影响私营企业的内部问题与对策.docx

影响私营企业的内部问题与对策关键字：私营企业，家长制管理，家族企业，员工激励在中国加入世界贸易组织之后，面对国际国内风云万变的市场和行业的激烈竞争，国内相当一部分私营企业无法在经营思路和运作模式上实现应有突破，并且正在逐渐失去原有的经营活力，究其原因，主要是私营企业本身的内部问题没有得到有效解决所致，本文阐述了影响私营企业发展的主要内部问题，并针对这些问题提出了相关对策。国内私营企业目前主要面临的内部问题是:家长制的管理方式使得决策不科学；所有者和经营者自身的素质缺失使得高素质员工得不到有效监管激励；不具备对员工有效激励与约束的企业机制与必要条件；家族式的管理团队和员工组成使得企业难以吸收杰出的管理人才，从而制约企业的发展。一、 私营企业家长制的管理方式由于历史的原因，我国大多私营企业发家于家族经营。近二十年来，中国大量出现的私 营企业、私营经济实体大多也是家族式企业。他们当中的大多数，不仅是在家族的支持下发展起来的，也是在家族的治理下运行的。据中国私营企业研究会课题组的抽样调查表明，私营企业家族化管理相当普遍。这种管理模式，在企业发展初期，企业规模比较小、管理水平不高时期有天然的优势，但随着企业规模的扩大，就容易导致发展力和控制力不平衡，成为制约企业发展的致命缺陷，具体表现为以下几点：1、个人决策失误易导致企业危机战略选择及战略决策制订得正确与否，直接决定企业的经营状况和发展未来。在家长制 管理模式下，凡事一个人决定，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。同时，家族企业由于事先缺乏约束机制，而发生失误后企业本身又缺乏自我更正的能力，所以又会对错误产生放大的效果。 私营企业家长制管理的局限性、随意性，造成了企业经营决策的散漫化、模糊化。追求多角 化经营，对自己不熟悉的领域不进行深入的市场调查和研究分析，又不吸收新经营项目的专 业人才，盲目进入，结果必定导致企业的衰败。2、企业缺乏科学有效的管理机制在家长制管理下的企业，不是靠客观事实来管理人，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，看似事必躬亲，管得宽，抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好。而且内部管理靠人情而不是靠制度，很容易导致家族问题和企业问题联系在一起。3、企业独裁和集权化倾向严重据“企联”信息中心和零点调查公司对14个城市资产在百万元以上的300户具有代表性的私营企业大户的调查显示，83.2%的企业实行的是“投资者与经营者一体化”治理体制。一些私营企业在有所收入后，家长们就自认为理所当然成了企业家，盲目自信，时时以元老自居，把企业当成自己的私有物，刻意去树立绝对权威，甚至搞个人崇拜，听不得反对意见。4、无法适应企业对人才的更高需求由于市场竞争加剧，对人才的要求越来越高，而私营企业面临着严重的人才危机和信任 危机，因为家族中不可能产生这么多既优秀又可靠的人才。而事实上，既忠诚又有才干的人才并不少，但之所以显得匾乏，是一些企业看似求贤若渴，实际却是叶公好龙。根本原因在于企业落后的管理观念，管理方式生硬，认为只有自己家族的人才是最值得信任的，没有从 思想意识上真正重视过人才，把员工的利益和人格尊严逼到他们心理承受的极限。事实上，家长制显露了一种严重的信任危机，既没有完备的监控体制又无端地去猜疑，打击员工的积极性，并在很大程度上造成了企业的内部分化和权力斗争，这也正是家长式管理模式的可悲之处。5.对家族成员之外的经营管理人选缺乏真正的认同.对待家族内成员，或是由于相处日久，或是由于家族内长者的训导，所有者往往能够对之进行从经营能力到道德水平的大致判断。且能够接受由于其能力方面的问题导致经营失误而给企业造成的损失。而对来自家族外部的人员则有一种本能的戒备和求全的心态。从心理上既担心能力较差的人选不能胜任工作，又担心能力较强的人选不好驾驭；在选择和考核方面更缺乏相应的方法。由于从所有者利益角度观察多，从企业规范化发展角度考虑少，缺少企业向规范的企业内部治理结构发展的紧迫感，实际工作中既不肯完全放开其手脚，又不肯给予其应有的待遇，还要求其必须对经营失败承担本不应由其承担的责任。这种权责不对应的作法，使有能力的经理人员对企业的邀请只能望而却步。二、经营者自身素质欠缺，无法对员工进行有效监督与激励。近年来，私营企业主的文化水平具有不断提高的趋势，一些受过较高教育的青年人正越来越多地投身到私营企业的行列。但是，从总体上看，我国私营企业主的文体层次较低，素质较差。根据四川省对200个个体工商户、私营企业的调查表明，受过大专以上高等教育的私营企业主占总数的比例仅为14%，受过中等教育的占80.2%，受过小学教育的占4.2%，文盲占1.4%；湖南省对196名私营企业主的调查表明，受过大专以上教育的仅占11.22%，受过初中和高中教育的分别为42.35%和39.80%，受过小学教育的占6.63%，由此可见，在我国私营企业主群体中，以受过中等教育的人为主，几乎占到80%以上，受过大专以上教育的人仅占10%强。而且在这些私营企业主中很多都出生于农民，小农意识严重。由于自身素质的限制，他们往往把企业中的人视为机器的附属物，当然就听不得员工说一个“不”字。这种专横的管理方式造成了劳资关系紧张，虽然私营企业也高薪聘用了一些专门的管理人才，但在实际的操作中很少采纳这些管理人员的建议。 家族式的高层管理人员结构与任人唯亲的选聘方式，无法保证所有者与管理团队具有相应的素质。所有者能否按照整体经营目标对经理人员进行考核和奖惩是决定企业内部治理结构能否有效发挥作用的关键行为。当前私营企业所有者多数来自个体经营者队伍或专业技术人员队伍，虽然具有一定的行业经验，但企业经营管理素质相对欠缺，因而无法作到对来自外部的员工尤其是高素质的员工进行有效的监督与合理评价。 不过，相当多的私营企业所有者已开始认识到这一点，近期以来，各种类型的经营管理培训在全国范围内市场极好即是一个例证。只是知识与科学方法的实际掌握与实现观念转变尚有一个渐进的过程，难以在短期内出现本质性的飞跃。三、多数私营企业不具备对员工有效激励与约束的企业机制与必要条件根据经济发达国家的经验，企业高级管理人员通常会受到商品市场竞争、资本市场竞争和经理市场竞争的三重约束，其中最重要的是经理市场的竞争，经理市场竞争的目的在于最大限度地使经理人员的收入与企业经营绩效相适应，通过经理人员人力资本价值的升降来约束并激励高级管理人员努力工作，提高企业效益。国内因长期盛行平均主义的分配方式和低水平薪酬待遇，高级经理人员实际收入大大低于应有收入，经理市场尚未真正形成。所有者通常希望按略高于以往低水平薪酬的待遇标准付出，却要求经理人达到现代企业管理的高标准绩效要求，这对应聘企业高级管理职位的人来讲,明显存在着其能力投入与收益的不对等问题,他们自然难以屈就或尽心尽力的工作.当企业发现无法找到合适的人选，但并未意识到是缺乏对职业经理人的有效激励与约束机制的时候。美国心理学家赫茨伯格通过对美国200多个工商机构的工作人员进行调查研究，发现影响人们工作情况和积极性的因素分为两类：保健因素和激励因素。保健因素是指与工作环境或工作条件有关的一些因素，它的缺乏可使职工产业较大的不满情绪甚至会引起怠工和辞职，激励因素是指与工作内容紧密联系的一些因素，如工作本身的挑战性，职业上的成长与发展，工作的责任与权限等，它可以使人对工作产生较大的满意感，并对人的积极性有很大的激励作用，使员工产生持久、充分的工作满意感，极大地调动员工的工作积极性。因而，赫茨伯格认为，在各种影响因素下，工作本身的吸引力是最主要的。现阶段，我国一些私营企业，特别是一些高科技企业，虽然能以优厚的物质条件招聘人才，但是很多私营企业在引进人才之后，由于企业自身运作机制上的问题，并没有给他们提供富有挑战性的工作，以及宽松的工作环境，而这些人才恰恰又具有较高的成就需要，他们喜欢独立负责处理问题，从事具有适度挑战性的工作。因此，如果个人成就感得不到实现，人才的流失就成为必然。私营企业人才流失的另一方面原因是企业对人才的约束机制没有有效地建立起来，现在许多私营企业知道运用高薪等优厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才，但是他没有想到，被他挖来的人才，被其他竞争者挖走的风险相应也较高。因为利用高薪挖来的人，有可能被竞争者用更高的薪水挖走。例如，有一家私营科技企业，刚进的一名大学毕业生合同没到期就自动离职，由于没有相应的约束机制，他们对此也无可奈何。在人才培训与开发上所花的时间，精力和金钱都泡汤了。四、家族式的经营管理团队使得企业难以符合现代企业制度在国家特别强调建立现代企业制度和科学的内部治理结构的形势下，一些规模较大、经营实力较强的私营企业开始按照现代企业制度的形式完善自己的组织形式，但在经营决策的权利分配方面依然遵循其以往的决策习惯，并不真正放手，使得现代企业制度在企业经营运作中并不实际发挥作用。如南方一家有限责任公司形式的私营企业，所有者用自己未婚妻和未来岳父入股的名义与自己共同组建了符合现代公司制度要求的法人企业，但实际出资人仍是所有者一人，凡事自己作主；另一家拥有四个分公司、1千多名职工和7千万元资产，年销售额过亿元的企业集团，自认为已严格按公司法的规定组建企业，分别设立了股东大会、董事会和经理班子，但股东大会和董事会的控制权事实上仍在家族成员手中，来自家族外部的股东只占有少数股份，且无投票权，姐姐作为创业者担任董事长，提名弟弟任总经理，副总经理以下管理干部再由做总经理的弟弟提名家族内一些有血缘关系的亲友担任，依然是所谓“上阵亲兄弟，打仗父子兵”的作法。实际上家族经营的本色未改。一些企业组织架构搭得较好，对外宣传和介绍时十分注意强调自己是按现代企业制度要求和规范的内部治理结构设立的企业，还特意聘请了外部专家或职业经理人来参与决策，但在实际运作中由于所有者行为依然受传统的决策意识影响，我行我素，事实上不允许规范的内部治理结构发挥应有作用。如一家著名的企业集团在参加座谈时，一方面介绍自己建立了相当规范的企业内部治理结构，主要重大经营决策都是经过较为规范、科学的项目评审之后作出的，另一方面又把其在相关项目遭到包括外部专家在内的决策委员会否定的情况下坚持按个人意愿决策的作法作为正确决策的业绩来宣传，其用意及目的实在令人费解。其企业组织架构形同虚置、并未发挥应有的功能性作用也就不足为奇了。由于事实上企业没有真正脱离产权单一和家族经营的阶段，没有真正建立现代企业的治理结构，常常使有才能的员工不能长期安心于企业，而有价值员工的离去必然给企业的发展带来无可弥补的损失。如某一规模较大的企业集团在几年中连续发生中高级管理人员跳槽事件，给该企业集团的经营发展带来很大的负面效应，座谈时，企业所有者只认为出现这类问题的原因在于没有有效的经理市场，员工缺乏相应的道德约束，却没有同时从企业的激励机制和利益纽带方面进行思考。事实上，未真正建立健全企业治理机构和完善的利益纽带，不能使员工与所有者同心同德，很难说类似的事件在将来不会再次发生。在上述情况下，所有者要求企业员工全心全意地为企业经营分忧解难是不现实的，因此常会出现作为企业主要经营负责人的所有者经常整天为经营事务忙得团团转，而企业员工没有主动为他分忧的意识，甚至经常考虑的是在时机适当的时候另择高就的现象。一次，一位宣称企业正在进入二次创业阶段的老板曾苦恼的诉说他为了企业的发展已经忙得心力交瘁，但总是不能从员工那里得到他所希望的有效配合，因而也总不能达到预期的效果。而与其下属的员工交谈，员工则反映老板的思维很活跃，但变化比较快，实际做的与说的常常有很大的出入，缺乏系统性和一贯性。跟在老板后面干工作很被动，不知道他到底要怎样做、做什么。由于经常达不到老板的要求而受到较严厉的斥责，一些骨干员工正在暗地寻求新的发展机会。看来，所有者依然习惯以个人行为左右企业的日常事务，而不是以科学的管理和有效的组织行为去规范企业的经营运作与长远发展是影响这个企业发展的实质性问题。在这种情况下，企业内部缺乏必要的信息传递与沟通, 经营者与一般员工之间缺乏必要的交流与理解,上下级之间、所有者与企业员工之间形成工作上脱节、个人事业发展与企业发展要求背离的现象就不奇怪了。如要切实解决以上问题，使企业重新充满经营活力，应该着手从以下几个方面进行一些尝试，或许能够得到一些意想不到的收获。一、改变私营企业家长制的管理方法首先，要着重提高企业经营者和主要管理人员的思想文化素质，完善知识结构，转变经营管理观念，更新思想，摆脱狭隘的小生产意识的影响，要进行有关政策法规、市场营销、 人力资源、财务及管理决策等方面的学习培训。其次，企业要广招各类人才，以提高企业的整体素质。企业面向全社会招聘，吸纳良才 ，按照公平、公正的原则聘用人才，最终形成以非家族成员为主的科层体系。在企业内部要 果断坚决地处理好亲属和高级管理人员之间的关系，知人善任，保证决策系统的快速高效。 企业家族成员如果担任企业领导职务，应该和其他员工一样，按照公平竞争原则，依靠自身的管理和专业能力，而非凭借特殊的血缘、亲缘关系。只有这样，才能更有效地利用企业内部的有限资源，去获得更好的收益。将内部提升与外部招聘并举，既要加强内部人才的培 养，又要注意对外来人员的扶持，要唯才是用，不避亲疏，大胆放权，做到人尽其才，才尽其用。第三，营造文化氛围，引入科学管理。企业制度和管理模式上的“家庭情结”始终困扰着绝大部分的私营企业，我们不得不承认文化在中国私营企业制度转换中的至关重要的影响 。私营企业和私营企业管理都是在既定的文化氛围中生产和成长的，既从这种文化中吸取养分，又受到这种文化的制约和束缚。文化影响着人的行为，人的行为也影响着文化。私营企业成长发展的关键，是要从战略高度重视管理，加强管理体系和机制的建设，利用组织和机 制的力量弥补个人控制幅度的不足。要采取科学的管理方式，综合运用多种与企业文化建设相匹配的激励手段，制订科学合理的规章制度，建立客观公正的评价考核机制，培训员工的主人翁责任感，保证企业的长期稳定和发展。第四，正确处理集权与分权的关系。私营企业要走上现代化的管理之路，取得更好的发 展就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系，处理好集权与分权之间的 关系。要做到这一点，首先应在企业内部建立科学的决策机制，企业领导人在做出重大决策时，应集思广益，听取专业人士和参谋人员的意见，在调查研究的基础上科学决策，改变过 去那种凭直觉的做法，减少决策失误的风险；其次，提倡参与管理，鼓励职工对企业提出合理化建议，改变过去那种片面要求下属服从的做法，允许他们对上级的命令持不同看法，鼓励创新，调动员工的积极性和创造性；再次，应进行有效的授权，用人不疑，疑人不用，应对下属的能力予以充分的信任，赋予其相应的责权利，鼓励其独立完成工作，领导者只给予必要的指导和监督而不像过去那样事必躬亲。二、提高企业所有者和经营管理人员的素质 要对企业所有者进行多方面的综合培训，同时，逐步引进外部人才，扩大管理视野，提高管理者素质要主动引进一定数量的外部管理人员，特别是有实践经验的、高层次的企业管理人才承担企业主要管理岗位的职责，改变目前主要是家庭成员或家族成员的经营管理者队伍构成。引进外部真正的高级人才，有利于在企业内部创造群策群力的氛围,向所有者展示更大的思维空间和更多的可行性方案，是切实克服家族经营决策思维惯性和行为惯性的有效办法.需要企业所有者以主动的姿态和开明的观念去进行这项工作.此项工作的延误必然导致企业发展的迟缓.对有条件的中、大型私营企业，提倡自外部聘请有关专家，对其重大经营决策按科学合理的程序进行评估，定期审视企业经营活动，评价决策效果。这样做既可以扩大经营视野和提升管理理念，又可以相对降低管理成本并尽量规避决策失误的风险，有利于逐步改变完全依赖创业者个人独断或家族内家长决策的作法，避免由于个人和家庭成员的素质局限导致的经营决策失误给企业造成重大损失，逐渐形成依靠外部可利用的资源和企业内部整体力量推动企业长期健康发展的良好机制。三、建立并完善激励与制约机制注意在企业内部建立一定的利益激励与权利制约机制。特别是要舍得在企业领军人物的选择和聘用方面加大物质上的投入,切实留住那些被实践证明是有能力和水平的人(而不是单纯看其学历水平或留洋的背景),保证其收入随企业经营绩效的持续稳定提高而提高；并通过机制的制衡与监督，及时淘汰“东郭先生”和擅长于“纸上谈兵”的赵恬式人物，激发企业骨干员工的工作能力与潜力。可以采取以下激励机制：对中高层管理人员可以采用年薪、股票期权、情感等激励方式。年薪制，从理论上说，年薪的均衡价格通常在要素市场上确定，是高级人才的心理价位（供给方）和企业岗位薪资（需求方）博弈的结果。高级人才一旦得以与心理价位基本一致的年薪，就可以认为该年薪对其有激励作用。股票期权激励。股票期权（stock Option）是一种可行的长期激励方法。不管是采用哪种方式的激励，都要使企业和它的管理人员结成利益共同体。中高层管理人员也是人，他们也有各种不同的需求，因而，要留住人才，需要事业留人、感情留人、待遇留人。因此，与培育企业文化相结合，采取其它一些增加企业凝聚力的措施，是非常必要的。对普通员工可以采用目标激励、参与激励、成就激励等。目标激励，恰当适度的目标是激励工作的前提。目标促进努力，努力产生成绩，成绩增强自尊心和使命感，从而产生更高的目标。 参与激励。在管理过程中，通过使组织成员对组织管理活