你的利润在哪里.doc

你的企业效益在哪里第一章 效益是立足之本微利时代，效益是企业的永恒主题。没有效益的企业是难以生存与发展壮大的！1.1企业的发展离不开效益 企业的发展离不开效益，每个企业管理者都应该看到竞争背后的发展机遇进而提升效益。1.效益支撑企业发展 企业经营的最终目的是实现效益的最大化，反过来，效益的最大化又支撑着企业的发展。 一直霸占世界软件开发领先地位的微软公司，每年实现全球营业额上千亿元的海尔集团，它们成功的背后就是依靠效益做支撑，实现利润最大化。 一个企业如果没有效益，即使有充足的资金、优秀的人才，最终也难以长久发展。 江龙控股集团顷刻间的轰然倾塌、凯明信息的清算倒闭、五谷道场的破产重整、玩具代工企业合俊集团的突然暴毙以及数以万计中小企业的“急促”死亡，从某种角度上讲都是效益低下所带来的结果。它们的死亡为中国企业敲响了警钟：无论是领先于行业的跨国公司，还是已经发展到一定规模的中小企业，如果没有效益，最终都将难逃倒闭、破产的命运。 企业的发展离不开效益，效益支撑着企业的发展。 创立于1974年的鸿海集团，在郭台铭的领导下现已成为全球最大的电脑机壳供应商。而鸿海集团能够从一家默默无闻的小企业摇身一变成为世界级的大企业，并屹立于世界经济之林长达30多年，则主要得力于郭台铭重视并努力提升企业效益。 郭台铭认为，企业要生存，就必须提升企业的效益，提升企业的竞争力，只有这样，企业才有机会立足于世界。 国电苏龙发电有限公司成立初期，单机容量小，设备相当落后。但就是这样一个小型公司，如今却成为集团公司乃至发电行业经营管理工作的标杆企业。 苏龙公司成功的秘诀在哪里？就在于其能够全面提升企业效益苏龙公司始终坚持以效益为导向，实施管理创新、多元化经营，以求效益最大化。在短短的13年内累计实现利润30.65亿元，创造了令人瞩目的经营奇迹。 在当前竞争激烈的大环境下，对中国企业而言，尤其需要苦练内功，提升效益，才能提高企业的赢利水平。 以空调行业为例，近几年，由于空调产能无节制的扩大，给整个行业带来了空前的压力。企业生存环境的恶化，价格战的此起彼伏，厂家话语权的丢失等问题，使众多空调企业苦不堪言。在此形势下，一些企业还在跑马圈地，寻求铁三角布局、南北布局。事实上，这种毫无节制的产能竞赛只能减少企业的利润，降低企业的效益，阻碍企业的发展。 因此，企业的快速发展必须建立在提升企业效益之上，没有效益的企业，是难以发展壮大的企业。 在当前经济环境下，中国企业要想提升效益，必须认清并认真分析当前中国的经济现状，从中找到发展的契机。 2.企业发展面临的挑战与机遇 在当今全球化、多元化的经济大环境中，中国企业的生存环境面临重大变化。许多变化不仅影响范围广、深度强，而且持续时间长，许多企业甚至无法感知它的来临。 当全球化狂潮侵袭而来时，我们惊恐地发现，中国企业与国际企业之间的赢利差距正在日益加大。造成这种差距的主要原因有： （1）当今企业面临的环境更复杂、更动荡、更不可测，企业效益的提升面临困难。 （2）一部分企业的产品科技含量低，产品缺乏创新，利润薄，获利空间小，主要集中于低端市场。 例如，中国作为茶叶的生产基地，有黄山毛峰、西湖龙井等名茶，却没有一个世界级的茶品牌。因此，形成了种植面积世界最大、毛利润世界最小的怪现状。 我国出口的茶叶在国际市场每千克仅售2美元，平均价位比印度低四成，比斯里兰卡低六成，甚至比肯尼亚还低两成。而英国虽然不生产茶叶，却拥有全球最大的茶叶公司立顿。立顿每年销售的茶叶总额相当于我国目前茶叶销售额的70%。 美国的产品由于科技含量高和创新能力强获得了全球65%的高昂利润，日本和欧洲也由于拥有技术转化高端工业产品的能力获得了全球30%的利润，而第三世界国家和中国则仅仅获得了全球利润的5%。 （3）中国企业在产业链上的位置不佳。在整个产业链上，中国企业的生产主要集中在原材料的初加工上，而企业加工生产越靠近原材料方向，在初加工能力不足时，将导致后续产品价值含量越低。这是导致中国企业全球市场竞争力不强、效益低下的主要原因之一。 在产业成熟的行业里，价值链越靠近商业资本，获取的利润就越多。沃尔玛为什么能够一举成为全球五百强老大，其关键原因在于：工业文明程度越高，产业标准化和大工业制造成熟化的程度就越高。在这种状态下，价值将自然而然地移向商业资本，这就是价值链转移的体现。 （4）产品的同质化日益严重，产品高度同质化引发价格战，致使整个行业的利润下滑。 产品同质化在许多行业都已经成为致命伤，不难发现，热门行业永远是追随者的模仿对象，他们模仿行业领先者的技术和商业模式，获得高额利润。当这个行业达到饱和状态时，行业内的生产商便开始竞相展开价格战以扩大市场份额，致使行业整体利润急剧下降。 这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代！ 面对企业赢利空间狭窄，经济走向低迷的状况，大部分企业都在悲观地观望和等待，丧失了发展的契机；而优秀的企业却不断寻求新的发展机遇，提升企业的效益。 这就是强者与弱者的区别！在新经济环境下，企业应抓住发展机遇，乘势赶上，谋取新的利润增长点。我国经济环境的发展面临着以下机遇： （1）小型设施需求不断增加。未来大规模、标准化的制作将受到挑战，如大型的公共设施。比如，未来公共的大型游乐场数量会不断减少，但社区的游乐设施会不断增加。 案例1-1 1999年，深圳一家工厂看准未来小家庭不断出现的趋势，转型做社区式的健身设备，如小拉杆、小双杠、摇摇器等。 目前，这家企业不但转型成功，而且从中获得了高昂的利润。为什么？因为未来全球劳动人口不断减少，老龄化人口不断增加，小家庭不断出现，社区式的游乐场变成了一种特色。 所以，未来小型公共设施需求的不断增加，将会给一些企业提供发展机遇。 （2）文化的冲撞。文化在改变人类的消费形态和方式。 时尚潮流总是让人难以琢磨。以“超级女声”李宇春为代表的“中性帅气”女生形象迅速蹿升到“历史舞台”，成为众多女性纷纷模仿的对象，更在时尚界掀起一阵“龙卷风”。 李宇春中性的形象预示着年轻人崇尚叛逆、中性、自我的个性，这也正是年轻人的一种个性！这种文化的冲击带来了消费的改变。 另外，随着女性收入的不断提高，女性的消费结构已从“生存型”转向“享受型”。女性是当今社会的消费主体，她们不仅支配家庭消费，还主导着日用消费市场。 几年前，广州一家房地产老板跟我谈到房地产越来越难开发。我建议他做白领小公寓方面的房地产开发：地段一定要好，房子40平方米左右，最大不能超过60平方米。卖给谁？卖给白领一族。结果这家房地产企业第二年的赢利比上一年翻几番。 未来的时代是年轻人的时代，他们代表的文化决定着未来消费的趋势。 所以,把握未来文化消费导向，将会给一些企业提供新的发展机遇。 （3）产业升级促使其连带产品更新换代。在IT行业，微软和英特尔决定着整个行业的发展方向，控制着产业的游戏规则。 电脑为什么需要不断更换？因为慢！ 英特尔公司是全球最大的风险投资商之一，主要生产CPU。为什么许多网络游戏有它的股份？为什么网络游戏CS背后最大的支持者是英特尔？英特尔为什么支持CS？因为CS是枪战游戏，对电脑的反应速度要求很快，为了适应游戏速度，玩家就必须不断地升级CPU，更换电脑。这就是英特尔的睿智。 因此，产业升级也给一些企业提供发展机遇。 （4）互联网技术的不断成熟，社会的e时代变革。随着互联网技术的不断成熟和全球化市场的形成，企业间的竞争日趋激烈。消费者需求多样化使得产品寿命周期不断缩短。这就意味着缩短交货期和改进服务能够为企业提供新的发展契机。 善于把握未来的趋势，并能从中寻找发展的方向，这是取得丰厚利润的捷径。 企业的发展离不开效益，尤其在当今世界正发生着深刻的变革、机遇与挑战并存的大环境下。对中国企业而言，要想获取更多的利润，远离效益低下、破产倒闭的重要途径就是抓住当前机遇，提升企业效益。1.2企业利润在何处流失 敲响警钟：利润正在离我们远去。 企业在经营过程中，仅仅抓住当前发展机遇还不够，要想全面提升效益，就必须减少利润的流失。 事实上，做强、做大是所有企业管理者的终极目标，然而，令他们头痛的是：企业规模扩大了，利润却下降了；销售额上去了，成本却失控了；资产增加了，负累却超重了；利润增加了，现金却断流了；更有甚者，企业成功地越过创业的危险期后，再向前迈出一步，竟是无底的“黑洞”。 曾受消费者追捧的沈阳飞龙、药业名牌三株集团都在消费者的眼皮底下瞬间崩塌，而他们倒闭的原因又惊人的相似：利润的流失。 几乎每年都有已经取得初步成功的企业，因为利润流失而“猝死”在攀向另一高峰的征途上。 企业的利润在哪里流失？这是困扰许多企业管理者的难题。 企业发展的不同阶段，其利润流失的原因和过程是不同的。企业经营者要想控制利润的流失，必须认真分析企业不同阶段利润流失的原因，从而找到控制利润流失、提升效益的方法。 第一个阶段：创业期 创业期一般是35年，在这一阶段企业如果没有控制好两个主要的问题主营业务是否成熟、客户群体是否稳定，那么企业的利润就会流失，企业将会失去稳定的现金流，难以得到长久的发展。第二个阶段：高速成长期 高速发展的成长期一般是5年左右。在这个阶段，企业的首要任务是保证业务的高速增长和资金调配能力的良好管控。如果企业没有掌控好这一点，利润就会大量流失，白白丧失做强、做大的机会。 第三个阶段：转型期 在转型期，企业的增长率呈下降趋势。在这个阶段企业的特征是成长开始减慢、利润容易流失。 企业要解决这一问题就必须开拓新的利润源和市场来源，遵循企业发展的规律，与时俱进，适时而变。 纵观国内外知名企业，如IBM、联想、惠普在1520年间都经历了一次变革。这次变革要么凤凰涅槃，再次腾飞；要么缓慢下滑，风光不再，甚至销声匿迹。在这个时期，康柏没有了，戴尔却不断扩张。 大部分企业之所以难以逾越转型期这道坎儿，其主要原因是这些企业进入了以下3个误区： （1）不能克服创业期和成长期的惯性。许多企业正在前赴后继地走上一条通向无底深渊的不归路，原因是这些企业仍使用创业阶段的方法管理企业，其典型的特征是盲目追求增长。这类企业没有考虑如何构建核心竞争优势，保证企业良好的效益来源，而是盲目多元化。 （2）一味追求规模。规模的扩大往往容易变成企业的负担甚至负累，赚取的利润就会被自身的规模清零。 （3）盲目追求营业额。营业额的大小取决于销量的多少，而许多管理者错误地认为，销量的上升，必然带动利润的上升。因此，许多企业将销量的多少认定为业绩的大小，使得销售人员为追求业绩而盲目接受订单。 在赢利几乎为零的微利时代，企业经营者只有在企业发展的各个阶段控制好利润的流失，提升效益，才能实现企业利润的最大化。1.3提升效益是企业发展的动力 在效益至上的今天，提升企业效益是企业长久发展的持久动力。今天，在经济全球化的趋势下，中国企业面对日益逼仄的赢利空间，首要解决的问题是如何提升效益。不论是实力雄厚的跨国企业还是跃跃欲试的小型企业，它们的发展与壮大都必须以提升效益来支撑。 提升效益是当今企业生存的唯一出路，是企业长久发展的动力，同时，效益的提升也是历史发展的必然趋势。 企业效益的提升是一个漫长的过程，从“寻租”、“一招鲜”进入“全面竞争”环境中国企业的效益不断得到提升。 1.寻租阶段 20世纪80年代，不论是民营企业的起家、乡镇企业的蓬勃发展，还是国有企业的初步走向市场化，这些企业的竞争仅仅局限于拉关系、找资源。 我们将企业的这个发展阶段称为寻租，就是不需要通过勤奋劳动就能获得市场这块“蛋糕”的分配。这一阶段企业发展的特点是“找一个好关系，做一个好买卖”。 中国经历了三次合法寻租的时期：第一次，价格双轨制。价格双轨制以行政指令为手段，通过层层申请、层层分配，并在此基础上有限制地订货。这种经济体制极大地降低了企业的效益，阻碍了企业的发展。第二次，上市公司的指标。只要拿到上市公司的指标，就等于拿到圈钱的工具和载体。第三次，房地产土地的划拨。 寻租间接造成经济资源配置的扭曲，阻碍了有效生产方式的实施。对中国企业而言，没有任何效益。 2.一招鲜阶段 20世纪90年代，随着中国经济的迅猛发展，企业要想在竞争中获取“暴利”，靠什么？靠的是企业能否生产出一种好产品。在这个阶段，企业主要采用打广告、极力促销等手段获取利润。 随着企业的竞争加剧，许多厂商将眼球转向了美女。请美女代言是许多厂商在营销上屡试不爽的做法。但美女代言只能增强产品竞争力的一个方面，如果产品的质量、技术、售后、外观等方面落后，只要一个环节出现问题，将会出现多米诺骨牌效应。即使国际巨星章子怡、万人迷陈好、享誉中外的大美女张曼玉也无法挽救其颓废的命运。好的产品不等于广告宣传，不等于新闻炒作。在实际经营中，广告、促销的确造就了许多的“英雄”，巨人、三株从广告宣传中捞取了不少利益，销售额曾在短暂的时期内达到了一个惊人的数字，但最后这些“英雄”只是成为转瞬即逝的泡沫。究其原因，就是把过多的精力、资金、时间以及希望寄托在广告宣传和促销上，使自己的重心严重失衡。 案例1-2 1995年11月，秦池以6666万元的天价顺利击败了众多对手，成功夺取了CCTV标王。成为CCTV标王，为秦池带来了巨大声誉。“标王”概念经媒体的空前炒作，秦池迅速红遍大江南北，产品知名度得到大大提高。在此基础上，全国各地的厂商纷纷慕名而来，秦池在极短的时间内建立起布满全国的销售网络，迅速形成了全国市场的宏大格局。 1996年，秦池投入了巨大的广告资金，经营上的业绩充分体现了“标王”的巨大宣传作用。 但秦池是否可以持续这样的市场状况？秦池是否已经在中国白酒市场的竞争中站稳脚跟？ 让我们来深入剖析秦池的经营模式，秦池之所以能够一炮走红，其关键原因在于投入的大量广告。广告宣传能否转变为现实的巨大市场需求，这是降低产品广告成本、赢得利润的关键。一旦这一环节出现问题，投入的大量广告没有达到预期的效果，秦池将面临灭顶之灾。 虽然秦池在1996年广告做得铺天盖地，但与“五粮液”、“杜康”等其他知名品牌相比，秦池酒缺少稳固的市场美誉度。换句话说：一旦秦池不进行广告宣传，将会面临销售业绩直线下跌。 可见，秦池的业绩只是广告的宣传炒作，不具备长期的市场导向功能。 1997年初，秦池发生收购川酒进行勾兑的事件，引起了消费者的极大关注。由于秦池过分依赖于广告，因此，在新闻媒体的批评浪潮中，消费者迅速失去了对秦池的信任。 1997年，尽管秦池投入巨大资金做广告宣传，但销售利润仍急速下滑。曾经辉煌一时的秦池转瞬即逝。 广告、促销炒作的只是一时的“名牌”，而不是一世的“品牌”。 我们可以看到，在20世纪90年代，依靠一招鲜的企业由于没有效益，开始逐步没落。 3.全面竞争阶段 21世纪是全面竞争阶段，请大牌明星做代言、极力促销等手段已经不再是企业竞争的唯一利器，取而代之的则是以提升企业效益为核心。 在全面竞争阶段，效益的提升要求管理者具有超高的组织和管理能力。组织和管理能力主要体现在战略、品牌创新能力等方面。 （1）战略。战略是企业根据环境的变化，本身的经营状况和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化为企业创造更多的经济效益。 德鲁克认为，对于高效益的企业而言，战略已不是“是否需要”重视，而是“如何重视”及“重视程度”的问题。可见战略对于提升企业效益的重要性。 近年来，一些小型企业能够脱颖而出，赚取丰厚的利润，其重要原因之一是这些企业充分了解了自身在市场竞争中的地位，抓住了市场空当，做到了出奇制胜。比如，VCD行业中的万利达、新科电子。 因此，企业只有具有出色的战略，才能提升整体赢利水平，才能真正赢得未来的市场竞争。 因为战略，联想建立自有品牌和营销网络，在成功收购IBM个人电脑的PC业务后的第一季度，营业额高达196亿港元； 因为战略，鸿海科技集团的全球版图，已经横跨亚洲、欧洲、美洲，每年营业额突破万亿大关； 无数的事实证明，高绩效的企业离不开战略。 案例1-3 2003年，黄酒集体走出“江浙沪”，踏上了行销的旅程。期间经历了速起速落，2007年在连续三年迅速成长后开始陨落。黄酒的短暂繁荣是行业迅速崛起的假象，是脱离战略的产物。 黄酒龙头企业古越龙山在央视投放近亿元的广告费用，给黄酒行业内所有的企业传递了一个错误的信号“黄酒行业是暴利行业”。于是众多黄酒厂商纷纷跟进。观望中的代理商，在权威的央视及龙头企业的渲染下，也前赴后继地加入黄酒销售的大潮，唯恐失去新一轮的“黄酒商机”。 殊不知，黄酒走出江浙沪等少数南方地区就失去了成长的土壤。黄酒仅仅依靠短期的广告效益，没有实施产品的发展战略，无法改变大多数非黄酒产区消费者的消费习惯。 没有消费者的支持，最终黄酒出现集体业绩下滑。 黄酒走出“江浙沪”失败的症结在哪里？症结就在于没有战略来支撑。它的卖点是文化还是健康？饮酒方式要传统还是要创新？定位是奢侈品还是普及品？市场操作要爆炒还是温热 在全面竞争阶段，企业效益的提升除了需要战略，还需要品牌。 （2）品牌。有品牌存在，就有品牌创新。未来企业的竞争是品牌创新的竞争，当产品同质化日益泛滥、市场竞争进入白热化阶段时，企业获利的空间在哪里？打造强势品牌是最好的突围之道。 托马斯曼说：“世界是平的！” 如果世界是平的，为什么水往低处流，而人却往高处走？如果世界是平的，为什么日本将一流的汽车送往欧美，三流的汽车销售给中国？如果世界是平的，为什么发展中国家缺乏强势品牌，等量的原材料消耗，最后生产出来的价位，只是发达国家的1/6甚至更少？ 可见，从另一个角度来看，世界并不是平的。高度决定势能，高度越高，势能就越大。企业在产业链中的位置不同，利润的获得也会有明显的差别。 巨大的中国市场已成为国内外众多企业共同争夺的“蛋糕”，不论实力、规模，要想在同一竞争环境下求取活路，要想在竞争中获取更多的利润，必须将注意力高度集中于打造具有核心竞争力的强势品牌。 打造强势品牌是中国企业在当今全球化的市场经济竞争中能否迅速崛起、强盛的关键。 为什么可口可乐这个品牌价值连城，即使将全世界所有可口可乐的工厂全部销毁，但只要拥有可口可乐的品牌，一切便可失而复得呢？可口可乐这个品牌价值400亿美元，一个字100亿美元！ 品牌的价值就是金钱的标尺，打造品牌，就是提升效益！ 在微利时代，日本、韩国以及欧洲这些发达国家的许多知名企业在很大程度上都是依赖品牌创新，打造出自身的强势品牌才开辟出一条“金”光大道。日本丰田汽车、韩国LG、三星等就是最好的例证。 在竞争的时代里，品牌创新是企业赢利的武器，是提升企业效益的关键因素之一！ 案例1-4 在中国服装市场上，服装的竞争愈演愈烈。 2003年，七匹狼赞助国际豪门球队皇家马德里队首次中国行，这代表着中国服装业首次迈进国际的大舞台。 七匹狼作为国内服装业最早的品牌，经历了一个由单一到系统化、由模糊到清晰的过程。20世纪90年代初，七匹狼的外在形象言简意赅，形象贴切，但由于没有成熟的品牌规划，当时的七匹狼也只能是产品的标签而已。 随着市场的细分以及消费者差异化的需求，七匹狼被定位为“性格男装”的中高端品牌，并开始涉足体育行销。从省运会到国际马拉松，七匹狼一步步迈向国际的大舞台。七匹狼的广告诉求也由“与狼共舞，尽显英雄本色”更换为“相信自己，相信伙伴”。经过不断的品牌创新，七匹狼“性格男装”的中高端定位得到了广大消费者的认同。 随后，七匹狼赞助了2003年皇马首次中国行，并踏上了“足球之路”。“相信自己，相信伙伴”也经典地诠释了足球运动。 如今，七匹狼的身价与以往已经不能同日而语了。 一个创新，打造一个强势品牌，成就一个知名企业。 奥迪的成功源于A6；苹果的成功源于iMac、Mac、iPhone、iPod；海尔的成功源于海尔冰箱；九阳的成功源于九阳豆浆机；汇源的成功源于纯果汁；格力的成功源于格力空调；宛西的成功源于六味地黄丸；今麦郎的成功源于弹面 对一个企业而言，成功打造强势品牌，是企业脱离低价格、低效益的起点。 没有品牌创新的竞争是乏力的竞争，没有品牌创新支撑的产品是脆弱的产品，没有品牌创新的市场可以说根本就不是“已占领的市场”。因此，众多企业家越来越认识到品牌创新才是企业最珍贵的资产。 战略、品牌创新仅仅是提升企业效益的一种表现手段，不论是战略还是品牌创新，它们的最终目的是围绕如何提升企业效益来展开。 综上所述，在过去落后的经济环境中，处于寻租、一招鲜阶段的企业没有任何效益，难以得到长久的发展。而处于全面竞争阶段的当今中国企业必须依靠效益来支撑企业发展，没有效益的企业就难以在这一阶段立足。全面竞争阶段宣告效益时代的到来，因此，对于中国企业而言，努力寻求新的赢利增长点、提升效益是企业得以长久发展的持久动力。第二章 阻碍企业效益提升的主要问题效益是企业的立足之本，对企业而言，要想从根本上摆脱和解决企业效益低下的困境，必须认清阻碍企业效益提升的主要问题。只有这样，企业才能竞争日益激烈的国际、国内经济环境中立于不败之地！2.1企业效益低下的5个原因 面对外部经营环境压力的不断增大以及企业利润的日益摊薄，一些企业只想着如何取悦客户，如何在最短的时间内将企业规模扩大，却往往忽视了导致企业效益低下的真正原因。企业管理者只有认真审视导致企业效益低下的真正原因，才能对症下药，找到提升企业效益的正确方法。 企业效益低下的原因主要归结于过度满足客户需求、缺少未来集中性的战略计划、忽视新技术和新对手、经营重压导致管理者心理崩溃和忽视现金周转率管理5个方面。2.1.1过度满足客户要求客户的需求并不是什么时候都是对的，即使是“上帝”也有犯错误的时候。在市场竞争日趋激烈的今天，随着客户需求的多样化，企业在服务内容、服务方式以及经营管理等方面受到了严峻的挑战。 比如在日常服务客户时，经常会遇到客户提出的过度要求。如有一家客户订购啤酒1000件（按规定该啤酒公司在送货时，客户订货满1000件赠送10件啤酒），但这家客户要求赠送20件。当然，以服务客户为中心是许多企业经营的标志，几乎所有的企业都在高度关注和研究客户的需求。然而，这种“再多要求，皆可实现”的口号，给我们带来的深思是：过度满足客户要求，是否真的能为企业带来更多的效益？ 毋庸置疑，企业因市场而存在，没有市场就没有企业。市场中的购买者是客户，客户的多寡荣枯是企业能否存活的关键，同时也是企业经营成果的展现。 然而，企业在经营过程中的每一个环节都需要成本。成本的增加就意味着减少了企业的经济效益。试问，如果在每个客户都提出过度的要求时都毫不掂量地一一满足，公司每年的成本会增加多少？如市面上销售的面包，每公斤的生产成本为15元，加上1元的包装成本就能满足消费者的要求。然而，经销商为了抬高面包价格，要求生产商增加15元的精美包装，每公斤的生产成本为30元。 如此高的销价，恐怕95%以上的顾客都要望而却步。面包销售数量的下降，致使产品大量堆积，企业整体效益下滑。 更有甚者，一些企业自身没有战略计划，而是随客户需求盲目扩充，做出超过自身能力的行为。 案例2-1 某鞋厂主要以生产球鞋为主，但与该厂合作的一家大客户为了扩大经营范围，要求该厂扩大企业规模，在生产球鞋的同时还生产运动服装。该鞋厂考虑客户的需求，开始涉足运动服装行业。 由于对运动服装行业并不熟悉，致使该鞋厂在服装生产环节中消耗了大部分的物力、财力。不到一年，这家鞋厂的整体效益直线下降，面临倒闭的境地。 可见，过度满足客户需求不仅会导致企业成本的上升，而且会导致企业效益的整体下滑。 其实，我们只需要正确把握客户需求与公司成本即可。企业经营者与其整天抱怨客户的日益挑剔，不如认真审视产品或服务的种种特性。一旦发现某项特性已经被充分满足，那么就应该停止继续投入。 如果企业在市场上的主要策略是削减成本，那么企业可以把产品中过度满足客户的地方拿掉，通过重新设计，可以以一半的成本达到客户90%的满意度。企业经营的目的是赢利，减少因客户过度需求而增加的成本，是保证企业效益提升的关键。2.1.2缺少未来集中性的战略计划 在这个具有不确定性的时代，企业未来的生存战略是变与不变的结合体。不变的是企业根据未来生存趋势确定将要走的路，变的是企业根据环境变化确定企业如何走未来之路。随着全球经济一体化的势不可当，企业间争夺生存空间的竞争日益加剧。竞争的加剧无疑对中国企业构成了巨大的挑战，企业要想在市场中实现持续赢利，远离倒闭的边缘，必须以独特而前瞻的视角审视企业未来经济发展的大趋势。 目前，不论是跨国巨头，还是小型企业，都处于不断成长之中，如何把握未来生存方向，事关企业的存亡。 在第1章我们已经提到，每个企业的成长都必须经历3个发展阶段：创业期、高速发展期和转型期。 创业期和高速发展期一般企业都能轻易越过，而转型期对企业发展起着至关重要的作用，决定着企业的升级突围。 我们可以看到，中国的许多企业盲目追求规模，频繁进行收购、兼并，企业一夜之间扩大几倍，但事实证明，这种盲目扩张大多都是失败的。因为这只是简单的资本游戏，仅仅是对资产的占有，没有考虑到企业效益的有效增长。 盲目地、无限度地占有资产，只会让企业成为短暂的“流星”。 案例2-2 以制作玩具起家的宁波金帆集团原是毛绒玩具行业的龙头企业，但因资金链断裂于2008年宣告破产。 金帆集团倒闭的原因主要归结于其盲目横向扩充。金帆集团在技术条件不完善的情况下盲目进入手机行业，后来又涉足小灵通生产领域。但由于小灵通市场已经达到饱和，金帆手机业务陷入危境，导致数千万投资血本无归。 可见，盲目扩张已成为“冠军企业”的“生死门”。 曾在计算机远程图像监控系统的研究开发等方面获得数十项国内外专利的中国软件企业南望集团，因资金链断裂于2008年提出破产重整申请。2.1.3忽视新技术和新对手 商场犹如战场！在商场中，大部分企业将目光集中于顾客身上，却忽略了另外两个重要的角色新技术和新对手。领导行业并处于如日中天的企业，其处境最为危险。 处于行业第二位以下卧薪尝胆的竞争对手以及行业外虎视眈眈的潜在对手，都在将竞争矛头瞄准在行业领先者的身上。他们往往希望以划时代的新技术和产品创新，挑战甚至打败领先企业。不少曾引领本行业于一时的企业，由于低估竞争对手而痛失“霸主”宝座！ 1.新技术 随着产品同质化日益泛滥以及顾客需求的多样化，企业要实现持续赢利，靠什么？技术创新。只有依靠新技术才能拉大产品间的距离，领先于行业对手。 我们可以预见，未来的企业之争归根结底就是技术创新之争，没有强劲技术的企业，就难以超越对手。目前，一些企业只是将焦点集中到如何推广产品、如何服务好顾客等方面，却忽视了新技术带来的巨大效益。 当IBM、联想、惠普等跨国巨头将主要精力聚集到顾客身上时，戴尔却在技术上领先一步。 2006年，戴尔宣布推出功能强大、技术先进的第九代Power Edge服务器及存储产品。戴尔新一代产品系列的隆重推出，使用户在多样化的信息技术环境中得以更加方便快捷、经济高效地实施技术解决方案。 戴尔之所以能够超越其他竞争对手立于不败之地，就在于戴尔不断推动产品的通用性、创新设计及技术领先性，为用户带来更多的方便，在这一点上，是其他竞争对手所忽略的。 在商场上，竞争对手的一个小小的新技术很可能给你致命一击。因此，商场上最大的失误就是忽视、低估，甚至不了解对手在技术上的创新能力，盲目乐观，致使企业蒙受巨大的损失。 英特尔推出迄今为止功能最强大的处理器Itanium 2，其威力直逼IBM，足以挤垮SUN，主宰惠普和AMD的命运,Itanium 2的出现使同行业的其他巨头们彻夜难眠。 在竞争激烈的微处理器市场上，英特尔公司之所以能够永葆霸主地位，其奥秘就在于英特尔以技术为先导，在推动市场需求的同时，通过开发技术的创新，不断地超越对手。 这恰恰是惠普、IBM等跨国巨头所忽视的。 一个企业要想在现阶段和未来时期内取得市场的领先地位，必须拥有其独特的技术创新竞争优势。 案例2-3 2005年，三星推出了全新的VM影像技术。全新VM影像技术包含“对比度优化引擎”、“白色调优化引擎”、“色彩优化引擎”和“降噪技术”4大核心优化引擎，与没有采用此技术的DV相比，它可以最大限度地优化视频图像。 近几年，三星一直持续不断地推出新技术、新产品。许多新技术的开发运用让消费者目不暇接，而且推出的每一种新产品都兼顾各个消费层次的需求，任何一款产品都代表着DV未来技术的发展方向。 不难看出，三星作为全新VM影像技术的领先者，正凭借其领先的技术优势在激烈的竞争中抢占了市场的大部分份额。新技术是赶超竞争对手的一把利器，忽视新技术是企业效益低下的原因之一。 2.新对手 在日趋激烈的竞争中，企业仅仅防止现有竞争对手的奋力追赶还不够，他们还需高度警惕在四周虎视眈眈的潜在新对手。 这些潜在的新对手正在暗处积蓄力量，密切关注先行者的行为，等时机成熟，图谋先行者的地位。 案例2-4 2003年，云南白药集团股份公司决定跨界进入日化用品领域。 面对云南白药集团股份公司的这一惊人举措，宝洁、联合利华根本没有将它放在眼里。 一个是百年老字号的中国中药制造商，一个是市场处于饱和的日化用品，两者之间怎么可能联系在一起？ 云南白药集团股份公司要在饱和的日化用品市场中分得一杯羹，确实不容易。它将面临的挑战有：如何在牙膏中添加白药的有效成分？如何与宝洁、联合利华等跨国巨头争夺市场的份额？如何取得消费者的信赖？ 不过，出人意料的是，2004年，云南白药牙膏正式上市，半年内创造了200万元的销售额，次年销售额达8000万元，此后连年实现翻倍增长。 目前，在国内城市，云南白药牙膏的销售额已位居第三，仅次于高露洁和佳洁士，成功抢占了日化用品的市场份额。 广大消费者对云南白药牙膏产生如此奇妙的反应，让宝洁、联合利华等知名企业产生了不小的震动。 云南白药牙膏取得成功的原因就在于，它抓住近几年该行业领先对手在市面上销售的一些牙膏、洗面奶等日化用品屡次曝出安全问题的空当，在牙膏中添加了中国传统中草药成分，满足了消费者潜意识里对安全的渴望。 从云南白药集团跨界进入日化用品领域的案例中可以看出：企业间的竞争实际上是一种追逐与超越的游戏。当竞争成为一种生存的常态后，这些行业潜在的新对手都在努力寻找一切可能赢利的机遇，瞄准目标，伺机出击。 正因为竞争的激烈，许多处于市场绝对领先的企业如稍有放松和低估这些新对手，给他们赶超的机会，其结果只能是痛失经济收益，甚至被新对手所取代。 案例2-5 20世纪90年代中期，随着互联网时代的到来，业界人士似乎看到了结束微软垄断的曙光。 在反微软的队伍中，网络先驱Netscape一直是战斗于前线的主力军。当Netscape顽强拼搏仍不敌微软败下阵后，一直隐藏在微软背后的潜在对手SUN毅然决然地扛起了反微软的大旗。 微软的成功在于“让每个桌面都运行微软的软件”的理想实现。SUN的崛起也寄托于“网络就是计算机”这个梦想。 面对SUN这个突如其来的新对手的猛烈攻击，当时，微软并没有在意。 1995年，SUN高调推出的Java是对传统的强烈挑战，这个具有天才创意的语言吸引了全世界的所有眼球。 Java能够取得举世瞩目的成就，就在于它超越一切“先辈”语言的创新理念。“一次编译、到处运行”，一度成为击败微软的“撒手锏”。 虽然Java的出现并没有成为微软的终结者，但它的确给微软带来了强大的震动和巨大的损失。近几年来，SUN针对微软采取诸多行动，可以预见两强的战斗将随之愈演愈烈。 SUN在最近的一段时间内连续高调推出多款新品，其矛头直指微软。 SUN最新推出的MAJC芯片对Java作了很大优化，MAJC芯片的推出势必会削弱Windows CE的强劲势头。 SUN最新研发的“瘦客户机”具有超强的计算能力，可以让桌面用户摆脱微软操作系统的束缚。 不论两强的争霸结果如何，SUN的举动绝对给微软带来了巨大的经济损失。 无论是新技术的产生，还是新对手的出现，都是当下企业领先者容易忽视的。面对这两股新势力，企业领先者必须保持高度的警惕。2.1.4经营重压导致管理者心理崩溃经营环境的压力是导致企业管理者作出盲目、错误决策的罪魁祸首，它使企业蒙受巨大的损失，从而降低企业的利润增长率。全球经济市场环境的恶劣以及企业间竞争的加剧，给许多跨国企业管理者带来了压力，尤其是处于恶劣环境下的中国企业管理者面临的压力更为严重。 根据均富会计师行发表的国际商业问卷调查报告2007最新调查结果显示，在全球，中国的企业家面临的压力最大，位居全球企业家之首。 另外，据有关权威机构调查的数据表明，最近20年国内至少已有1200多名企业家因种种心理压力走向自杀之路。 承受重压的中国企业管理者已成为与心理因素有关的多种疾病的高危人群。 在实际经营过程中，外部巨大的生存压力、内部员工人心的涣散以及如何使企业避免被外部环境击垮并保证持续赢利，是造成管理者心理重压的主要原因。 许多管理者在承受巨大压力，甚至心理面临崩溃的情况下，为了解决企业的燃眉之急，作出了许多错误的决策。其典型手段为大量裁员，减少人力资源支出。 近几年，欧美国家经济的急速降温减少了对我国产品的进口数量，许多管理者为降低企业成本，纷纷举起裁员大刀来大肆裁员，并引发了在职员工的心理恐慌。由此造成的严重后果，远远高于裁员本身所带来的暂时性好处。更可怕的是，可能使整个企业彻底丧失凝聚力，在激烈的竞争中击垮自己，而这也正是中国大部分企业管理者容易忽略的问题。 众所周知，企业的生存离不开人，几乎所有成功的企业都将人视为企业的第一要素。 IBM公司的总裁沃森曾说过：“为迎接不断出现的新挑战，可以改变公司的一切，但永远不能改变尊重个人这一信念。” 有效的企业内部沟通，能够调动员工的工作积极性，增强企业的凝聚力和战斗力，而这恰恰是当前恶劣环境下企业渡过难关所欠缺的。 在经济环境不景气的重压下，许多企业管理者的本能反应就是盲目地对问题涉及的所有领域削减开支。然而这种手段是一个致命的错误，因为企业管理者没有将短期的方案和长期的利益区分开来。 沈阳飞龙、安然、巨人等都是所在行业的领先企业，但如今却早已不复存在，这是为什么呢？从某种角度上讲，其原因就在于企业管理者在环境的重压下，作出了错误的决策。 IBM公司在进入个人电脑市场时，本应该为这个分散的市场设定严格的技术标准。但IBM公司的管理者由于外部经营环境的压力，作出了错误的决策，忽视了长远发展的关键问题。最终，控制这项标准的公司获得了源源不断的巨额收益。这家公司显然不是IBM，而是微软公司。IBM的管理者未能把握关键的发展机会，这很可能是美国公司有史以来犯下的最大错误。 经营环境的恶劣是导致企业管理者心理崩溃，作出盲目、错误决策的罪魁祸首，它使企业蒙受巨大的损失，从而降低企业的利润增长。经营环境的压力是导致企业管理者作出盲目、错误决策的罪魁祸首，它使企业蒙受巨大的损失，从而降低企业的利润增长率。全球经济市场环境的恶劣以及企业间竞争的加剧，给许多跨国企业管理者带来了压力，尤其是处于恶劣环境下的中国企业管理者面临的压力更为严重。 根据均富会计师行发表的国际商业问卷调查报告2007最新调查结果显示，在全球，中国的企业家面临的压力最大，位居全球企业家之首。 另外，据有关权威机构调查的数据表明，最近20年国内至少已有1200多名企业家因种种心理压力走向自杀之路。 承受重压的中国企业管理者已成为与心理因素有关的多种疾病的高危人群。 在实际经营过程中，外部巨大的生存压力、内部员工人心的涣散以及如何使企业避免被外部环境击垮并保证持续赢利，是造成管理者心理重压的主要原因。 许多管理者在承受巨大压力，甚至心理面临崩溃的情况下，为了解决企业的燃眉之急，作出了许多错误的决策。其典型手段为大量裁员，减少人力资源支出。 近几年，欧美国家经济的急速降温减少了对我国产品的进口数量，许多管理者为降低企业成本，纷纷举起裁员大刀来大肆裁员，并引发了在职员工的心理恐慌。由此造成的严重后果，远远高于裁员本身所带来的暂时性好处。更可怕的是，可能使整个企业彻底丧失凝聚力，在激烈的竞争中击垮自己，而这也正是中国大部分企业管理者容易忽略的问题。 众所周知，企业的生存离不开人，几乎所有成功的企业都将人视为企业的第一要素。 IBM公司的总裁沃森曾说过：“为迎接不断出现的新挑战，可以改变公司的一切，但永远不能改变尊重个人这一信念。” 有效的企业内部沟通，能够调动员工的工作积极性，增强企业的凝聚力和战斗力，而这恰恰是当前恶劣环境下企业渡过难关所欠缺的。 在经济环境不景气的重压下，许多企业管理者的本能反应就是盲目地对问题涉及的所有领域削减开支。然而这种手段是一个致命的错误，因为企业管理者没有将短期的方案和长期的利益区分开来。 沈阳飞龙、安然、巨人等都是所在行业的领先企业，但如今却早已不复存在，这是为什么呢？从某种角度上讲，其原因就在于企业管理者在环境的重压下，作出了错误的决策。 IBM公司在进入个人电脑市场时，本应该为这个分散的市场设定严格的技术标准。但IBM公司的管理者由于外部经营环境的压力，作出了错误的决策，忽视了长远发展的关键问题。最终，控制这项标准的公司获得了源源不断的巨额收益。这家公司显然不是IBM，而是微软公司。IBM的管理者未能把握关键的发展机会，这很可能是美国公司有史以来犯下的最大错误。 经营环境的恶劣是导致企业管理者心理崩溃，作出盲目、错误决策的罪魁祸首，它使企业蒙受巨大的损失，从而降低企业的利润增长。2.1.5忽视现金周转率管理 忽视现金周转率管理可能会引发现金流断裂的困局，甚至使企业因资金链断裂而死亡。据我国权威机构调查显示：中小板公司2008年上半年营业收入平均比2007年同期增长36.42%，净利润比2007年同期增长47.08%，但同时现金流净额大幅减少。268家中小板公司中共有130家公司在2008年上半年经营活动产生的现金流净额为负，产生的现金流净额合计为-2.98亿元。 这是一个令人担忧的现状，现金是企业的生存之源，是企业发展的生命线。现金流短缺直接影响着企业的生死存亡。 任何企业的经营过程都是一个从现金到资产再到现金的循环。在这个过程中，如果现金流短缺，一旦出现重大资金需求或意外支出，就很容易造成财务状况恶化、经营循环中断、企业经营过程无法完成的严重后果。如果企业没有日常的应付款项资金和营运偿付到期债务的现金，即使企业的经营状况和发展前景都很好，也存在着巨大的经营风险，甚至难逃破产的命运。 一般而言，企业的现金流量大体上与净利润相当。如出现负现金流时，则意味着企业在本年度经营中现金流出多于现金流入，账面上没有可支付的资金，其利润只是“纸上富贵”，大量的资金被应收款、应收票据、存货占用，只能靠负债度日。稍有不慎，很可能导致经营债务危机甚至破产倒闭。 目前，国内大部分企业并没有把现金周转率管理作为有价值的利润源泉加以利用,从而诱发生存危机。 一个企业想要持续赢利，并不是依靠损益表上的高额利润，而是必须保持良好而又充足的现金流。 某生产型企业生产一种畅销的产品，账面收入高达几千万元，可目前却陷入破产的境地。为什么？签订了合同，货物已发送出去，但账款却没有收回。而原材料的货款、员工的工资、生产水电费用等已经支付出去。这样，导致公司的资金严重短缺。在最后关头，该公司的经营者只得把公司的固定资产低价转让！ 对于中小企业而言，其资金链本来就脆弱，稍有不慎，就可能会招来灭顶之灾。 案例2-6 某服装制造企业接到国内一家知名企业的百万大单。这家服装制造企业考虑到客户是国内知名企业，在付款方式上，接收了客户预付款20%，其余80%等交货后3个月内付清。当服装制作完成后，这家服装公司的财务陷入了危机。因为，制造服装的费用支出高达合同金额的80%，而客户只预付20%，这意味着剩下60%的费用应由该公司提前垫付。而这60%对于小企业来说是一笔不小的数目。 万般无奈之下，几位公司股东及时把自己的房子作为抵押，获得了贷款，解救了这家企业的危机。 这就是公司不重视现金周转率管理而引发的生存危机。 现金周转率管理对企业的发展起着非常重要的作用，一个良好的现金流可以保证企业在经营中达成一本万利的效果；反之，它将严重阻碍企业的生存与发展。 对企业而言，以下几种情况将有可能产生负现金流： （1）业务的增长速度过快，以超过企业财务资源允许的业务量进行经营，导致过度交易，从而引起营运资金不足。 （2）由于收款延迟、存货增加等多种原因造成现金周转率降低。此时，若企业没有足够的现金补充投入，而原有的存量现金却因周转率降低无法满足企业日常经营活动的需要，则可能产生负现金流。 （3）DSO周期过长。DSO（Days Sales