值链。这要求在技术上和战略上有显著差别的多种活动相互独立，主要是区分企业的主要活动和辅助活动，在区分主要活动和辅助活动时，既不能太细也不能太笼统，否则就很难发现企业的竞争优势所在。 在价值活动的分解中有两个问题应予以注意：第一，分析是要注意价值过程与企业智能结构之间存在的非一一对应的关系；第二，分离价值活动的最终检验标准是竞争者行为，对于竞争对手采取与企业不同的方式进行的价值活动，企业应将其分解为一项单独的价值活动进行分析。孙茂竹.管理会计的理论思考与架构M中国人民大学出版社北京2002 P120121(2) 识别每种价值活动的成本动因。成本动因能揭示每项价值活动的成本差异原因，分析的目的在于尽可能地把成本动因与特定价值活动之间的关系量化，识别价值活动的成本动因还能使企业对其相对成本地位的成因有一个清醒地认识，同时也可以帮助企业改善它的相对成本地位。成本动因在一定程度上可以由企业所控制，但没有一种成本动因是决定企业成本地位的唯一因素。所以，企业应充分识别各种成本动因，并据此获取更有用的成本信息，挖掘出从根本上降低成本的途径。(3) 将相应的成本、收入、资产分配给各项价值活动。价值链中的每一项作业都将消耗资源，导致成本和收入的发生，企业在识别各自的价值链和各项价值活动后，就应追溯分配相应的成本并确定为该价值活动服务的有关的资产的情况，把营业成本、资产和收入分别归属到对应的价值作业中，从而反映出资源在作业中的培植规模和利用效率。(4) 确定企业获得成本优势的来源，优化企业价值链。企业获得成本优势的方法有两个，一种是对占总成本比重比较大的价值活动的成本动因进行控制；另一种是重构价值链，企业可以采取比竞争对手更有效率的方式重构价值链，采取协调和优化两种方式来重新配置价值链来获取企业的成本优势，3.竞争对手价值链分析 竞争对手价值链分析就是为了揭示企业与竞争对手相比的相对成本地位。通过对竞争对手的价值链进行分析，目的是明确企业自己的成本优势所在和竞争对手的竞争优势所在，这种优势和劣势的根源在哪里？是来自战略的不同？所处的环境不同？还是企业的结构、技术、管理等方面？然后从保持、发挥优势入手，努力消除劣势，以制定自己战胜竞争对手的策略。竞争对手价值链分析的重点就是了解并掌握竞争对手的成本水平、构成和支出情况，与本企业的成本状况进行比较，找出差异所在。在进行分析时，要从不同的渠道搜集竞争对手大量的信息、成本指标，估计供应商所提供的零部件成本和其工人的成本水平及效率、资产状况及利用水平等。还可将竞争对手的产品进行分解，了解其产品的功能和设计特点。然后根据对其其他信息来调整上述估计指标。当竞争对手的成本状况了解之后，企业就可确定自己成本的优势与劣势，从而制定策略来战胜竞争对手。（二）从研究方向的角度1.纵向价值链分析 根据人民大学孙茂竹教授的观点，纵向价值链是指将企业作为一个整体考虑，从最基本的原材料投入到最终用户产品形成之间的所有价值形成和转移环节所构成的一种连锁链条。由于并非所有的产业都能提供均等的、持续的盈利机会，所以一个企业的盈利能力一方面要受到它所处产业的固有盈利能力的影响；另一方面企业又可以通过自身的战略活动对本产业的盈利能力施加一定的反作用。纵向价值链分析的重要作用在于决定企业在哪一个产业中参与竞争，具体包括以下几个方面的研究内容：(1) 产业进入和产业退出。企业通过对某产业在整个纵向价值链上的利润共享情况的分析，以及对产业未来发展趋势的合理预期可以做出进入或退出该产业的战略决策。(2) 纵向整合。纵向整合是指在某一企业范围内对企业现有生产过程尽心扩展。纵向整合可以分为前向整合和后向整合，即在企业范围内分别向纵向价值链的上游和下游延伸，通过这种方式来建立企业的优势地位。常见的纵向整合决策有“零部件是生产还是购买”、“半成品是立即出售还是进一步加工”等类似问题。通过对纵向价值链进行分析，企业不仅要进行这种决策，而且还要考虑更广泛的有关整合和利用市场之间的战略问题，以及在管理一个纵向整合的实体时所遇到的能够影响整合企业成功与否的许多复杂问题的管理问题。由此看来，纵向价值链分析往往涉及的是投资决策问题，该类投资往往是投资额大、投资期长的、事关企业重大发展的带有战略意义的投资。2.横向价值链分析 横向价值链是指将企业作为一个整体进行考虑，所有在一组互相平行的纵向价值链中处于同等地位的企业之间相互作用所构成的具有潜在关系的链条。横向价值链分析简单地说就是对一个产业内部的各个企业之间的相互作用进行分析。在大多数产业中，不论其产业平均盈利能力如何，总会有一些企业比其他企业获利更多。企业通过横向价值链分析，可以确定自身与竞争对手之间的差异，从而确定能够为企业取得相对竞争优势的战略具体应从以下几个方面进行分析：（1）产品价格和数量。产品的价格就是产品价值的货币表现，同时它又受到供求关系的影响。通过横向价值链的分析可以就同一产业内部各企业之间的相互作用进行分析，在理论上确定产品的均衡价格和各个企业生产的均衡产量。（2）技术开发的方向。企业在进行横向价值链的分析时，通过对竞争对手价值链的分析确定企业的竞争优势之所在，为企业内部技术开发指明方向，以有利于竞争优势的取得和保持。（3）采购和销售。采购和销售所采用的渠道和方式并不是企业一方所确定的，它需要企业进行横向价值链分析，确定与竞争对手采用相同、雷斯还是不同的渠道和方式。企业一方面要进行资源分析，另一方面还要有利于竞争优势的取得和保持；（4）服务。是指与提供服务有关的各种价值活动。这些价值活动可以增加和保持产品价值，也是企业差异化竞争优势的一个重要来源。所以服务也是企业进行横向价值链分析时所要确定的一项内容。 四、价值链分析的具体步骤价值链分析的流程是从对企业价值链的内部分析开始的，而后才是对产业价值链系统的外部的竞争进行分析并将这两种分析加以整合来确认、创造和维持企业的竞争优势。具体分为以下几步：1.确定企业战略经营单元 这要从企业业务的互不相同的分析部分来划定界限，这是非常必要的。因为业务的不同分析部分有不同的竞争优势源泉，这就需要采取不同的竞争战略。往往，企业的组织结构或会计系统在划分经营单元时与战略经营单元的划分是不一致的，因而，分析人员就不能采用传统的划分方法，这样分析人员在分析时就存在两个互相冲突的标准：（1）按自治权来划分；（2）按价值链分析时的分析能力来划分。当它们发生矛盾时，应选用价值链分析为标准，目的是使共同联结点发挥杠杆效应。2.确定关键价值活动 除非企业已经采用了作业成本计算法，否则传统的管理会计数据对分析人员的帮助几乎为零，因此，伯特提出了几个非常有用的标准来定义企业的价值创造活动，具体为：有不同的经济结构；在总成本中所占的比重较大；对产品/服务差别化贡献的可能性较大。3.分析企业的内部成本 首先，运用完全成本法或产品生命周期成本法将成本分摊到上一步所确认的价值活动中去；其次，用复杂成本驱动因素为每个关键的价值活动找出成本驱动因素。结构性成本驱动因素在本质上将长期影响一个企业的产品和服务的经济结构。分析人员应考虑的结构成本驱动因素有：规模、范围、学习曲线、技术和复杂性、执行形成本驱动因素本质上最具有可操作性（如管理方式、全面质量管理、工厂设计、能力利用、产品结构以及与供应商和客户的垂直关联）；最后，分析目前企业的战略以寻找降低成本的领域。通过与标杆的比较和与竞争对手的比较来发现降低成本的途径，然后用业务流程设计和业务流程再造来使企业获得低成本优势。4.对企业进行内部差别化分析 内部差别化分析也要从企业的价值创造活动与成本驱动因素开始。首先通过与客户进行交谈和分析客户的价值链（目的是了解企业的产品和服务是怎样为客户创造附加值的）来展开对客户的研究以便精确地确定客户价值；第二，从企业产品或服务特性、渠道管理、客户支持、售前和售后支持、品牌和价格等几种差别化中找出有助于企业产品或服务的差别化；第三，以企业的核心能力为基础来选择最好的差别化战略。此差别化战略能为企业提供一个稀缺的、有需求的、竞争对手难以模仿的产品或服务，进而使企业获得持久的竞争优势。5.标出行业利润池 首先，要界定行业利润池的相关参数，其参数是价值链过程中的一些偶发因素，在很大程度上影响着企业当前和将来的获利能力；其次，要估计行业利润池的总体规模，可以由企业、产品、渠道和地域来确定，平常只计算会计利润就可以了，但是由国际参加者时要用经济附加值，这样可以避免由于不同的国家采用不同的会计准则所造成的曲解；再次，要估计利润池的分布状况，可以将自己企业的利润结构与行业内对竞争对手的外部分析结合起来，在此阶段存在一些通用的原则：利用自己所学的经济学知识和对企业的了解列出所有活动的利润，同时合理分配成本，这些信息可以用作衡量竞争对手的利润标准；竞争性信息的来源有财务报表、分析报告、证券交易委员会的文字交易记录、贸易期刊、业内新闻、商业出版物、行业协会和政府规范；为了衡量相同的价值活动，可以对那些支持价值创造活动的财产和支持在全部能力应用情况下的财产，采用全部成本法采用市场价值或替代成本；采用二八定律。此定律表明在整个行业内由20%的企业将产生整个行业利润的80%，所以应首先关注那些行业内比较大的企业；6.对企业进行垂直关联分析 垂直关联分析可以帮助分析人员寻找机会，在行业和价值系统中开发出能够带来竞争优势的最好的来源，分析人员可以将对企业的经济结构、客户价值和外部竞争的分析结合起来确定企业如何在整个利润池的深处定位，以及企业如何在一个动态的竞争环境中处于利润池的深处。实现这些目标的方法是垂直关连分析方法的核心。由于在行业价值链的许多垂直关联是无形的，且很难找出根源，因此也是最难的阶段。正因为有这些困难的存在，价值链分析才能经常为获得竞争优势指出了一条较为直接的道路，主要有以下几个步骤组成：使用波特的五力分析方法来确定行业的经济结构；确定竞争对手的每个价值创造活动的成本驱动因素，以及导致低成本或差别化的核心能力；估计企业现有的核心能力；基于价值系统中与其他价值链的相对一家能力，通过价值系统中与供应商、渠道或买方的垂直关联来确定获得或强化所需能力的机会；要避免混合战略的诱惑一部分是差别化、一部分是成本领先的战略；在企业自己的价值链与客户、渠道和供应商的价值链之间，存在一些垂直关联，而这些连节部分可能存在使企业赢得竞争优势的潜在机会。通过与行业价值系统上的其他价值链合作，企业就可以经常设计出一些竞争对手根本无法复制的成本领先战略或差别化战略；复杂而由无形的垂直关联将稀缺性、需求和难以模仿这三个特性结合在一起，为企业提供了最难以渗透的三位一体的竞争优势。7.重复 即应定期的重复步骤1到步骤6，使价值链分析成为自己企业竞争思想和战略开发体系的一个重要部分，从而可以主动地应对不断演进的、革命性的产业变化。 五、对价值链分析的评价 1.价值链分析的贡献 价值链分析弥补了以前管理工具的几个根本的不足，这些管理工具只是将其视野转向企业内部。价值链分析使战略管理在20世纪80年代中期向前跨了一大步，使战略家们从含糊的概括和定性的推断中摆脱出来，因为他们当时推断竞争优势存在于组织内和行业竞争者中间的某个地方。从企业的观点来看，价值链分析是一个非常有用的工具，可以使分析人员更好地理解企业的优势和弱点；从行业的观点来看，它使分析人员对相对于关键的客户和供应商的竞争位置有了一个更好的理解。价值链分析能让分析人员更好地理解企业的资源和能力，理解潜在的、实际产生的优势的特征；更好地理解如何维持其竞争优势；更好地理解企业在未来参与竞争时需要什么样的新资源和能力。总的来讲，价值链分析仪更为详细的方式来说明如何实现和维持竞争优势，扩大传统的SWOT（优势、劣势、集会、威胁）分析、职能性资源和能力分析所带来的好处。传统的战略计划框架，特别是管理会计，只关注与对增加值的有限定义，被人们评价为“开始得太迟，结束得太快”。管理会计的成本分析过程始于购买，结束于销售。将存在于企业和其他行业参与者之间的价值创造活动的垂直和水平关联排除在外。忽视了通过与供应商加强垂直关联来创造价值的机会。由于在竞争分析中排除了产品（或服务）所有权的成本，因而剥夺了企业利用许多竞争优势和产生客户价值的潜在来源。价值链分析鼓励企业采用战略成本分析，它能使企业可以更好地理解所有的价值创造活动。价值链分析也包括哪些影响客户价值等式的、复杂的经济成本驱动因素，如结构因素（如规模、范围、经验、技术、复杂性）以及执行驱动因素（如管理方式、全面质量管理、厂房设计、能力的利用、产品结构、与客户和供应商的垂直关联）。与传统的成本体系相比，传统的体系更倾向于将多个成本因素减少为一个，并使用量的概念来表示。从这个角度来说，价值链分析是更为实际的实际成本/价值分析方法，因为它的外部客户和行业焦点更接近于现实。应将价值链分析看作是将传统的、管理会计常用的、对成本/数量/利益（CVP）分析转化为更合理的、现代的、对成本/价值/利益关系的分析。2.价值链分析的局限性虽然价值链分析方法有许多独到之处，但是它也存在弱点和局限性。随着信息技术的广泛应用，价值链分析方法的功效面临着严峻的挑战。在信息的深度和广度之间进行权衡的结果是删除了一些必要的结果，这使许多价值系统面临直接威胁。一个新兴的管理思想学派认为，传统的、以垂直关联为中心的价值链分析，在新的时代中并不能始终以成功战略所要求的重新创造价值的速度保持一致。信息技术的应用对价值链的威胁无处不在。因而，有人认为如果价值链分析方法要向适应这个新时代，至少需要升级，或者干脆废弃。传统的价值链分析的对象主要是实实在在的物质资产，而不能正确分析智力财产。于是有人提出虚拟的价值链（virtual value chain,VVC）这一概念作为一个更为合理的手段，虚拟的价值链是在价值链分析中加入了第四个向量。电子商务的指导原则是重新构建一些已经建立的经济规律，而这个原则可能需要融合进今天任何一个管理工具中去。雷波特和苏维卡提出了数字资产规律、新的经济规律、新的范围经济、交易成本的降低、供与求重新平衡等五个新的原则以对传统的管理理论和工具为基础的经济规律进行重新构建。安德鲁和哈恩又提出了价值网络管理（value web management,VWM）的概念对价值链分析方法进行了补充。许多人批评波特的模型太简单，因为许多定性的描述对于实际操作中的定量操作来说非常困难。确切地说，价值链分析模型的最大缺点是需要大量的资源。有效的价值链分析需要在客户研究、竞争分析、和行业结构分析方面进行大量的投资，因为在这些过程中所使用的数据要么不公开，要么是不容易得到的。进行价值链分析在理论上是完全可行的，但是在实际应用中确实相对困难而耗费时间的。这些困难主要来自于对数据的大量需求，而这正是价值链分析的基础。其中大部分数据，包括组织内部和外部的行业竞争者的数据，收集起来比较困难。因此，进行成功的价值链分析要对每一部分进行公平的判断，要注意细节、竞争性知识和定量分析。然而，这是很困难的，因为这与分析类型的战略价值成正比。正确理解企业所处的行业结构，更为重要的是把这方面的知识与企业自身的能力相吻合，对制定正确的战略非常重要。因此，这样一个合理的竞争情报系统的发展本身就成为获得竞争优势的一个持久的源泉，竞争对手想要模仿就非常困难了。克雷格弗莱舍加 芭贝特本苏桑澳 王俊杰 沈峰 杨斌等译 战略与竞争分析M清华大学出版社2004-73.价值链分析应结合作业成本法来进行仅仅靠价值链进行分析很难获得部分市场一级（以产品或客户分类）的战略分析的信息，企业若采用作业成本法，价值链分析过程就相对容易些，因为作业成本法排除了许多管理会计的许多扭曲的因素，并且作业成本法的理论依据就是价值链分析法。而且，在传统成本法下，价值链分析对于每一作业实际消耗的成本或应该消耗的成本没有可靠而清楚地认识。但是，作业成本法可以为价值链分析提供细化到作业的成本信息需求，辅助其实现部分市场一级的价值链分析，并提高价值链分析的可靠性和可行性。因此，价值链分析与作业成本法结合很有必要，而且这也促进了战略管理会计中价值链分析的形成和发展。六、价值链与作业成本法（一）、作业成本法的概念及原理1.作业成本法的概念 作业成本法是产生于20世纪80年代末期的一种先进成本管理方法，由哈佛商学院的Kaplan教授和宾夕法尼亚大学的Cooper教授提出。作业成本法（Activity-based costing，简称ABC）又叫作业成本计算法或作业量基准成本计算方法，是以作业（activity）为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本计算方法。作业成本法在精确成本信息，改善经营过程，为资源决策、产品定价及组合决策提供完善的信息等方面，都受到了广泛的赞誉。自20世纪90年代以来，世界上许多先进的公司已经实施了作业成本法以改善原有的会计系统，增强企业的核心竞争力。 2.作业成本法的基本原理 作业成本法是建立在“作业消耗资源，产品消耗作业”的前提下的，可以概括为：依据不同成本动因（Cost Drivers）分别设置成本库（Cost Pool），再分别以各种产品所耗费的作业量分摊其在该成本库中的作业成本，然后，分别汇总各种产品的作业总成本，计