浅析精益生产在B公司生产管理中的应用.doc

浅析精益生产在B公司生产管理中的应用摘要：随着我国加入wto程度的加深和全球经济一体化发展趋势的加剧，市场竞争日益激烈，人们的需求越来越高，而且向产品的多样化、高质量、个性化方面发展，这对企业的制造技术和生产管理方法提出了更高的要求。因此，制造业的生产经营管理革新变得非常紧迫，精益生产方式是企业增强核心竞争力的途径之一，是实现企业战略的重要手段。本文介绍了B公司的现实生产管理状况及存在问题，并对这一问题进行了具体分析，根据公司本身的现实能力对精益生产实施应用。首先，本文对B公司的生产状况进行分析，发现其在生产中问题。其次，介绍了精益生产在公司生产管理中的应用，在应用中公司生产上采用了准时化生产、看板管理法、全面质量管理等。最后，公司为保证精益生产管理的成功应用，又采取了一定的保障措施。公司通加强企业文化建设，系统的组织改进提升，对生产设备等机械保养和维修管理，充分保障了精益生产在公司生产管理上的应用。关键字： 精益生产 准时化生产 全面质量管理 看板管理一、精益生产1、 精益生产方式的来源 1950年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇，怎样建立日本的汽车工业？是照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。丰田英二和他的下属大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30以上。到了2008年底，丰田汽车公司已超过的美国通用汽车公司，成为世界销量最高的公司。为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜，1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。在丹尼尔 “鲁斯教授的领导下，组织了53名专家、学者从1984年到1989年，用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份公开的简报和资料并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于1990年著出了改变世界的机器一书，第一次把丰田生产方式定名为 LeanProduction，即精益生产方式。这个研究成果汽车业内的轰动，掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。精益生产方式的提出，把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其内涵更加全面，更加丰富，对指导生产方式的变革更具有针对性和可操作性。 在此以后，美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究，提出很多观点，对原有的丰田生产方式进行了大量的补充，主要是增加了很多IE技术，信息技术，文化差异等对精益生产理论进行完善，以使精益生产更适用性。2、 精益生产概念精益生产 (LeanProduction，简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本“丰田 JIT(JustInTime)生产方式”的赞誉之称，他是生产发展史上的里程碑。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益，即所有经营活动都要有益、有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织方式和体系。精益生产是战后日本汽车工业在遭到“资源稀缺”“多品种、少批量”的市场制约中产生的，它是从丰田相佐话开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善形成的。精益生产既是一种以最大限度减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。精益生产实质是管理的过程，包括人事组织管理的优化，这样就需要大力精简中间管理层，进行组织机构扁平化改革，减少非直接生产的工作人员;推行生产的均衡化，同步化，实现零库存与柔性生产；推行全部生产过程的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的一切浪费，实现零浪费;最终去实现拉动式准时化的生产方式。精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精并不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则上是必须增值的，撤除一切不能增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场的需求做出最迅速的响应。精益生产的方式是追求生产的合理性、高效性，并能够灵活地生产而且能够适应各种需求的高质量产品的生产技术及管理技术，其基本原理和诸多方法对企业的生产和管理都具有非常积极的意义，对企业控制成本、提高生产效率作用也非常明显。3、 精益化生产体系近年来，精益生产已经得到了更多的认可，并且有了一定的理论高度，更成为了一种现代生产高柔性、高适应性的生产方式。精益生产实际上是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求关系等方面的变革，使生产系统能快速适应生产需求的不断变化并能使生产过程中一切无用的、多余的或不增加附加值的环节被精简，以达到产品生命周期内的各方面的最佳效果。精益生产的主要体系如下：（1）准时生产(JIT)所谓“准时化”，就是在必要的时刻生产必要数量的必要产品或零部件，“准时化”的本质就在于创造出能够灵活地适应市场需求变化的生产系统，这种生产系统能够从经济性和适应性两个方面来保证公司整体性利润的不断提高。此外，这种生产系统具有一种内在的动态自我完善机制，即在“准时化”的激发下，通过不断地缩小加工批量和减少在制品储备，使生产系统中的问题不断地暴露出来，使生产系统本身得到不断的完善，从而保证准时化生产的顺利进行。在精益生产方式中，需要哪种零部件、需要多少数量，都写在被称为看板的卡片上。看板由后工序送到前工序的作业人员，这就将一个工厂内各工序相互联系起来。看板管理由以下前提条件支撑：生产均衡化、生产流程化、快速作业切换、作业标准化、设置合理布局、自动化、改善活动等。（2）生产均衡化 采用均衡化就是与各种产品的平均销售速度同步进行生产机。生产均衡化是实现看板管理的前提条件。按准时化生产要求，后工序在必需的时候，只按照必需的数量到前工序去领取所必需的物品。在这种拉动式的生产规则下，如果后工序以参差不齐的数量领取零部件的话，则钱工序就必须预先准备好能够应对变化的需求数量峰值的库存、设备和劳动力，这样需要配置的资源很多。为了减少资源配置，就要避免全部生产工序领取数量的不均衡，因此必须努力减少最终装配线上每天生产数量的波动。（3）看板管理 看板管理在精益生产中具有极为重要的意义，可以说是精益生产中最独特的方法。看板的主要机能是传递生产和运送的指令。在精益生产中，生产的月度计划集中制定的，同时传达到各个工厂以及协作企业。而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板来传递信息。由于生产是不可能100%地完全照计划尽心的，月生产量的不均衡以及日生产计划的修改都咬通过看板来进行微调。看板就相当于工序之间、部门之间以及物流之间的联络神经，发挥着信息传递的作用。（4）全面质量管理(TQC)以确保零部件和制品的质量为目的的全面质量管理，是精益化生产方式的一个重要的技术支撑。把质量视为生存的根本，是企业的共识。但是值得思考的是，以确保质量为目的的全面质量管理在丰田公司长盛不衰，其作用发挥得淋漓尽致，而在我国的企业中却没能产生出应有的作用，为什么？看来，“确保质量”，只有理念和意识是远远不够的，还必须有一些强制机制。特别是生产系统（或生产方式）本身应该具有对产品和零部件质量的强制性约束机制，即强迫生产过程中的每一道工序必须产出质量合格的制品，从而在产品质量形成过程中的最基本点对质量提供可靠的保证。企业的精益化生产方式有效地制止了过量生产，从而把生产系统中的零部件在制品储备量降到了几乎为零的程度，这实际上是对生产系统中各道加工工序所生产的零部件制品的质量提出了极高的要求。同时，由于实行“小批量生产、小批量运输”，特别是“单件生产、单件传递”，这就会迫使生产系统中每道加工工序的作业人员必须生产出百分之百合格的零部件制品。否则，只要有极少数不合格的零部件制品出现，就会破坏正常的精益化生产。因为从理想观点或者从理论上讲，精益化生产系统中没有在制品保险储备。显然，在这种环境中，避免出现不合格的零部件制品的要求就会自然产生出来，就会自然形成一种“确保生产合格制品”的强制性约束机制。这样，全体人员多加的、涉及生产产品全过程的全面质量管理就会自然成为必要。全面质量管理对准时化生产方式所要达到的“杜绝浪费，彻底降低成本”目标，也具有强有力的支撑作用。有人曾说，“优质并不需要多花钱”。实际上，优质胜过“不需要多花钱”。因为，如果质量保证了，如果“第一次就做好”，那么许多用于产品检查、次品返工、废品本身、废品处置、顾客索赔等高昂费用支出就可以免除了。所以说，质量保证了，浪费及不必要的检查检验、次品返工、废品处置等“隐性生产能力”转移到能够增加产品附加值的生产性活动之中，用同样多的要素产生出更多的效益，那么生产效率就会大大地提高。显然，质量的提高，有助于杜绝浪费和降低成本。（5）自动化“自动化”是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。为了完善地实现准时化生产，生产过程中依次流往后工序的零部件必须是百分之百合格的制品。因此，零部件制品的质量检测和控制是极为重要的。企业的自动化，即“自动化缺陷控制”，是通过三个主要的技术手段来实现的，这就是异常情况的自动化检测、异常情况下的自动化停机、异常情况下的自动化报警。（6）5S现场管理 5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。“5S”是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这5个词的缩写。 通过5S现场管理法的实施，不仅能够提高企业形象、提高生产效率、提高库存周转率 、减少故障，保障品质，而且企业可以加强生产安全，减少安全隐患；养成节约的习惯，降低生产成本；缩短作业周期，保证交期；改善企业精神面貌，形成良好企业文化。从而保证精益化生产在企业中的成功应用，达到预期的效果。（7）充分发挥员工的智慧和创造力 精益生产的中心是员工，企业把员工的智慧和创造力视为宝贵财富和未来发展的原动力。通过发挥员工及其团队的创造力，达到持续改善，消除一切浪费的目的。具体表现为：以人为本。企业把每一位员工放在品等的地位，并将员工看做企业的合伙人，而不是刻意随意替换的零件；鼓励员工参加管理和决策，并尊重员工的建议和意见。例如，合理化建议制度；注重上下级的交流和沟通；领导人员和操作人员彼此尊重、信任。员工在这样的企业中能充分发挥自己的智慧和能力，并能以主人翁的态度完成和改善工作。重视培训。企业的经营能力依赖于组织体的活力，而这种活力来自于员工的努力。只有不断提高员工的素质，并为他们提供良好的工作环境和富于挑战性的工作，才能充分发挥他们各自的能力。精益生产的成功同样依赖于高素质的技术人才和管理人才。它要求员工不仅掌握操作技能，而且具备分析问题和解决问题的能力，从而使生产过程中的问题的大奥即使的发现和解决。因此，精益生产重视对员工的培训，以挖掘他们的潜力，如多能工的培养、在岗培训和人才育成等活动。团队工作。精益生产认为要在企业生产经营活动所有环节中彻底杜绝浪费，仅仅依靠少数的管理人员和技术人员是不可能的，关键还要依靠全体人员的努力。因此它特别重视团队工作法。精益生茶之所以能够做到尽善尽美，关键在于最大限度地把权力与责任下放到组织的基层，并通过基层不断改善来解决企业中存在的各种问题。二、B公司生产管理现状与问题1、 B公司简介 B公司是一家集洗衣机研发、生产、销售为一体的现代化专业洗衣机生产企业。公司占地面积20300多平方米，现有员工700多人，专业技术人员48人，其中工程师6人，从事产品研发人员9人。公司现有万克以上注塑机6台，相配套的各种规格注塑机近60台，流水线三条，可达年产洗衣机100万台的能力。该公司的前身某机械有限公司，从90年代初开始为海尔、荣事达、上海水仙、惠尔浦等洗衣机知名企业配套紧固件、进出水管、全自动吊杆等洗衣机专用配件。2000年开始生产双桶洗衣机，生产的自主品牌洗衣机在2001年国家监督抽查，2002年、2003年省定期监督检查中均为合格。公司拥有完善的管理系统和产品研发部门，公司在2001年通过了ISO9001国际质量体系论证，产品取得了CCC，CB，CE，GS，SASO等国内和国际认证，产品质量得到了国内外客户的认可。公司现为荣事达、小天鹅、科龙威力、日本三洋、AKIRA等国内外知名品牌OEM加工洗衣机，而且是金羚洗衣机出口产品制造基地。公司产品还远销马来西亚、印度尼西亚、菲律宾、泰国、新加坡、沙特阿拉伯、约旦、伊朗、伊拉克、阿联酋、埃及、摩洛哥、利比亚、巴拿马、纳米比亚、俄罗斯等四十几个国家和地区，取得了良好的社会效誉和企业信誉，在同行业中具有了一定的知名度和信誉度。该公司现有一套完善、先进的检测设备体系， 能够满足相应标准要求的各种检测；从零部件到成品的每个环节都处于检测设备的监控状态中。公司以苛刻的要求来保证高品质的产品，质量的零缺陷是我们的原则，更是对客户的庄重承诺。公司产品以其完美的设计，卓越的品质，优质的服务奉献于社会，以诚信和奋进为中国洗衣机事业发展作出贡献。 2、B公司生产管理现状 B公司对于产品的生产采用了大量生产方式。在生产车间里，员工通过使用大型的生产制造机器，对物料进行加工；从生产线的末端流水性的加工出大量产品，最后进行检验和包装处理。整个生产加工过程完全是流水性的，从机器电源的启动到结束生产这一过程中从不停止。产品产出后，质量检验人员对产品检查，将不合格的产品进行处理。 公司生产部门只负责生产，在生产过程中是不与销售部门协调的，生产出的产品将直接送往产品仓库进行保存。在生产中常常会出现库存太大，产品无法进入仓库；也会出现生产的产品供应不上销售的需要。市场需求的波动性对公司影响较大，生产节奏跟不上产品的需求变化。3、B公司生产管理存在问题分析 B公司从成立到现在已经有15年，在这些年的成长与发展，但管理仍处于较低的水平。公司虽然有一套运作机制，但沿用多年，已跟不上时代发展步伐。运用精益生产思想分析，我们发现B公司当前的生产系统中存在许多问题，如反应缓慢，库存太多，品质不稳等各种问题造成严重浪费，也造成了营运成本高居不下，主要具体表现为：（1）等待浪费：在生产过程中，机器经常发生故障，造成生产停线。或生产线上产品种类的切换，转模花费时间太长。有时生产计划安排的不合理造成物料供应不上，生产缺料等待等。（2）搬运浪费：生产物料放置混乱，经常会堆积在一起占用较大的空间。而且，运送物料过程的时间不明确，有时候用很长的时间，有时候用很短的时间。整个搬运过程中，运用的搬运工具会经常出现故障导致不能按时运送生产物料。（3）大量的在制品和库存积压：在B公司存在大量的在制品，如门钣金生产和箱钣金生产。钣金加工为每月 26000 个，成品在销售旺季能力为每月 41000 个，由此可见，钣金加工成为了瓶颈，为了满足生产需求，公司做了大量的库存。另外，原物料库存过多，许多原材料都备有一个月的库存，特别是海外料，一般备有三个月以上库存。（4）设备故障率高：B公司先后投入5亿元用于生产及检验、实验设备，设备先进复杂，自动化程度高。但是，实际上B公司设备管理暴露出来很多问题。主要表现在以下几个方面：第一，设备故障率高达7%-12%；第二， 2 小时修复率低为70%-75%；第三，设备重大故障导致的长时间停产没有得到根本解决；第四，由于设备的小故障导致的生产不顺畅至今仍困扰着生产的正常 进行，设备不稳定导致的产品质量被动。（5）过程不良率高，品质成本高：产品的品质状况会直接影响到企业的生产效率和经济效率，公司产品的过程不良率在 0.97%左右，成品通过率一般在 96%左右徘为，产品返工次数多。（6）生产现场管理混乱，5S 很差：生产现场没有相关目视管理看板，没有均衡化生产，线平衡失调。（7）人力资源浪费严重：没有调动员工的积极性参与公司的改善活动，减少可能的浪费。产品生产的精益化必然成为B公司与其它竞争对手重要战略手段，通过推进精益生产来提高B公司的竞争力，从而获得生存与发展。精益生产运作系统的改善集中在从生产线改造，生产计划和控制优化，物料管理，设备管理，质量管理的改善着手，利用精益生产思想分析和改善，同时，推行 5S 和 CIP(持续改善)活动，通过这些精益改善，解决生产运作存在的问题。三、精益生产在B公司生产管理中的应用 当公司发现产品竞争压力越来越强时，公司市场和竞争对手进行分析后，决定对公司生产管理的模式整改。本着公司本身资金与人力等约束条件下，从生产管理上实施精益化生产，完成企业的初步战略要求。通过公司管理层的改进方案进行了初步精益生产应用：1、准时化生产应用（1）生产计划管理公司执行以定单为中心的生产运作理念，将拉式JIT生产模式与ERP信息化手段运用有机融合，并将精益生产中的看板生产方式创新为看单生产方式，形成了生产计划管理模式。产品事业部订单执行部门将市场外部订单计划转化为内部生产计划，以周为单位制定滚动计划，各支持流程参与会签后执行。主流程(制造系统)将计划主要下达至产品出货的部门总装车间，后工序对前工序(包含外部供应商)通过看板(看单)提出计划要求，逐级传递，后工序成为前工序的市场、客户，这就贯彻了JIT的思想。各产品事业部按内部市场链原则，建立前后工序咬合的机制，一个流生产方式极大地减少了中间产品库存，减少资金和场地的占用；消除机器间的无谓搬运，减少对搬运工具的依赖；并且当产品发生品质问题时，可以及时将信息反馈到前部，避免造成大量中间产品的报废。公司各分厂厂长主要职责被重新界定在总装的JIT计划的完成，充当总装车间主任的角色，他的职责由对全厂各工序都要负责，改为主要对最后一道工序负责，由他代表该厂参加事业部的日清调度会，导致总装车间的出货差异的问题点可向前工序上溯，找出问题点，通过市场链机制进行制约。（2）精益物流及库存管理公司的精益物流主要表现在追求“零库存。整个业务流程再造先从物流再造开始的，在物流方面成立了采购事业部、储运事业部、配送事业部。精益生产在同期导入，公司制造系统物流抓住两个JIT，即：JIT采购、JIT送料。JIT采购和JIT送料这两个环节对于提高企业的竞争力来讲有着不可估量的影响。第一，JIT采购JIT采购即需要多少，采购多少。公司根据其发展战略的需要，依据精益生产的要求，改变了传统的按库存生产(MTS)的模式，转而采用按定单生产(MTO)的管理模式，消除了对需求预测的盲目性和误差。为了保证按单生产模式的成功，公司实施了现代物流同步的模式，供应链网络得到了全面优化整合，供应商的比例大幅度上升，保证了产品质量和交货。公司根据市场需求预测给各分供方提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则由看板(看单)来体现，采购完成定单所需要的零部件和原材料，看板的形式是多样的，但都是根据厂内需要材料的工序的缺料情况，由供应商及时补料，多数原材料及零部件送达公司实现不入原材料仓库，甚至是不落地，直接进入生产现场。公司向上游分供方开放流程，将分供方作为新的增值业务单元与自己一起设定在为终端用户服务的链条上，在一定程度上把市场链延伸。与分供方结成利益共同体，达到互惠双赢，而不是为了“零库存。通过优化供应商组成，与供应商建立了动态优化的战略合作关系，并在采购过程与供应一起推进准时制采购，通过信息网络和SAPR3软件系统，成功地与供应商一起建立了JIT运行机制。根据精益生产拉动式的要求，公司制定准确的需求信息。用准确的信息去牵引上游的各级供应商，使物料供应平衡。第二，JIT送料在企业个生产基地内部的生产物流(物料配送)的组织上面，也采用了需求拉动式的送料方式。根据装配线上的消耗及生产订单，向配送中心发出拉料指令，配送中心根据拉料需求组织配货，并准时配送到所需要的工位，建立了有效的五定(定单、定点、定时、定量、定人)管理模式，最大限度地保证了生产计划的执行，同时降低了在制品的占用量。看单送货是公司借鉴精益生产的物料配送模式(丰田的看板)融入其自身的特点，所形成的一种新的配送模式。首先，在网上建立一个新的看单系统，把产品事业部和分供方紧密联系起来，根据产品事业部的计划在系统中生成“看单。由分供方根据系统生成“看单”安排备货，并根据“看单一的时间、数量，用“看单”拉动生产。推进“看单送货”，这就要求企业的流程要更加完善优化；要求每一个流程都应清楚自己的职责，都应清楚自己的“看单一”是什么?在推进过程中，能发现问题，并能与其他流程共同协商、一起解决。通过推进“看单送货”，配送速度得以提高；送到生产现场的产品呆滞和损耗减少，成本也得以降低。看单生产，看单送货，在物流中的表现就是送货时间的集中，物流部根据实际运转情况对看单送货流程进行了规划，制定运输节拍，对送货过程中的每一步，如装车、运输、卸货等所需要的时间，对公司内部如库存的保证、车辆的及时到位以及叉车工的发货做了具体要求，保证看单送货的顺利进行。看单生产、看单送货需要的是各部门之间的密切配合，信息的绝对准确。计划不准确的结果是库存的积压，仓库的堵塞，发货的不畅：生产如未按时完成，带来的是送货的延迟，影响定单的交付；而库存的不准确、质量的不合格同样也会影响到订单的交付。所以，不论在哪个环节出了问题，带来的后果都是严重的，这就需要我们各部门紧密配合，共同保证看单的顺利进行。2、全面质量管理TQM推行全面质量管理是为了消灭生产中的浪费。对于不良品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。B公司是通过IS09000认证的企业，在业务流程再造中，建立了完备的质量控制体系，更倡导“一次就做对的质量文化，特别针对生产过程中出现的导致质量问题的瓶颈环节，以招标的方式，鼓励员工揭榜，并视完成效果给予物质激励，营造全体员工参与质量课题攻关的氛围，达到持续改善产品质量，努力实现零不良的目的。随着质量的改善，检验、返工等现象减少甚至消除，从而消除了这些在产品价值链中不能增值的环节，符合精益生产的要求。公司引入精益生产之后，在生产效率、产品质量、成本控制等方面都有显著成效。之前，虽然公司通过各种管理手段试图提高生产效率及产品质量，降低成本，但总感觉难以挖掘潜力，发展遇到了“瓶颈”。正是精益生产系统的引入使公司得以突破这些制约发展的“瓶颈。生产效率方面，公司面对纷繁的定单，特别是在销售旺季，经常出现疲于应付的状态，造成有些定单拖期，随着精益生产的实施，整个流程顺畅了，生产现场变得更有序，生产运作变得更高效。产品质量方面，精益生产中有关精益质量管理的理念与原已成功运用的各种质量管理手段相融合，使得海尔产品更精益求精，产品精细化水平不断提高。成本控制方面，在原有的各种成本控制方法的基础上，精益生产中有关强调消除浪费的思想深入人心，通过采取技术工艺的手段和管理办法的改进，使得生产流通各环节的浪费降低到最低限度，以至杜绝一切浪费，确立成本优势。3、看板管理应用 面对生产的无序进行，遇到紧急生产的零件就停机换模，不仅浪费了时间，还浪费了因换模而产生的各种浪费，这样即不科学也不合理。这种先下订单，后生产，由前道工序推动后道工序而引起的流动，已不能满足生产的需要。公司应用看板管理后，则由后序推动前序，各工序按照看板来拉动生产，不会产生浪费。准时化生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程即从生产终点的总装配线开始，依次由后退工序从前进工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件。这样，看板就在生产过程中的各工序之间周转着，从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到了上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。自从使用了看板卡管理后，生产能够正常运作，不仅保证了生产数量的准确性，而且能不断进行周期性性的核对，而且还最大限度地降低了库存，最终以确保生产的连续和稳定!4、信息化手段的应用借助互联网、管理信息系统等信息技术，结合当前公司内部基础管理提升和信息化工作的需要，充分发挥信息技术的优势，以精益生产作为主导思想，信息技术作为重要的技术工具，在推进精益生产实施过程中，优先对订单的接收、处理的过程；订单生产计划确定后的物流配送计划编制、以及配送管理和控制；总装厂的生产过程物料跟踪、产品入/出库扫描等信息系统进行设计、开发、实施，分步建立适合自己信息管理系统，并不断进行改进，争取同步提升内部的管理效率、管理能力，实现信息流、实物流、资金流管理的有序、规范、合理。公司建立的信息系统体现在库存管理、产品工程数据BOM、订单管理、准时化生产及产品、物料跟踪扫描、供应商信息管理几个方面。（1）建立、完善库存管理模块。动态反应仓库物料品种、数量，建立物料条码管理，通过条码扫描，提高物料出入库信息传递的效率，通过缺件分析，指导产品生产计划的编制。（2）建立健全产品工程数据BOM。该数据指明了为完成产品生产需要什么物料，以及需求量，BOM数据99%以上的准确率和仓库数据的准确性使得订单计划编排的合理性得到有效提升。（3）建立公司订单销售管理系统。在驻外办事处和公司订单中心之间，客户产品需求通过互联网，实现网上下单，订单中心集中处理订单信息，同时，结合公司ERP系统制定排产计划和下达装配任务，跟踪订单的执行进度情况，并管理各办事处客户的提货信息。（4）建立准时化生产及产品、物料跟踪扫描管理模块。根据产品生产计划、产品BOM、库存数据自动进行缺件分析，保证了计划执行过程的平稳性;自动生成领送料计划及出库单，减少人工处理时间，大大提高了工作效率。在装配线、物料配送区设置电子屏幕，实时显示产品上线的品种、数量等信息，动态将产品计划执行情况反馈给生产管理人员及物流配送员，指导相关作业，提高物料配送的及时性、准确性，有效降低了装配线工位物料当量。利用条码技术进行生产过程跟踪，对产品上线、下线、入库等关键点击产品关键零部件进行汇报，并与ERP等信息系统进行有机集成，自动统计日计划的执行进度情况，不仅有效保证订单交付，而且解决了产品生产过程的可追溯。（5）建立新的供应商信息管理系统。公司借助互联网、ERP等信息技术构建公司与供应商信息交流平台，具有生产计划等公共信息发布、采购订单下达、供应商远程物料库存查询、供应商产品质量信息、供应商自身的库存信息查询等功能。四、B公司实施精益生产的保障措施1、 推进企业文化改善为适应新的管理机制建设，加强企业的核心价值观，B公司进行了全面的企业文化改进。具体体现在三方面：（1）物质层。公司按精益生产要求对厂房和仓库重新整改，使其更显出人性化要求；而且对生产设备和配备设备全面技术提升，达到了现代精益生产设备先进水准，能够自动化生产产品；同时，公司引进了先进的管理系统，对生产、销售、物流、财务等系统化管理，使管理更加科学化。（2）制度层。公司制定了一系列科学的日常管理制度，对企业职工和企业组织行为产生规范性、约束性影响。新的制度不仅要求领导层人员科学管理公司，而且要对公司进行人性化管理。员工要规范工作，将公司制度当成是日常工作的必然步骤，要时刻都铭记在心。在新的制度下，公司所有人员都要明确工作责任，严谨对待工作，树立坚韧的工作信心。（3）精神层。公司以人为本，“以人才为本、以人才为宝”，坚持人才战略，坚持理解人、尊重人、关心人、爱护人、培养人、凝聚人，构建和谐企业，实现人与企业共同发展。公司人员将公司作为自己的第二个家庭，在这里可以找到家的温馨。工作中大家互相合作、互相帮助、互相沟通，生活中就像朋友一样。公司之中体现出“家”的氛围。2、组织保障精益生产的实施过程中，将不可避免的遇到来自传统势力的阻力和各种实际困难。改革原有的生产管理方式，必然带来种种不适应。因此，能否推行下去的重要因素就是有没有坚强的领导核心。领导者不但要做到帮助员工克服阻力，而且要提供支持和鼓励。（1）帮助员工克服各种阻力公司领导层人员在工作中帮助员工克服各种阻力，当所有的人员在识别问题、并找出其根本原因方面取得经验后，生产差错就大为减少。在精益生产实施的过程中，特别需要强有力的组织保证。（2）提供支持和鼓励，适时充当教练角色高层管理者大力支持和亲自参与，成立有分管领导直接担任组长的领导小组，根据精益生产推行计划控制进度，解决实施过程中遇到的困难。如果把精益生产实施的目标比作引领实施主体行动的领航灯，而领导层则必须担当起船长的责任。当一个团队或个人完成了既定目标时，得到的应该是首肯和鼓励。相反，当没有实现目标时，特别是对于团队或个人设定的极富挑战性的目标，管理领导层应该帮助他们分析问题原因，从中汲取经验。在精益生产试行和推广的过程中，公司各层领导必须不断提升自己的技术指导操作水平，给与自己的团队及时的指导，保证推行的过程中始终沿着既定的路线前进，不偏离预定轨迹。3、人才和技术保障 为了保证精益生产方式的实施效果完美，B公司首先制定了全面的人才引进和培养方案，面对行业内外吸收高技术和管理人员，充实公司的管理和生产体系。其次，公司引进先进的生产和管理技术，对公司内外部施行科学化管理，对生产和工作管理设备定期更新，保证生产精益化合理实施。4、设备维修和保养 公司对生产设备和管理办公设备进行定期的检查、保养，对发现问题的设备进行科学评估，维修还能够进行生产的机器设备。在生产过程中公司准备了一套备用的设备，当生产中出现故障的时候维修人员马上进行设备更换保证生产周期不发生大的改变。五、结束语精益生产方式是从丰田生产方式发展而来的人类社会重大生产力变革，经几十年的应用和研究已演变成一套完整理论，但对大多数中小企业来讲，它仍只停留在理论层面，真正应用成功的中小型企业并不多，因此许多人认为只有大企业才有能力去推行和实施它，但B公司却在管理经营出现问题下引入了精益生产，并通过大家的共同努力，在实际的应用中取得了一定成绩。精益生产是一个涉及面广的系统工程,它具有广泛而深入的内涵,精益生产方式是以一种先进的生产组织管理方式，通过消除过程中一切浪费来追求过程完美。精益生产在B公司的应用是根据B公司的实际情况，按照公司制定的精益路线图步步推进，并针对生产运作中重点的问题应用精益思想分析改进，通过不断总结、调整、逐步提高和改善了整个生产运作系统。 参考文献1刘树华，鲁健厦，王家尧.精益生产.机械工业出版社，2009.102詹姆斯.沃麦克，丹尼尔.琼斯，丹尼尔.鲁斯.丰田精益生产方式.中信出版社，2008.43帕斯卡.丹尼斯.什么是精益:全面掌握丰田生产方式.中国财政经济出版社，2009.54孙永波.生产与运作管理.科学出版社,20105杨锡怀，冷克平，王江.企业战略管理理论与案例.高等教育出版社，2009.16李晓宇，杜宇芳.精益生产：我国企业转型的必然选择.消费导刊,2009.87 魏大鹏. 丰田生产方式研究, 天津科学技术出版社, 19968门田安弘.新丰田生产方式.河北大学出版社，2009.19吕建中.精益管理21世纪的标准管理模式.中国海洋大学出版社，2003.1110 W钱金，莫博涅.蓝海战略.商务印书馆，2005.511 Jeffrey K.Liker.丰田汽车案例-精益制造的14项管理原则. 北京:中国财政经济出版社.2005袁节膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螇羁蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄螁蚁膄膀螁螃羇葿螀袅膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃蚂肂莈蒂螄芈芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羁莀蒈羃膇芆蒇蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃虿羆艿薃袁节膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螇羁蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄螁蚁膄膀螁螃羇葿螀袅膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃蚂肂莈蒂螄芈芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羁莀蒈羃膇芆蒇蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇袄芈蒇袇螀芇蕿蚀聿芆艿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袆芃芃螆螂芃莅蕿肁节蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈蚂螂羂薁袈肀肁芀蚁羆肁莃袆袂肀薅虿袈聿蚇蒂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇羅膃蚈螂羁膂莈蚅袇膁蒀袀螃膀薂蚃肂腿节衿羈腿莄蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀聿芆艿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袆芃芃螆螂芃莅蕿肁节蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈蚂螂羂薁袈肀肁芀蚁羆肁莃袆袂肀薅虿袈聿蚇蒂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇羅膃蚈螂羁膂莈蚅袇膁蒀袀螃膀薂蚃肂腿节衿羈腿莄蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀聿芆艿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袆芃芃螆螂芃莅蕿肁节蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈蚂螂羂薁袈肀肁芀蚁羆肁莃袆袂肀薅虿袈聿蚇蒂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇羅膃蚈螂羁膂莈蚅袇膁蒀袀螃膀薂蚃肂腿节衿羈腿莄蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀聿芆艿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袆芃芃螆螂芃莅蕿肁节蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈蚂螂羂薁袈肀肁芀蚁羆肁莃袆袂肀薅虿袈聿蚇蒂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇羅膃蚈螂羁膂莈蚅袇膁蒀袀螃膀薂蚃肂腿节衿羈腿莄蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀聿芆艿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袆芃芃螆螂芃莅蕿肁节蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈蚂螂羂薁袈肀肁芀蚁羆肁莃袆袂肀薅虿袈聿蚇蒂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇羅膃蚈螂羁膂莈蚅袇膁蒀袀螃膀薂蚃肂腿节衿羈腿莄蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀聿芆艿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袆芃芃螆螂芃莅蕿肁节蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈蚂螂羂薁袈肀肁芀蚁羆肁莃袆袂肀薅虿袈聿蚇蒂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇袁节膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螇羁蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄螁蚁膄膀螁螃羇葿螀袅膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃蚂