龚举成：战略推演 PPT课件

1 杜元华2008年11月29日 拜特公司战略推演 2 你今天战略了吗 战略逻辑 与灰熊赛跑 战略包含了企业对环境的反应 来了一只灰熊 危险无可避免 战略包括了一系列重要决策 坐以待毙 赶快离开 还是与大灰熊搏斗 战略包括行动 准备鞋 穿运动鞋 快跑 战略包括要达到的目的 比竞争者跑得快 从而使自己生存下来 3 治理国家无非三件事 政治 经济 文化治理企业也是三件事 企业政治 机制与治理结构企业经济 经营战略和经营模式企业文化 积极向上的意识和氛围 部分战略观点 4 公司 一个生态系统 组织结构 核心流程 业绩管理 企业文化与行为 5 战略是 一种计划 一种计谋 一种模式 一种定位和一种观念 战略定位 做与对手不同的事 或以不同方式做同样的事 部分战略观点 战略要回答 我们是谁 我们从哪里来 我们在哪 我们何处去 如何去 6 部分战略观点 公司年底的报告是年初就写成的 公司投入正式的经营之前做战略的沙盘演练是非常必要的不可或缺的环节 7 在企业经营中 困难并不是对最终结果的描述 而是为争取这个结果而需要采取的步骤 方法才是核心竞争力 部分战略观点 8 战略是基于未来考虑现在 而不是基于现在思考未来 部分战略观点 9 我们必须打造一个组织 组织里的每个人在每次行动中都要为增加顾客的价值而承担责任 部分战略观点 10 一 团队集体解决问题模式 战略研讨会规则 集体解决问题的模式是一种群体思维模式 集体解决问题模式的奥秘在于激发群体原动力 集体解决问题的模式是一种 群策群力 的技术 11 二 并行思维 战略研讨会规则 并行思维是一种不同于传统思维的新模式 12 局限性思维 传统思维的误区 13 对抗性思维 B 不 这个建议行不通 A 这个建议行得通 传统思维的误区 建议 14 替代传统思维的方法 并行思维 并行思维是一个管理我们思维本身的一种方法 它将我们的思维从不同侧面和角度进行分解 分别进行考虑 而不是同时考虑很多因素 15 并行思维同一个时间同时从一个角度和侧面进行思考 16 三 IDA FAST KISS方法 战略研讨会规则 FAST要快 GainInsight认识MakeDecisions决断TakeAction行动 追求一定的紧张局势产生的创造性 时间压力产生紧迫性与充沛精力 绝不浪费时间 KISS要简明扼要KeepItSimpleandSuccinct 17 四 剥洋葱的方式打破单个的纵向思维 截取多个横断面 层层推进 战略研讨会规则 18 五 清零的心态 战略研讨会规则 从头来过一遍 假如从头开始 该如何设计产品 如何规划价值链 我们的服务策略 组织如何达到目标 六 尊重彼此 19 目标 一 厘清公司战略规划 目的 目标 二 制订出达成目标的行动方案 三 促进整体团队对发展方向的统一认识 采取一致行动 今天大家共同完成以下事项 20 第一部分认识自己 21 一 企业成长过程的分析 领导危机 自主危机 文牍主义危机 新的危机 靠创造力而成长 靠指导而成长 靠分权 协调而成长 靠合作而成长 创业阶段 整合阶段 正规化阶段 精细阶段 再发展 稳定 衰退 22 回头望望 过去一年我们取得了那些成绩 23 想想我们还有那些不足 24 回头望望 我们走过了哪些阶段 都度过了哪些危机 我们现在处于哪个阶段 有何特点 25 26 我们成功会成功于什么 我们失败会失败于什么 在这一时刻 我们是不是已经具备成功的惯性 如果没有 说明我们可能成功 也可能失败 27 二 经营环境的变化分析 28 拜特公司 现有竞争对手及其优劣势 动向 互补企业及其优劣势 动向 客户企业及其需求变化及发展趋势 供应商趋势及变化 软件行业 企业经营项目采用其他方式经营的可能性 潜在竞争对手及其优劣势 动向 波特 5力 模型 29 三 拜特公司的SWOT分析 企业内部因素分析 优势 劣势 外部因素分析 机会 威胁 30 基于SWOT分析的可选战略组合 31 7S框架理论 分析拜特公司组织能力 32 四 定义 拜特公司的核心竞争力 核心竞争力标准 偷不去 买不来 拆不开带不走 溜不掉 变不了 举例 幸福树的核心竞争力 基于先进的信息技术手段的物流 商流 资金流的高效低成本的系统整合能力 33 五 拜特公司的企业风格 举例敬业诚信团队创新 TCL集团 勤俭务实坚韧 某公司 34 35 第二部分目标规划 36 Y f x1 x2 x3 37 平衡计分卡 BalancedScorecard BSC 公司 战略和目标 公司 愿景和使命 客户维度 客户维度 内部管理维度 内部管理维度 财务维度 财务维度 员工学习 提升 维度 员工学习提升维度 如何满足顾客 的要求 员工能否保持推 动力 不断创新 和提升 38 一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡 平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特 卡普兰与复兴方案公司总裁戴维 诺顿在积累了大量实践经验的基础上 建立的一套革命性管理系统 39 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果 如利润 的改善作出贡献 但是 不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标 如质量 生产时间 生产率和新产品等 的改善和提高是实现目的的手段 而不是目的的本身 财务面指标衡量的主要内容 收入的增长 收入的结构 降低成本 提高生产率 资产的利用和投资战略等 平衡记分卡的四个层面 财务面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 40 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向 企业应当关注于是否满足核心顾客需求 而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面 时间 质量 性能 服务和成本 企业必须为这五个方面树立清晰的目标 然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容 市场份额 老客户挽留率 新客户获得率 顾客满意度 从客户处获得的利润率 平衡记分卡的四个层面 客户面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 41 平衡记分卡的四个层面 内部营运面 建立平衡记分卡的顺序 通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后 才制定企业内部流程面的目标与指标 这个顺序使企业能够抓住重点 专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善 又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1 改良 创新过程 2 经营过程和3 售后服务过程 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 42 平衡记分卡的四个层面 学习与成长面 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构 是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争 企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入 但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1 员工的能力 2 信息系统的能力 3 激励 授权与相互配合 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 43 平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 更进一步而言 平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系 借客户面 内部营运面 学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標 學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立 結果導向 内部营运面供应商管理改善生产流程改善 客戶面客戶滿意度品牌市场价值 財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率 后向指標 先行指標 過程導向 正面影響 44 战略图模板 生产力战略 成长战略 股东回报 提升成本结构 增加资产利用 利润 营业额增长 提升客户价值 人力资本 技能培训知识 组织资本 文化领导力纵横的整合和统一团队 财务角度 学习 成长角度 内部角度 客户角度 客户价值定位 客户满意度 价格 价格 可选性 可选性 功能 服务 伙伴 品牌 产品 服务特性 关系 形象 运营管理流程 政策和社会流程 创新流程 客户管理流程 信息资本 系统数据库网络 产品 服务的生产和交付流程 提升客户价值的流程 新产品 服务的开发流程 改善社会和环境的流程 供应生产 渠道风险管理 寻找客户获得客户 保持客户与客户成长 寻找机会点R D 设计 开发上市 上柜 环境安全 健康 就业社区 45 由上而下的绩效目标建立 总经理 部门 车间 企业目标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 财务性指标 非财务性指标 小组 股東報酬最大值 如 企業盈利 股市表現等 提昇對股東的附加價值 如 生产部门与销售部门的財務指標 市場占有率 先行指標完成率 如 生产 营销 成本等指標 先行指標完成率 如 依计划完成培训任务 如期完成财务报表 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 46 建立平衡记分卡举例 企业发展目标和策略 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财务结构 提高市场份额 提高经销商满意度 提高最终客户满意度 建立良好的企业和品牌形象 提高客户盈利 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力 提高客户关系管水平 提高供应链管理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高职能管理水平 持续提高员工技能水平 创建企业文化 提高员工满意度 提高应用系统的应用水平 提高整体劳动生产率 47 建立关键成功因素与绩效指标举例 企业发展目标和策略 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财务结构 提高市场份额 提高经销商满意度 提高最终客户满意度 建立良好的企业和品牌形象 提高客户盈利 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力 提高客户关系管水平 提高供应链管理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高职能管理水平 持续提高员工技能水平 创建企业文化 提高员工满意度 提高应用系统的应用水平 提高整体劳动生产率 48 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 核心指标 一般指标 总资产周转率 提高资产利用率 关键绩效指标 49 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 提高最终客户满意度 最终客户满意度 关键绩效指标 核心指标 一般指标 50 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 提高技术创新水平 技术创新综合指数 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 关键绩效指标 51 学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 持续提高员工技能水平 员工技能提升率 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 关键绩效指标 52 项目日程表 甘特图 53 讨论结果 54 一 拜特公司愿景 举例 幸福树的企业愿景 成为中国三四级市场中受人尊敬和最具竞争力的电器连锁企业 55 一 规划拜特公司的年度目标 56 Y f x1 x2 x3 57 目标订立原则 SMART 精明原则Specific具体的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通过努力实现的Resultoriented有结果导向性的Timed有时间性的 58 目标矩阵 59 关键成功要素 60 关键成功要素的部门分解 61 第三部分行动方案和竞争策略 62 一 行动方案 按主责部门列制 63 二 设计拜特公司的工作模型 64 三 归纳我们企业的行动策略 纲领 65 四 定义明年最重