制造业生产成本控制思路资料.ppt

21 06 37 制造业生产成本浅探 1 成本控制的总体思路 1 企业家在财务问题上的障碍2 成本控制的重点 3 成本控制的精髓 4 成本控制的几条重要思路 5 材料成本控制的经验6 人工成本控制的经验 21 06 37 制造业生产成本浅探 2 企业不盈利就是死亡 企业家不赚钱就是犯罪增加收入 砍掉成本 企业盈利有规律 利润倍增有方法 当今企业家最大的障碍在哪里 企业要获取利润 最有效率的方法就是控制成本 想尽一切办法控制成本 利润是要求出来的 你要求他什么 你就得到什么 每砍掉一份钱 企业增加一份利 每杀死一个成本 企业增加一倍利润 李贱博士 户外传媒总裁 21 06 37 制造业生产成本浅探 3 成本上升的严峻 2011年中小企业形势严峻据统计 今年前三季度 271家创业板公司累计营业收入949 52亿元 同比增长29 75 净利润142 88亿元 同比增长16 68 621家中小板公司营业收入合计9039 83亿元 同比增长26 08 净利润728 81亿元 同比增长14 84 对照可见 创业板和中小板公司前三季度的业绩增速均落后于整体指标 显示出银根紧缩 成本高企等不利因素对中小企业的冲击更大 其经营形势日趋严峻 21 06 37 制造业生产成本浅探 4 1 当今企业家的障碍一翻两瞪眼 死后才验尸 一 不懂财务 二 不看账目 三 害怕数字 四 对财务的重视不够 不知道利润怎么来 关键成本控制 不知道成本多少 怎么控制 数字不清晰 没有进行财务管理 21 06 37 制造业生产成本浅探 5 企业家要看懂三张表 1 损益表2 资产负债表3 现金流量表损益表 表达整个企业当月的经营状况 它表达收入 成本 利润利润流程 收入 直接成本 毛利毛利 费用 税前利润税前利润 所得税 净利润现在的企业家不重视销售不重视财务问题 很多企业失败在财务管理上 影响企业的三大障碍 1 直接成本 业务提成 制造成本 员工佣金 采购成本2 间接费用 房租 水电物业费 工资 奖金 福利 补贴 通讯 交通 差旅 业务 公关 迎春 额外收支 库存 折旧 打折促销 打字复印 办公用品3 缴纳税费 营业税 所得税 21 06 37 制造业生产成本浅探 6 企业的管理公式收入 成本 利润10 9 1 企业家的职责就是追求利润 追求利润最大化 损益表流程 收入 成本 直接 毛利毛利 费用 税前利润税前利润 所得税 净利润 21 06 37 制造业生产成本浅探 7 认识成本管理的概念成本降低 不是指削减成本 而是指成本管理 成本管理是指把成本维持在开发 生产 销售良好质量的产品和服务过程的目标成本上 一个误区 用削减和解雇员工 剥削供应商等来削减成本 会造成管理的恶化 21 06 37 制造业生产成本浅探 8 成本控制主要障碍 直接成本 间接费用 税费 成本控制的总体思路 2 成本控制的重点 21 06 37 制造业生产成本浅探 10 明确成本控制对象 成本控制的对象是产品成本形成的全过程 这是因为 成本只有在形成过程中才具有可控性 才可以人为地对形成过程中的各种活动加以选择 如果没有选择就不可能有控制 产品成本形成的过程包括从产品设计开发到销售服务的各个环节 21 06 37 11 制造业生产成本浅探 成本控制的对象 成本控制的重点也是人 而不是某个成本项目或费用项目 因为企业中的每件工作都是人在做 成本是在人的手上产生的 员工的心态 技能 行为决定了这件工作他是怎么做的 从而也决定了成本是以哪种形式发生的 会发生多少成本 21 06 37 制造业生产成本浅探 12 假设一个员工月薪是2000块钱 他知道在他的工作事项中 有一种很好的操作方法可以让公司节约10万块钱 但是他使用了这个方法 每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱 而他不使用这个方法 每个月也能拿到2000块钱 你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗 21 06 37 制造业生产成本浅探 13 不会的 他会想 多一事不如少一事 但是 假如公司有规定 谁提出成本降低的有效方法 只要成本真的能降低 将奖励他成本降低额的30 你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗 他肯定会 因为这个时候他被激励起来了 公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了 21 06 37 制造业生产成本浅探 14 所以说最好的成本控制方法 就是激励员工关心公司的效益问题 把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来 让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼 一样斤斤计较 这时他就会重新审视自己的工作内容 自动的 自发的去想办法 改变原有的工作方式去降低成本 以获取一块利益拿回家去提高生活水平 这时公司成本就降低了 就控制住了 21 06 37 制造业生产成本浅探 15 激励方法 为了达到以上的理想结果 我们通常采取的激励性方法有 1 股权激励 分给他一部分股权 多用于对公司高层的激励 2 搞承包制 让这个员工承包一个部门 一个分子公司或是一块业务 同时引进市场竞争机制 他提供的价格低就买他的服务或产品 市场上的价格低就从市场上买服务或产品 多用于对公司中层的激励 21 06 37 制造业生产成本浅探 16 3 如果老板既不想分股权给员工 以避免分散控制权 也不想搞承包制 以避免分散利润 还可以使用第三个方法 谁提出成本降低的方法 将奖励他成本降低额的30 第一年奖30 第二年奖20 第三年奖10 依次递减 也可以按5 的速度逐年递减 也可以第一年奖50 以后不再奖励了 适用于对公司所有员工的激励 假如节约10万员工能拿到多少奖励 3年企业累计节约了多少成本 21 06 37 制造业生产成本浅探 17 假设前例中使用了新的工作方法后公司每年可以节约10万元成本 则提出建议的人3年可以拿到的累计奖金 3万 2万 1万 6万 比他的工资高的多了 他一定会提出成本节约的建议的 而公司3年可以累计节约 10万 10万 10万 6万 24万 以后的年度每年还能省10万 公司也一定愿意采纳和大力推行新的工作方法的 这个时候 成本就降低了 21 06 37 制造业生产成本浅探 18 但是有些人很懒 他上班就是为了混日子 激励方法对他没用 或者这个人的能力不行 水平不高 经验不多 他不知道他的工作中有什么地方需要改进的 也不知道应该怎么改进 这时我们就需要有一些限制性措施来解决这种问题 常用的方法有 1 公司通过多年的经营 积累了一些工作中比较好的操作方法 或是从外部聘请专家 专家传授了一些好方法 或是公司不断组织培训学习 引进了一些比较好的操作方法 将其写入了成本管理制度 在全公司范围内推行 强迫这些人执行新的工作方法 21 06 37 制造业生产成本浅探 19 2 有些工作是可以定额和定标准的 可以使用定额成本和标准成本来衡量员工发生的成本是否超标了 如PMC物料计划 损耗率标准 21 06 37 制造业生产成本浅探 20 3 建立 负责人连坐制度 1 首先将考核指标分解落实到具体的人的头上 千斤重担众人挑 人人头上有指标 谁挑多少都知道 2 给每一个人指定一个成本督导主管 一般来说就是这个人在组织机构中的行政上司 直接领导 如组长 课长 如果该员工的成本超标了 俩人一块扣钱 让员工的直接领导来检查 监控 督促他的手下员工 不让成本超标 如果成本节约工作做的好 甚至比公司要求的还好 俩人一块奖励 比如冲机的不良率 每个组的效率指标 质量指标 21 06 37 制造业生产成本浅探 21 3 负责人连坐制度 建立起来以后 如果该员工的成本指标总是完不成 他和成本督导主管每个月都被扣钱 这时候要区分3种情况处理 该员工和成本督导主管的工作技能和水平有限 处理方法是加强工作方法培训 公司首先要有很好的工作操作方法 然后再训练员工 培训员工掌握这些先进方法 然后再让他上岗 扛起成本指标 21 06 37 制造业生产成本浅探 22 公司内的工作 很少有独立发生的 往往会跟别的部门 别的人员发生关系 某一个岗位所做的工作 其成本高低 有时候不是这个岗位的人能够决定了 决定因素在其他岗位 其他环节那里 这时的处理方法是源流控制 从成本发生的源头进行控制 再就是推行全面成本控制 一是实施全员成本控制 成本的发生涉及企业内部的每一个部门 每一个员工 每一个员工都有成本控制的责任 二是实施全过程控制 每一项业务 每一个环节 每一个产品都要控制到 横向到边 纵向到底 21 06 37 制造业生产成本浅探 23 设定的成本指标不合理 处理方法是将其成本降低过程和完成情况写成书面报告 提交 专题讨论会 大家一起讨论解决问题的对策 制订出新的工作方法去完成这个指标 或修改指标到合理水平 必须建立合理的成本反馈系统 不使用反馈原则 控制就不能实现 目标成本确定并分解量化后 成本控制的重点应放在发现 揭示成本差异 修订目标成本偏差 纠正损失 浪费 随时推广先进经验上 例如 档案盒效率相对外加工低 这个就是公司设置成本指标不合理造成的 21 06 37 制造业生产成本浅探 24 3 成本控制的精髓 通过以上的论述 成本控制的精髓可以简单的归结为一句话 每个人都把自己手上的工作做到最好 最合理 成本就控制住了 怎么才能把自己手上的工作做到最好 最合理呢 有2条标准 1 DORIGHTTHINGS 做对的事 无效的事情 浪费的事情 只有投入没有回报的事情不要去做了 2 DOTHINGSRIGHT 用正确的工作方法去做 无效的工作方法 效率低下的工作方法不要再用了 21 06 37 制造业生产成本浅探 25 4 成本控制的几条重要思路 提供几条重要思路 说不全 成本控制的思路包括但不限于以下几条 1 成本效益思路 我们把成本不看做是一种费用或是耗费 而把它看成是一种投资 投资就要有回报 只要有一项投资 就必须要求有一项回报 这里面包含有2个意思 1 没有回报的成本投入要坚决砍掉 包括一些浪费行为和效率低下的工作 员工出差 没有紧急的事情 本来可以坐火车去的 非要买飞机票 砍就一个字 诸如此类的浪费行为 一项工作 应该是2天做完 结果由于没有操作时间考核 三天才做完 砍就一个字 诸如此类的效率低下行为 21 06 37 制造业生产成本浅探 26 2 凡是有回报的项目 成本花的再多也无所谓 只要能带来巨额回报就行 这里我们测算一个成本效益倍数就行了 成本效益倍数 回报额 投入的成本额很多公司的财务人员在想方设法的控制销售人员的业务招待费和差旅费 其实 只要某个销售人员能拿回1个亿毛利的订单 业务招待费花掉5000万又有什么关系呢 只有在无论投入多少资金 回报都很有限的情况下 这时我们才需要控制成本和费用 这时我们才需要对费用进行定额啦 定率啦来进行控制 21 06 37 制造业生产成本浅探 27 三个环节成本效益思路用的比较多 销售环节 如前例 在销售环节放开费用控制 只要销售环节投入的费用都能带回更多的利润 我们根本不需要控制销售环节的费用 难点在于销售环节做得很多前期铺垫工作 前期投入费用很难说必定能带回更多的利润 所以我们才控制这块费用 但是我们可以通过统计某个销售员 某个销售部门 某个产品 某个客户的投入和回报 筛选出来成本效益倍数大的销售员 销售部门 某产品和某客户 逐年加大投入到这些地方去 缩减其他产品 部门 人员 客户的投入 更有效率的利用公司资源 以获得更高的毛利 收入 提成与毛利 提成区别 21 06 37 制造业生产成本浅探 28 人员薪资 一个是销售人员的提成 一个是研发人员的奖金 这2种员工都适合用激励性薪资政策 发给他们的奖金和提成越多 他们就越被提高了积极性 从而卖命的工作 带给公司更大的回报 公司的研发投入 公司的研发投入越多 将来研发出来的新产品带来的利润就越大 所以在研发环节也要舍得花钱 应用成本效益思想 多见于制药厂商和拥有高科技产品的企业 21 06 37 制造业生产成本浅探 29 简单来说 我们在成本效益思路的指导下 针对每一个成本项目 费用项目 要不断的问自己三个问题 这个费用项目能带来回报吗 能创造效益吗 投入的这一份花费能花的更少吗 投入的这一份花费能带来更大的回报吗 能创造最大的效益吗 21 06 37 制造业生产成本浅探 30 2 化固定成本为变动成本 变动成本并不可怕 变动成本可以从收入中得到补偿 可怕的是固定成本 在没有收入的时候每个月还在源源不断发生的固定成本 公司7 8 9月订单少情况 对于资本性开支要非常慎重 要经过非常细致的审计工作才能进行 对于公司的固定资产 1 尽量不购买固定资产2 资本性开支严格审核所以在现实生活中 餐馆一个月没有生意必然会关门 摆小摊的三天不开张必然会挪个地方 跨国公司在经济不景气 收入下滑的时候第一个成本控制措施就是裁员 因为他们都害怕在没有收入的时候 收入降低的时候 每个月的固定成本还保持在原来的高位运行 公司精简人员 21 06 37 制造业生产成本浅探 31 所以第二个成本控制思路就是想办法化固定成本为变动成本 固定成本能往下砍了 固定成本也就变成变动成本了 或者换句话说 原来高位运行的固定成本就变成在低位运行的固定成本了 在不涉及商业机密的情况下 生产线能外包的就外包 减少固定资产投入 去开发区设厂 开公司 房租 水电都便宜 经济不景气或者业务淡季坚决裁员 不养吃闲饭的闲人 甚至有些职能部门的部分工作也能外包 有业务需求就去外面买 没有业务需求就不花这笔钱 减少人员雇佣的固定费用 比如目前公司委外加工拓展 也是一种生产线外包的形式 21 06 37 制造业生产成本浅探 32 3 化间接成本为直接成本 直接成本有人管 有人负责 大家都在盯着 一旦成本比收入还高了 肯定能够及时发现 或者毛利变低了也能很快发现 而且利润下降的原因很好查找 一查就能查出来 原来是某项直接成本变高了 老板肯定说不行 必须得降下来 直接成本管理起来比较容易 容易就容易在直接成本直接归集到产品上去了 追溯成本升高的原因比较容易 比如年初原料粒的成本上升 今年工资成本上升 21 06 37 制造业生产成本浅探 33 但是间接成本管理起来就困难了 因为它难以跟企业最终产生的产品或服务相挂钩 采购部今年的会议费是10万 财务部今年的差旅费是8万 这2个费用是高了还是低了很难说的清楚 如果说高了 高了多少 明年应该下降多少 同样很难说的清楚 明年销售收入要比今年增长80 那么明年采购部的会议费 财务部的差旅费是应该下降一些呢 保持不变呢还是提高到多少万呢 这就更难说的清楚了 21 06 37 制造业生产成本浅探 34 现实的情况是 大部分公司的间接成本 每年都在增加 但是间接成本到底应该花多少万才算是合理的 很难说的清楚 说不清楚的原因是因为没有分摊清楚 没有把间接费用的产生跟企业最终产生的产品或服务挂起钩来 按道理说 应该是这项产品或服务在市场上能卖出多少钱 客户愿意花多少钱去买 同行的竞争者的售价是多少 这个售价决定了这个产品或服务能够忍受的直接成本和分摊给它的间接成本是多少 从而倒挤出一个间接成本 这个倒挤出的间接成本就是合理的间接成本的标准 花的比这个标准还高就得砍 财务部就拒绝报销 因为这笔费用的回报比这笔费用本身还要少啊 我们的处理方法是用作业成本法对间接成本做比较准确的分摊 分摊计入产品后 再用产品成本和产品售价去比 从而倒挤出合理的间接成本 产品售价 产品成本 利润 预定 间接成本 21 06 37 制造业生产成本浅探 35 4 砍掉非附加价值成本 为了提供给客户某产品或某服务所发生的必不可少的成本就是具有附加价值的成本 对形成某产品或某服务不是必须的最少的成本就是非附加价值成本 不能增值的成本就是浪费 站在客户的立场来看 只有4种工作是增值的 1 使物料变形的工作 2 改变物料性能的工作 3 组装 装配工作 4 部分包装工作 21 06 37 制造业生产成本浅探 36 不增值的工作有2种情况 1 这个工作本身不增值 比如多余的操作动作 等待时间 空闲时间 2 这个工作本身是增值的 当它保持正常水平时是增值的 超过了正常水平时是不增值的 比如限额领料是正常的增值工作 超额领料是不增值的工作 正常库存是正常的增值工作 超高库存是不增值的工作等等 砍掉各种非附加价值的成本也是降低成本的好方法 生产现场是制造企业产生直接附加价值的唯一场所 生产现场1 的缺失 营业场所100 的营业额 制造成本的控制是生产现场永远挖不尽的金矿 21 06 37 制造业生产成本浅探 37 5 重新组合供应链 引入市场竞争机制 企业并不是销售部门的工作做到了最好 企业就最好 也不是生产部门的工作做到了最好 企业就最好 也不是财务部门 研发部门的工作做到了最好 企业就最好 企业是一个有机的整体 只有全部的部门合起来做的工作做到了最好 企业才是最好的 21 06 37 制造业生产成本浅探 38 这些部门是怎么产生的 我们为什么需要这些部门 是因为有了市场需求和客户需求 我们为了满足客户的某种需求 从而制造出了某种产品或服务 以便提供给客户 他得到了满足 我们挣到了钱 在制造产品和服务的过程中 我们需要某个部门提供某种服务 A部门提供A服务 B部门提供B服务 最终形成了准备卖给客户的产品或服务 A部门和B部门的存在是由于最终的产品需要他们提供一些支持 他们才能存在的 并不是不能对这些部门进行分拆 合并和剥离的 21 06 37 制造业生产成本浅探 39 如果一个部门只是公司的一个成本中心的话 他只会关注如何去取得公司的资源 人力资源 物力资源 资金资源 能取得多少公司资源 而不会去关心这个资源是否是必要的 是否能少花点 假设我们为了生产最终的产品或服务所需要的研发 采购 物流 生产 销售 市场推广 售后服务 质量管理等各环节都在市场上能够找到代工公司的话 我们就应该把公司内部这个环节的部门或是某一块业务剥离出去 让它从成本中心升级为利润中心乃至投资中心 跟外面市场上的代工公司去竞争 谁提供的价格低我们就买谁的 21 06 37 制造业生产成本浅探 40 这时候这块业务的承包人 这个部门的负责人必然会绞尽脑汁去节约资金投入 人员投入 工作时间投入 生产资料投入 因为此时他被激励了 一方面他可以分享到一块企业经营的利润 他有动力去节约成本 另一方面市场竞争会带给他压力 不降低成本 竞争不过别人就没有饭吃 坐以待毙 他不得不去降低成本 21 06 37 制造业生产成本浅探 41 从公司的角度来说 一方面把这些必要增值环节的费用降下来了 节约了成本 提高了产品竞争力 公司竞争力 另一方面公司可以集中资金 人力 物力和各种资源做更为高级的 高端的产品和服务 这样一来 公司的供应链就改变了 成本结构也改变了 成本也就控制住了 21 06 37 制造业生产成本浅探 42 由于成本控制是一个很大的话题 涉及的内容极多 包括了采购成本控制 库存成本控制 生产成本控制 质量成本控制 人力资源成本控制 战略成本控制等等诸多内容 本文解决的是成本控制的总体思路 从第二部分开始 再详细写料工费的控制 21 06 37 制造业生产成本浅探 43 你可以不学习可是你的竞争对手不会 杰克 韦尔奇一头绵羊带领一群狮子敌不过一头狮子带领的一群绵羊降低成本不是梦 但只有成功者去做了 21 06 37 制造业生产成本浅探 44 制造业生产成本控制实战经验集萃 二 材料成本控制的一些实战经验 21 06 37 制造业生产成本浅探 45 在制造业 材料成本控制是一件非常复杂的事情 要做好材料成本控制 涉及到多个部门的工作 公司买什么料 买多少料 首先取决于客户的订单是什么样子的 这就要求销售部搞明白客户那边的需求和最新动态是什么 公司买高品质材料还是低品质材料 买国产配件还是进口配件是研发部门在研发产品时决定的 找哪家供应商买 花多少钱买是采购部决定的 而买回的材料品质高低 交货期是否准时又会影响到生产部门的工作 产品成本的高低 在材料成本控制的问题上 公司各个部门的工作会交错掺杂在一起 不是一件很容易管理的事情 21 06 37 制造业生产成本浅探 46 材料成本控制的思路总的来说有2个方面 如何降低材料采购单价 如何降低材料消耗数量 21 06 37 制造业生产成本浅探 47 控制材料成本的最基本工具是 物料清单 BillofMaterial 英文缩写为 BOM 一般是由研发部门编制的 它包括了每种产品在生产时必须要使用哪些材料 每种材料的使用数量 这个材料消耗数量里面已经考虑了边角料的消耗 生产报废率和不良品率 21 06 37 制造业生产成本浅探 48 物料清单一旦制定出来就不能随便改了 如果出现设计图纸改变 生产困难 客户要求变更 出现新的替代材料等情况 可以修改 但是一定要书面修改 并及时的书面传达到生产 采购 仓库 质检 财务等部门 21 06 37 制造业生产成本浅探 49 5 购料管理 材料的采购区分为专用材料和常用材料 采用不同的管理方法 21 06 37 制造业生产成本浅探 50 1 专用材料 只有某种产品才用的上的材料叫专用材料 做项目的系统集成公司常用以下的控制方法 有订单才去买材料 需用多少才买多少 销售人员与客户紧密联系 搞清楚客户以后的订单会有多大 以便我公司备料 经常跟客户保持沟通 客户订单减少时要提前通知我公司不要再补充备料了 以上3点措施的目的是为了避免专用材料生产用不上 变成呆滞材料的情况 21 06 37 制造业生产成本浅探 51 2 常用材料 很多种产品都会用得上的材料叫常用材料 控制方法 设定安全存量 经济订货批量和请购点 21 06 37 制造业生产成本浅探 52 6 如何控制材料消耗 1 建立定额领料制度 在物料清单上会写明做某个产品需要哪几种材料 每种材料的标准用量是多少 生产部门根据物料清单填制定额领料单去仓库分批领料 仓库在发料的同时做相应的记录工作 扣减领料单位 领料人剩余可领用数量 领料定额用完了就不能再领了 从源头严格控制材料消耗 最好是生产部门分批领料 而不是一次领完 因为一次领完的话 材料容易丢失 而且有些材料离开了存储环境以后 容易发生变质 生锈等损耗情况 还是分批领用妥善一些 21 06 37 制造业生产成本浅探 53 2 如果领用的材料已经全部消耗完了 但是产品尚未生产完毕 则生产部门填制超额领料单 找相关责任人签字后 再去仓库领料 以便分清责任 1 物料清单的标准用量计算有误 找研发部门工程师签字 并修改物料清单 2 工人操作失误 找车间课长签字 由车间承担超额消耗材料的成本 车间课长自然会去培训员工 改正他们的错误操作 3 机床故障造成材料损坏 找机床维护保养人员签字 要求他负责 21 06 37 制造业生产成本浅探 54 4 原料本身的质量太差 技术指标不过关 找采购部门负责人签字 责任算在采购部头上 每月底将本月的所有超额领料单汇总 统计超额材料消耗的数量 金额和原因 报给主管生产的副总 让他去召集相关责任人开会 想法解决这些问题 改进自己的工作 下次不要再出现超额领料的问题了 21 06 37 制造业生产成本浅探 55 7 呆滞材料和呆滞存货的预防管理 呆滞材料有2种 一是指材料质量是好的 但是生产用不上的闲置材料 不知道什么时候会再次用上 二是指生产上用得上 但是因为买的太多了 暂时用不上的囤积材料 呆滞存货是指卖不掉的存货 呆滞材料和呆滞存货的产生原因很复杂 因为公司很多部门的工作活动都会影响到材料管理 要想消灭呆料和呆货 各个部门都要做好自己手头的工作 以下分部门来说 21 06 37 制造业生产成本浅探 56 1 销售部 1 做好市场预测和销售计划 2 搞清楚客户要求的产品规格 技术标准 检验标准 数量 外观包装等各方面的要求 目的是减少退货 争议的几率 3 销售部要紧密联系客户 一旦客户要求变更产品规格 则要以书面通知我公司 一旦客户未来订单缩小 则销售部赶紧通知生产部减少备货 通知采购部减少备料 21 06 37 制造业生产成本浅探 57 2 研发部 1 材料设计尽量标准化 不要用的都是特殊规格的材料 因为特殊规格的材料第一是贵 采购量小 难以把采购单价降下来 第二是交货期通常都比较长 2 产品设计时就正确无误 材料利用率尽量高一些 3 简化产品设计 尽