中小型批发商经营风险与对策研究.doc

中小型批发商经营风险与对策研究 闾志俊 （南通纺织职业技术学院，江苏，南通 226007） 摘 要：中小型批发商正面临着前所未有的渠道困境，探索渠道变革已成为必然趋势。在渠道变革的过程中，中小批发商面临着大量的隐性和显性风险。文章首先阐述了中小批发商面临的环境变化，分析了经营面临的困境；其次从窜货、营销人员管理、赊销、物流四个方面分析了中小批发商的经营风险；最后，针对风险，提出了相应的经营对策。关键词：中小批发商，窜货风险，物流风险，对策短短20多年，中国批发商群体经历了从无到有并迅速崛起、再到遭遇边缘化困境的全过程。批发商被迫面临着战略转型，中国批发商的转型尤其是中小型批发商的转型要比想象中的复杂、艰难得多。批发商变革中风险的客观存在决定了企业必须考虑风险管理问题，对风险管理的有效性关系到变革的成败，经营风险管理已经成为变革中的薄弱环节。一、概念的界定1、批发商的概念批发商从分类中属于经销商的范围。经销商通常是制造商指定某特定的公司为其产品交易的中间商，由制造商持续供应给该中间商一定的产品在限定区域里进行销售，双方并约定各自权益与责任的合同关系。2、批发商规模的界定我国流通渠道中，中小批发商的界定采用定量与定性标准相结合的方法。定量标准可规定在从业人数、资产总额、年销售收入三项指标；定性标准的三项核心指标通常是独立所有、自主经营和较小市场份额。二、中小批发商面临的困境在梳理中国市场营销二十多年的脉络时，不难发现：批发商群体从无到有并迅速崛起，多年来参与和见证了中国市场营销的发展历程，为中国企业的发展做出了不可磨灭的贡献。但总体上看，中国批发商个体总体规模偏小、整体素质比较低、相互间同质性强、竞争手段单一、数量过剩严重，种种不足使得批发商面临比较研究的困境。1、 批发商地位的变化随着市场经济的成熟，尤其是国内外知名企业纷纷导入先进的市场竞争手段，制造商对终端销售的重视日益凸显，密集分销成为营销改革方向之一。从最早的代理制到后来的经销制、助销制再到密集分销、设经销户到厂方直接设分销公司，制造商的手越伸越长，批发商的垄断经销区域越来越小，垄断经销的优势越来越弱。制造商通路的改变。当制造商之间由产品的竞争转向经销商的竞争时，区域批发经销模式的弊端也一一出现，如多头经销、企业无法控制市场、窜货严重等。这些都迫使制造商开始按照自己的产品特点、目标市场特点、企业特点和市场环境特点进行通路再造，选择适合自己的通路模式。随着批发商在制造商通路中的位置改变，制造商对批发商的要求越来越高，一些不符合制造商条件的批发商正在被淘汰。来自零售商的压力。随着以百货商场、连锁超市、大型货仓式平价商店、连锁专营店等零售业态为代表的现代通路的迅猛崛起和扩张，正在抢占批发商的生存空间。随着市场竞争态势日趋白热化以及信息、网络技术的发展，一批有实力的生产厂家也积极推进分销渠道终端战略，直接与各零售集团建立起供货关系。前有强敌（制造商的密集分销直营政策）、后有追兵（异军突起的超级终端渠道），新的市场游戏规则给中小批发商提出了新的生存课题。批发市场再不是风景这边独好的龙头老大，把握流通渠道最上端的优势逐渐消失，市场地位岌岌可危。2、中小批发商的边缘化困境尽管目前有不少制造商为了控制渠道纷纷自建网点、直控终端，但是一些批发商（如家电行业的国美、苏宁）因为在素质、实力上的快速提升，不但没有被制造商所取代，反而成为了渠道的领袖，而与之形成鲜明对比的是相当多的中小型批发商却日渐衰落。究其原因，除了有市场需求过剩、个体规模偏小、资金相对不足等外部客观因素外，还因为中小批发商存在着不善于建设和管理终端、风险意识不强、短期行为严重、不能有效地配合上游生产商实施长远战略、不能给下游终端带来良好的服务和必要的利润等主观因素。中小批发商在遇到众多挑战之后，风光不再，其发展由黄金时期开始跌落，在通路中正处于被边缘化的危险当中。3、中小批发商自身素质的缺陷纵观中国中小型批发商，在经营管理方面与大型批发商而言，处于劣势。主要问题包括：获利水平低。中小型批发商之间的竞争激烈，手段比较单一，导致批发商的利润不断被摊薄。用批发商自己的话说，“批发商就是搬运工”，“每天就是在跟钱洗澡”。经营能力提升缓慢。中小批发商由于缺乏必要的业务队伍、信息功能和管理功能，经营能力需要提升。它们在处理和上下游企业关系时往往采取短期行为，缺乏长远的发展规划；在客户关系开发与管理方面，方法比较落后，新客户资源的开发力度不够；在处理与下游客户关系时，没有帮助下级批发商和零售商开发市场的理念，与之只有买卖交易上的接触。库存积压严重。由于缺乏科学的采购知识和库存管理知识，中小批发商往往凭市场直觉做出进货决策。这直接导致库存越来越多、仓库越来越大、管理上的困难也越来越大。一些批发商的资金几乎大部分压在库存上。流动资金困难。中国的国情决定了赊销情况普遍存在。在经销商层次，层层赊欠的现象比比皆是，这样就造成了中小批发商资金链越绷越紧。专业人才缺乏。中小批发商一般采用家族式的组组织结构，所聘的员工大多来自亲戚朋友。这些员工比较忠诚可信，工作相对尽力，但水平往往不高。专业人才的缺乏使得其经营管理水平普遍偏低。通过以上分析，越来越多的中小批发商正在成为制造商的附庸，在终端零售商与制造商的双重“挤压”下困难重重。在这种情况下，中小型批发商的转型显得尤为迫切。这就要求他们必须努力提高管理水平，积极探索渠道变革，才能在正在变化中的通路体系中找到自己的生存空间。而在变革中，风险的客观存在性决定了企业必须考虑风险管理问题，对风险管理的有效性关系到变革的成败，经营风险管理已经成为变革中的薄弱环节。三、中小批发商经营风险分析1、窜货风险“窜货”是批发商受利益驱动，将产品以较低的价格销往其他批发商所辖的业务领域，扰乱该区域市场秩序的行为。窜货是市场的杀手，如果得不到及时有效的制止，就会产生连锁反应，甚至导致以降价为武器的窜货大战。中小批发商销售某种产品的直接动力就是经营利润，而经营利润一般来源于两个方面：一是产品本身的经销差价；二是厂家给中小批发商的返利，不过产品本身的经销差价仍是中小批发商利润的主要来源。窜货的产生严重破坏了原渠道的价格体系，其直接后果是产品出手价越来越低，中小批发商的获利也就越趋于薄。中小型批发商本身抵抗窜货风险的能力相对较弱，他们的利润往往得不到有效保障，纷纷退出产品的经销网从而导致产品退出市场。产品的退出受损的不仅仅是制造商一家，在整个庞大的销售网络中各级中小型批发商不光失去了一项赢利的产品而且前期为建起销售渠道的巨大成本也付之东流。2、应收账款风险在激烈的市场竞争中，越来越多的中小批发商将赊销作为促销的重要手段之一，应收账款已成为中小型批发商的重大风险之一。赊销的主要风险体现在以下几个方面：第一，赊销产生了应收账款及成本。中小批发商持有应收账款，必然要付出一定的代价，即应收账款成本，主要包括：由于投放了应收账款而放弃的潜在收益（即机会成本）、中小批发商为管理应收账款而发生的一切费用支出（即管理成本）、因各种原因应收账款不能收回而产生的损失（即坏账损失成本）。第二，赊销会造成形式上的高额账面利润。根据会计的记账原则，应收账款能使中小批发商产生利润，增强中小批发商的获利能力。然而，持有应收账款就有发生坏账损失的可能。因此，中小型批发商应收账款的大量存在，在一定程度上夸大了中小批发商的经营成果。第三，赊销加速了现金流出。应收账款虽然使中小批发商产生了利润，然而并未使中小批发商的现金增加，反而还会使中小批发商动用有限的流动资金垫付未实现的利税开支，加速中小批发商现金的流出。第四，赊销延长了经营周期。中小批发商的盈利是靠资金链一次一次的形成和解脱积累形成的。大量的应收账款，必然使中小批发商的资金循环受阻，不仅使中小批发商的经营周期延长，也会影响其他方面的正常经营活动。3、营销人员管理风险批发商营销人员面对的是整个经销区域，在外界因素与自身因素的双重作用下，中小批发商营销人员的稳定性较差。当前我国中小型批发商的营销人员管理普遍存在的问题逐渐成为对渠道管理的主要威胁，并对中小型批发商产生了重要风险。渠道不稳的风险。中小型批发商营销人员跳槽率高，使中小批发商营销渠道的稳定性大大降低，甚至造成营销渠道断裂，给中小批发商带来无法估量的损失。营销渠道运行低效的风险。营销人员由于其工作特点，即独立的外勤工作，导致他们拥有相对独立的信息资源。而信息资源的相对独立，降低了中小批发商营销渠道运行的高效性。对营销渠道持久性的影响。由于很多中小批发商在营销人员管理过程中只注重业绩，不注重渠道管理，致使营销人员为了达到销售效果不择手段，短期效应明显，而从长远看却损害了客户的利益，对营销渠道的持久性非常不利。4、物流风险伴随着产品的日趋同质，批发商的竞争目标从单纯的产品竞争转向供应链竞争，批发商关心的问题也从单纯的销售扩大到进、销、存的各个环节，物流概念已经引起中小批发商的高度重视。物流过程的环节多，极易发生错收错发、货损、变质、遗失、错单、延搁等事故，所以中小型批发商的物流环节是极具风险的环节。物流管理系统建立能力有限。在建立物流管理系统时需要投入昂贵的硬件设备、软件以及通信设备投资，人力资源培训投资等等，这些都增加了大量建设成本。很多中小批发商对把大量资金投资在迅速贬值的硬件设备上感到不值，对培养一批不能直接创造经济价值的IT人员感到不安，因而中小批发商对建立物流管理系统上心有余而力不足。电子商务是中小型批发商建立信息化物流难以逾越的门槛。对既无财力又无专业人才的众多中小批发商来说，运用电子商务进行物流管理是一道很难跨跃的门槛。不利用现代物流管理信息系统来管理物流业务的中小批发商终究会在竞争中处于不利的位置。物流严重分割。目前我国很多中小批发商的产品销售物流多采取自办物流方式，第三方物流公司的参与程度很低，因此难以满足市场对产品小批量、多批次、多品种和短周期的需求要求。这种自办物流方式，设施利用率低、成本高、而且设施落后，也达不到客户需求的特定要求。由于中小批发商物流严重分割，致使其很难使用供应链管理方式进行渠道管理。四、中小批发商经营对策1、控制窜货窜货虽然主要发生销售渠道上，但要想预防和治理这一顽症，必须从产品包装储运、销售政策、经营作风以及长远的市场营销战略等多方面入手，正本清源，多管齐下，才能达到一定的效果。建立中小型批发商战略联盟。为了确保共同市场利益，制造商和批发商可以在双方利益的共同体方面缔结战略同盟关系，以利益来维护双方的稳定发展关系。为了地区市场的稳定，预防不同经销区域之间批发商的窜货，相近区域的相对力量较弱的中小型批发商形成战略联盟关系，统一相关的市场政策和管理规定，避免相近区域中小型批发商们的恶性窜货行为以及联合抵制其他区域产品窜入本区域的事件的发生。改进供应链管理政策。由批发商根据市场发育情况及市场容量，向生产商提供每一区域市场的货物周转量，制造商根据周转量安排各区域市场特定批号或代码货物生产量。另外，企业还应当制定完善的销售政策，包括价格政策、促销政策、返利政策、专营权政策等，以维持和保护供应链的正常运转。形成稳健的经营作风。由于市场竞争激烈，许多企业希望借助巨奖销售、人海战术、广告轰炸等急功冒进手段，给窜货提供了滋生的温床。故而，经销企业应树立稳健的经营作风，稳扎稳打，对市场上出现的各种情况认真监控，及时反馈，将窜货扼杀在摇篮中。2、加强信用管理，防范应收账款风险一是建立应收账款信用评价体系。目前各类信息评估机构出具的信用报告，按照评估目的的不同，大致可以分AAA,AA,A,BBB,BB,B,CCC,CC,C,D若干级别。在可能的情况下，中小批发商应注重对客户资信状况考察和评估，然后重点选择信用程度高的客户进行交易。主要考察和评估的内容包括：盈利能力、偿债能力等方面。二是采用适宜的结算方式。对于许多中小型批发商，往往不具备选择客户的条件，他们宁愿冒客户违约的风险，而不愿丧失扩大销售的可能。这样，就应通过选择适宜的结算方式，控制应收账款的风险。在结算方式方面应掌握一定的原则：盈利能力和偿债能力强、信用状况好的客户，可以选择风险较大的结算方式，如委托收款、托收承付等结算方式；反之，应选择风险比较小、约束能力强的结算方式，如银行汪票、支票、汇兑等结算方式。三是制定合理的应收账款政策。中小批发商应根据自身经营情况对有关应收账款制定相应的信用政策，以加强应收账款的控制。具体包括确定信用期限、信用额度的标准、应收账款的日常管理等。坚持定期分析制度，严格考核和奖惩，对于发生的应收账款及时登记，定期编制应收账款余额清单。在客户方面，可以采用现金折扣的方式促进货款回笼。另外，应按照国家财会制度规定，按期提取坏账准备金。3、加强营销人员的考核与管理要建立一套完善的政策和制度，致力于为每一位营销人员提供良好和谐的工作氛围和广阔的事业发展空间，藉此进行营销队伍建设，稳定营销人员。可以制定利润分享计划，提高员工的积极性；推行弹性工作制，允许营销人员调整自己的工作时间和地点，把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最小；实施离职面谈制度，了解每一位营销人员离职的真实原因，制定相应的人力资源策略，将营销人员的流失率降到最低程度。5、加强渠道管理得渠道者得天下，生存于供应商和终端商夹缝中的批发商更是如此。渠道管理是指批发商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道是企业的生命线，在企业实际运营过程中，对渠道进行管理的关键就是如何有效地控制销售渠道成本与费用，同时提高批发商自身的销售业绩，谋求长远发展良好的营销渠道管理可以给批发商带来良好的供货渠道和销售渠道。积极寻求厂商的支持。批发商和厂商作为渠道中的成员，本来就应该是互惠合作的，所以区域市场的批发商不论实力是如何的强大，总是要取得厂家或者企业的支持，以取得更多的资源，便于开展网络拓展工作。寻求支持的内容包括：寻求货款的支持、寻求促销的支持、寻求价格优惠的支持、寻求管理队伍的支持、寻求地区经销权的支持等。与分销成员结成长期的伙伴关系。中小批发商要研究目标市场上产品供应、市场开发、账务要求、技术服务和市场情报等方面的情况，与分销成员共同议定并制定必要的措施；在组织方面与分销成员进一步加强合作，建立一个有计划的、内行管理的纵向联合销售系统，共同规划销售目标、存货水平、商品陈列、培训员工计划以及广告宣传计划等。做好对销售终端的控制。批发商控制终端，是要让终端认可自己的品牌，认可自己的服务。具体的手段有：做好零售商资料收集和管理；利用企业给自己提供的服务对零售终端的员工给予技术上的指导，做好对终端人员的控制；把促销活动落实到终端；建立稳定的零售店会员体系等方面6、完善物流系统良好的物流管理不仅能够帮助中小批发商实现成本优势，同时也是竞争性市场营销的有力工具。具体策略包括：低价租用ASP服务，实现数字化物流管理。ASP是指在共同签署的外包协议或合同的基础上，客户将其部分或全部与业务流程相关的应用委托给服务商，服务商将保证这些业务流程的平滑运转。与传统的中小批发商内部运作的应用软件和服务相比，ASP有其更安全、更可靠和更大的伸缩性，这种方式使得中小批发商只须配备终端、调制解调器就能够得到过去只能由大中型企业享受的专业