公司版本九段总裁班《做战略》课件

九段总裁修炼：做战略,主讲人：锡恩英才杨鹏博,一毫如何动千斤的战略思维与操作,战略企业不死的秘诀,2009年:你的财务目标是多少?,2,带着问题来学习：2009年目标是_2010年目标是_增长率是_公司要实现更高的增长率面临的三个问题1_2_3_,3,4,问题背后的问题,究竟什么是公司业绩的阳光？,如何看待“问题”，如何发现问题背后的问题？,5,错误的对待问题：正确的提问比答案更重要,客户退货，理由是喷漆不连贯谁？喷漆人员技术不过关，吧事情搞砸了谁？喷漆人员在使用新的喷枪方面没有得到较好的培训，而监督人员的职责就是培训他们谁？尖端人员说旧的喷枪使用的很好，但工程师制定的新喷枪操作复杂而且性能不稳定谁？工程师说他没用那支喷枪，因为听说其性能不稳，但采购的价格优惠，且采购员坚持谁？采购员说他的姐夫在喷枪公司工作，他保证了喷枪的质量无用的结论：根本原因是采购员的姐夫,6,7,原点：关于企业基本问题的思考,8,数学的原点,生命的原点,物理的原点,语言的原点,企业的原点？,内心安宁的基础 对企业原点的把握,9,你可以赚钱，但是你找到成功的逻辑了吗？你的成功是战略性的成功还是机会性的成功？,10,11,我的许多看法都是用教训换来的。八十年代搞贸易利润在80%以上，但利润高，大家都去搞，结果从80%掉到8%到2%，最后无利可图。后来我做了个计算，把万科1984年至1994年的贸易盈亏相加，结果是负数！于是我得出结论：市场是很公平的。你怎么从暴利赚的钱，你再怎么赔进去。所以当我们进入房地产业时，尽管有些头脑热，有点盲目投资，但我还是把握住了一点，就是房地产不是一个暴利的行业。所以在1992年万科就明确提出，超过25%利润率的房地产项目我们不做。要知道那个时候社会上的说法是低于40%不做，一味追求暴利反而会丧失许多机会。王石,公平报酬的逻辑,什么不是战略性的成功?,一切与市场规律相违背的成功,都不是战略性的成功。,12,什么不是战略性的成功?,一切与客户价值相违背的成功,都不是战略性的成功。,13,什么不是战略性的成功?,一切与个人能力相关，而与组织能力无关的成功,都不是战略性的成功。,14,15,中国进入逐渐成熟的市场经济，宣告一夜暴富的历史到此结束,中国企业已经从以资源,机会与关系为主的高速增长期，正式进入以战略与执行为主的持续增长期.,结论之一,16,结论之二,中国进入逐渐成熟的市场经济，宣告企业家依靠市场与政府成为行业领袖的历史到此结束,中国企业家将从经营市场为主的市场政治家转化为以核心竞争力为主的战略管理者。,17,结论之三,中国进入逐渐成熟的市场经济，宣告企业依靠单打独斗成为行业领袖的历史到此结束,任何一个企业必须通过合作,结盟,收购或并购,资本市场等手段才有可能成为世界级企业。,讨论一个问题：,做企业与赚钱有什么不一样？,18,一天销售额突破14亿的公司,年月日,在这一天,有一家美国公司销售额突破除亿！,19,20,尊重个人 服务顾客追求卓越,这家公司就是沃尔玛,山姆沃尔顿,山姆在一个圣诞节的讲话,我希望你们跟着我宣誓，我要你们承诺，无论何时，当你们与顾客的距离在三米之内时，你必须看着他的眼晴，问候他并询问，你需要什么？我想世界上任何零售商都做不到我向你们提出的建议，这其实很简单，也并不花费什么，但我相信它能够创造奇迹，对我们的顾客绝对是一种奇迹，而且我们的销售额会直线上升。我知道你们中有人是因为天生害羞，有人是因为不愿意打扰他人，但如果你们照我的话去做，我肯定它一定能够帮助你成为一个领导者。因为这样做会让你的人格得到健全，会让你变得外向，会在未来间你成为商店经理，部门经理或者地区经理，甚至是任何你想要的职位。这会给你带来奇迹，我保证。,21,记住，在沃尔玛，我们说的就是我们做的，现在，我要你们举起右手，跟随我一起念：从今天起，我庄严宣誓并做到，只要任何顾客,走进我的三米线内，我必定笑脸相迎，必定看着他的眼晴，微笑问候：有什么可以帮你的吗？,22,从此刻起，我庄严宣誓并做到，对各位远道而来,参加锡恩九段总裁班的优秀企业家,我必定笑脸相迎，必定为您尽心服务,必定为您完成总裁的自我突破,尽我们最大的努力!,23,分享时段,互动：5分钟时间讨论与分享。请设想一个给客户创造价值的场景,请你写下一段话,让你的员工与你一起宣誓,永远为客户创造价值!,24,25,有企业，一定是企业家吗？,我们需要完成角色的三大转变,26,超级员工,团队领袖,市场政治家,个人能力,战略管理者,团队能力,战略性的成功，与机会性的成功，不是一回事！,什么是战略？,战略是“罗盘” ，是“地图” ！,“罗盘”,“地图”,罗盘：明确企业的整体发展方向并得到员工的认同，使员工产生明确的归属感,地图：明确企业的整体发展框架和思路，为企业发展建立整体感,战略,通过放弃获得聚焦与专注，在战略层面不断积分,什么是战略规划？,战略就是“道”“理”！,“道”,“理”,“战略规划”就是在符合客观行业发展规律下对未来道路的选择！,道：是道路，是选择！对未来发展路径的选择！,理：是规律，是必然的发展趋势！时势造英雄，不是英雄造时势！,战略,战略的形成 规划(Planning),人类区别于其他动物的一个重要标志 - 有目的地活动这种有目的的活动要求在行动前进行思考这种思考的过程也就是规划规划的结果是得到行动的战略,29,这是我们每个人每天都要做的事情成功与否关健在于战略性思考的能力和方法,30,“知天“生死之理”知地”存活之理“知己知彼百战不殆”致胜之理“不战而屈人之兵，善之善者也”持续之理,孙子兵法约公元前 360年,战略中有多少“理”？,绝大多数企业兴衰都可以用这四个基本的战略问题来回答,靠什么来指导我们的思想？靠什么来指导我们对业务的安排？靠什么获得比较竞争优势？靠什么获得持续竞争优势？,31,战略底线：,战略规划的四大支柱锡恩4C战略规划框架,32,C1：onvergence生死之理： 靠什么来指导我们的思想？,33,我们用什么来凝聚人心？,一个企业用来凝聚人心的东西有三个：远景，核心价值观和战略目标。远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。凭什么凝聚人心？企业持续战略的设计从根本上讲，不过是对商业法则和价值公理的遵守过程。世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。,34,35,远景：,战略目标,从未来到现在,企业文化,核心价值观,生死之理：若神不在，一切皆无,从现在到未来,谁与你一起走得最远？与你一起走得最远的人不一定是目前与你最近的人？,谁与你一起走得最近？与你走得最近的人不一定是目前最听话的人,谁与你一起同甘共苦？得到利益最多的人不一定是贡献最大的人,什么是远景？它有什么用？,为什么需要远景? 远景是用来回答谁会与我们一起走到最后!做企业离你最近的人,不一定是与你一起走到最后的人。在经营企业的问题上,企业家经常犯的一个错误,就是把听话或业绩很好的人,认为是能够与自己一起走到最后的人。企业家需要建立真正的战略思维，那就是懂得有远景才是衡量谁是与我们走得最远的人，没有对远景的认同，眼前的甜言蜜语是靠不住的。什么是战略思维？战略思维就是告诉你，从战略的角度，真正最后与你走到最后的人,是那些认同公司的远景的人！,36,人生应该有梦想：我有一个梦想,我有一个梦想有一天,锡恩公司名字一提起就引来目光的尊重有一天,锡恩员工象万科一样成为职业化的象征有一天,每个高级顾问的名字就是这个行业最高水平的代表有一天,中国所有的优秀公司都来自于我们万万工程有一天,我可以悄然退下,而站起的是无数新姜汝祥我希望你们像我一样努力,因为为这个目标我已经奋斗了20年我希望你们像我一样勤奋,因为我今天所仅有的一点成绩完全来自勤奋我希望你们超过我,因为如果我再活一次,我还能比今天更努力,更勤奋!这就是我送给全公司的新年主题词:成就我们共同的梦想,分享共享我们彼此的成就,37,分享时段,互动：梦想训练，5分钟请每为企业家写下一段100字以内的梦想宣言，各小组派代表分享。,38,远景如何规划？,一个公司的远景规划主要包括两个方面：表明企业意图在哪些行业发展，这是公司对行业规律的洞察与判断；表明公司希望在该行业发展到怎样的一个位置，这是公司的发展野心。,39,40,你的企业判断和野心是什么？,野心提供动力,公司需要不断激励员工，推动企业向前发展。而仅仅靠利润不足以激励人们，管理者和雇员共同制定的远景目标反映了他们对自己未来的憧憬，反映了共同的利益 。企业若迷失其远景，那么其生存目的与生存手段就会混淆起来。新一代企业家靠什么来凝聚成员的精神呢?答案可能有多种，但其中最重要的是企业员工对企业远景的共享程度。,41,判断指明方向,远景是：企业未来应具有的形象或战略意图。远景回答：企业未来想成为什么样的公司？远景目标：公司存在的根本原因，公司发展的 终极方向。远景性质：人们始终朝着这个方向努力，虽然可能永远也不会完全实现这个目标。,42,在2000年成为1250亿美元的公司(Become a 125$billion company by the year 2000, Wal Mart,1990）成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象(Become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products,SONY,1950）成为并永远是世界最强大，服务最好，地域最广的金融机构(Become the most powerful, the most serviceable, the most far-reaching world financial institute that has ever been, Citibank, 1915）成为商业飞机业务的主导者，带领世界进入喷气式时代(Become the dominant player in commercial aircraft the world into the jet age, Boeing,1950）,43,方法一：目标型远景,打跨RJR(英美烟草公司)成为烟草行业第一(Philip Morris,1950s) （Knock off RJR as the number one tobacco company in the world制服阿迪达思（Crush Adidas）（Nike，1960s）我们要摧毁亚马哈(We will destroy Yamaha)（Honda,1970s）,44,方法二、挑战型远景,在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使既具有大公司的强势又具有小公司灵活精干。(Become number one or two in every market we server and revolutionize this company to have the strengths of a big company combined with leanness and agility of a small company) (GE,1980s)将公司从抵御型转变成为世界上最多样化的高科技公司。 (Transform this company from a defense contractor into the best diversified high-technology company)（Rockwell，1995）,45,方法三、控制型远景,鼓舞人心的远景需要一个生动的描绘(Vivid description),46,我们相互就像兄弟之间再没有争斗,我有一个梦想,孩子们在学校肩并肩一起学习，一起玩耍,实现之后会是什么样用情绪化的，生动而清晰的语言描述，尽量不使用逻辑化的，分析性的语言。,远景,10-30年的目标,目标实现后会怎么样？,47,案例：Sony公司的远景（企业价值）,Sony公司的远景（企业价值）：成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象对每个人意味着什么（人文价值）：我们要为世界的每一个角度制造产品，我们要成为第一个进入美国市场并建立的销售网络的日本公司，我们将通过创新在美国公司失败的地方获得成功就象晶体管收音机一样。从现在开始的未来年，我们将成为世界一流的品牌，我们优异的质量和创新可以与世界上任何一个公司相比，日本制造将是优质产品的代名词，而再不是赝品,创造远景的关键：企业价值人文化金钱不能说明企业存在的价值,怎么制订我们企业的远景？,用一两句话、清晰生动地描绘出来要点：（1）能够点明实现之后会是什么样；（2）用情绪化的，生动而清晰的语言描述，尽量不使用逻辑化的，分析性的语言。功能： 这一两句话一定要能够凝聚意志和鼓舞士气 。一般表现形式： *企业要在*领域做到*。,48,分享时段,互动：请写出您企业的远景和使命描述，5分钟1、激发企业家的野心远景首先是企业家的抱负，企业家要回答2、激发员工的梦想，全公司员工大讨论远景是我们共同的梦。你希望公司的未来是怎么的？你大胆地去想吧！即使有些疯狂！朝更远的地方看！,49,50,我们不是在卖汉堡，而是在为人们提供美好的生活。,公司使命和价值取向：你和公司，终其一生要实现的理想,麦当劳的使命,我们不是在卖咨询，而是致力于中国成长型企业的正规化,持续化与国际化。 所以，我们的核心竞争力是我们说的就是我们做的，我们做的就是我们说的。,锡恩的使命：,分享时段,互动：请写出您企业的使命，5分钟 你为谁服务，企业的终极使命是什么？你卖的是你的产品吗？ 写下使命：你的企业始终致力于为谁做什么事？,52,什么是核心价值观？它有什么用？,核心价值观谁是真心，谁是假心，共同的理念让队伍黑白分明全体成员信守的最高准则执行、思考、判断是非的核心逻辑！,53,54,核心价值观是什么 (Core Value),索尼的核心价值,提升日本的文化与国家地位勇为先锋不甘人后，挑战极限鼓励个人才干和创造,创造核心价值的关键：人文价值商业化不依赖权力和金钱来激励员工,核心价值观从何而来？,总裁的经营哲学与人生观。公司战略层面的核心团队共识。符合时代精神。方法： 总裁提出，员工讨论，部门评选，专人总结，诠释文化。执行：用机制与事件，强调与体现我们的文化。,55,什么是战略目标？它有什么用？,为什么需要战略目标?战略目标是用来回答我们的远景与核心价值观，如何才能够变成现实！做企业不是不需要业绩，关键是你需要哪种业绩？在经营企业的问题上,企业家经常犯的一个错误,就是把所有的业绩都认为是成功。我们要的是客户价值之上的业绩！那才是持续的业绩！什么是战略思维？战略思维就是告诉你，从战略的角度，如果我们的业绩成功，不是符合我们的远景与核心价值观，其中最重要的是客户价值，那么这样的成功，就不是战略性的成功！非战略性的成功，注定短命！,56,C1凝聚：战略目标,财务目标：量化现实利益战略目标首先要保证企业的现实利益，这是底线，现实利益直接表现在财务指标上。战略目标是实现公司远景道路上的里程碑，应该是具体的、定量的，因此要用财务指标去量化。量化财务目标可以让企业和员工很明确：3-5年企业实力如何，员工能够有什么现实利益。,57,维度分析为什么战略目标落在这两个维度上？,战略主题：聚焦业务方向战略目标回答“我们的业务是什么”，给企业指明业务方向。业务方向的选择需要围绕财务目标进行，选择、聚焦达到财务目标的业务，放弃其他非相关的业务。业务方向聚焦为企业和员工回答：3-5年内企业聚焦于那些客户，给客户提供什么样的价值。,TCL：龙虎计划,按此计划，TCL集团的战略目标是：2005年实现销售收入700亿元，2010年达到1500亿元，形成具有国际竞争力的大型企业集团，在国内、国际两个市场上龙腾虎跃，纵横捭阖。“龙计划”的核心 在未来35年内，使TCL在国内已经具有领先竞争优势的多媒体显示终端与移动信息终端两大业务，要形成与世界级企业同场竞技的国际竞争力，进入全球前5名，成为腾飞寰宇的“龙”。“虎计划”的核心 在未来35年内，家用电器、信息和电工照明3大业务，以及正在发展的部品产业和文化产业要形成国内领先优势，成为雄踞神州的“虎”。,58,2003年7月，TCL集团总裁李东生针对企业现状及未来发展前景，提出了一个雄心勃勃的发展计划龙虎计划。,战略目标：三到五年的财务预测,59,损益表收入销量总收入毛利率营业利率现金流量表息税前净利(EBIT)税金(现金)折旧固定资产投资营业营运资本变动自由现金流(FCF),2008,2009,2010,2011,2012,战略目标的维度,战略目标为今后35年的发展目标，其维度包括以下几个方面：盈利能力用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润等来表示。市场用市场占有率、销售额或销售量来表示。生产率用投入产出比率或单位产品成本来表示。产品用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期来表示。资金用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期来表示。生产用工作面积、固定费用或生产量来表示。,60,研究与开发用花费的货币量或完成的项目来表示。组织用将实行变革或将承担的项目来表示。人力资源用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。社会责任用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。以上战略目标的维度，可以概括为财务目标和战略主题两方面。,61,62,典型的企业战略目标示例,市场：4年内微波炉的销售量增加到100万台/年。产品：5年后淘汰利润率最低的产品。生产：5年内企业生产能力提高20。生产率：4年内每个工人的日产量提高10。资金：5年内流动资金增加到了2000万元。研发：5年内陆续投资50万元开发一种新型产品。盈利能力：5年内税后投资率增加到15。组织：4 年内建立一种分权制的组织机构。人力资源：5 年内，以每人不超过8000元的水平，对所有员工实行不少于3个月的培训。社会责任：5年内向”希望工程”捐助增加到200万元。,63,集团战略目标演练：,市场：产品：生产：生产率：资金：研发：盈利能力：组织：人力资源：社会责任：,64,65,XXX部门2009年战略实施计划部门负责人：我的客户是：总裁给我指出的战略要点是：按照总裁指令，在做文化、做团队、做机制三个方面上，在打造核心竞争力上，我部门要采取以下10项措施，为我的客户提供具体的结果。,66,示范：东方公司营销部2008年战略实施计划部门负责人：王刚我的客户是：公司外部客户（终端客户、代理商）、产品研发部、生产部。总裁给我指出的战略要点是：建立以客户价值为导向的100人营销团队，实现全年销售直销收入2000万元，渠道收入4000万元，共计6000万元。按照总裁指令，在做文化、做团队、做机制三个方面上，在打造核心竞争力上，我部门要采取以下10项措施，为我的客户提供具体的结果。,67,68,战略第二根支柱:知地(存活逻辑)C2-业务的安排今天,明天与后天的钱从哪里来？,认识三层业务链,69,给自己正确的假设,有否问过自己：1、如果支撑我们目前赢利的业务突然崩溃，我们用什么新业务来支撑我们的生存?2、如果我们看重的新业务也无法赢利，我们将用什么新业务来支撑我们的生存?,70,为什么我们需要有业务生命线,从持续发展的角度看，你今天挣多少钱意义并不大，你挣的钱只有在你未来的目标背景下才有意义。安排业务线最重要的就是要回答是你今天、明天、后天的钱从哪里来？不是说今天猛挣了几个亿，明后天就完蛋了。就持续而言，今天垮台和明天垮台意义有什么两样？不死才是硬道理！,71,宝洁三层业务如何持续兴盛170年,72,1837蜡烛和肥皂1879象牙香皂24终止蜡烛生产26Camay香皂33人工合成洗衣粉46洗衣奇迹汰渍55含氟佳洁士,57收购消费用纸60织物柔顺剂Downy61邦宝适63收购进军咖啡市场72柔顺剂Bounce碧浪等,83护舒宝85领导品牌83并购入医药保健品市场86飘柔洗护二合一89化妆品、香料92年潘婷发展最快的香波96无热量食用油Olean98年骨骼保健药物99年宠物保健营养产品01年，收购伊卡露。03年，玉兰油超过十亿,爱多业务安排与短命间的联系,73,爱多VCD、好功夫！,74,第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务第二层面建立中的新兴核心业务第一层面维持或革新的核心业务时间,业务,第一层面：企业现有的核心业务，直接影响近期业绩，是提供现金流，维持企业存在和第二、三层面业务发展的基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大经营额和利润量。,第三层面：长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个层面业务和持续开发能够确保企业长期发展。,第二层面：正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。,三层业务链-企业生命线,不同业务肩负着不同的使命。回答的是今天、明天、后天的钱从哪来？不死是企业发展的底线，如何不死？ 必须把现金流业务做扎实，保证现金流才能够投资新业务。如何长盛？在不死的基础上，选择三层业务链的安排本身就是选择了新赚钱机会，注意对增长业务，种子业务的关注与投资。只要足够关注趋势，把握客户价值的变化，就一定有增长爆发的时候。三层业务链是一种战略性的安排。企业就可以在核心业务出现问题时，通过增长业务和种子业务的存在，化解风险。,75,76,自我提问：为什么我们不能获得持续增长,如何来规划业务链？,77,78,时势造英雄，而不是英雄造时势,第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务第二层面建立中的新兴核心业务第一层面维持或革新的核心业务时间,存活之理：知地的逻辑,业务,分析内容,对本行业造成影响的因素分析,人口,文化,生态环境,经济,技术,政策/法律,评估现有业务确定那些是现金流，那些支撑未来增长？,操作思路：（做个坐标出来）业务评估要从外部行业和内部业务的两个纬度考虑。考虑行业纬度，是为了弄清楚这个行业有没有钱赚？值不值的去赚？考虑企业业务，是对自己的业务赚钱能力的现状作出评价。业务评估的标准和其具体指标：业务评估主要从市场吸引力和企业业务竞争力两个方面考虑，根据所设计的具体指标以及各指标所赋予的权重，得出两个评分，然后建立坐标系，从而划分出各个业务的位置。,79,80,81,核心业务-没有其稳固，一切都是空中楼阁,香皂创造了宝洁，并专注了108年，为后来的多品牌发展奠定了基础。到今，香皂仍然是宝洁的核心业务，并保持不断创新。,82,1837年生产销售肥皂和蜡烛；20世纪20年代，有了电灯泡，主要业务只有香皂。1879年研发出象牙皂，1882年开始在全国销售。1890年，宝洁共销售包括象牙皂在内的30多种类型肥皂。1926年，推出Camay香皂；1930年，收购Thomas Hedley有限公司，建立第一个海外分支机构，销售Fairy香皂。1963年，推出舒肤佳，继续加强在香皂市场的领导地位。今日，香皂依然是宝洁的主要个人护理产品。,增长业务-明天的现金流需要在今天准备,现金流的稳定靠核心业务，但业务的增长是由消费者决定而不是由公司自己决定的。这就是说，在任何时候都要假定我目前支撑现金流的因素是靠不住的。要从消费者需求的变化来准备新的业务。,83,1957，宝洁收购制造纸巾及卫生巾的Charmin Paper Milk公司，正式进入消费性纸品生意。1960，德国设立办事处，3年后第一家工厂投产，推出第一种织物柔顺剂：液态Downy1961，婴儿纸尿片帮宝适推出，公司在中东开设分公司。1963，进军咖啡市场，欧州技术中心落成。1972，Bounce品牌成为公次于Downy的第二大织物柔顺剂。1983，推出一种优质女士个人卫生用品，护舒宝，85年成为同类产品全球市场领先品牌。,种子业务-为未来播下希望的种子,增长业务是从种子业务中挑选出来的，种子业务是需要跟踪、投入、开发、培育的试错业务。具体形式可能是研究课题、市场试点、联盟项目、少量投资等，可能10年不见获利，但是走向实质业务的第一步。,84,1983，通过收购，扩展成最大非处方类零售成药制造商。1986年，首创新技术，洗护二合一飘柔洗发水迅速成为世界领先的先发香波品牌之一。1989年，进入化妆品和香料行业。进而扩展男士护理用品。1992年，推出潘婷，成为世界上生意发展最快的洗发产品。1998年，涉足骨骼保健药物，99年开始进军宠物保健营养产品领域。2001年，收购全球染发，护发领导品牌：伊卡露。,85,业务链的战略安排,第二层面1，业务建立战略2，新业务规划,第一层面1，年度经营计划2，战术计划3，资源决策4，制定预算,第三层面1，项目初步计划2，项目里程碑,赢利：拓展和守卫核心业务,定位优势：建立新兴业务,战略远见：创造有生命力的种子业务,三层业务链的转换,86,三层业务链,产品,87,核心业务,增长业务,种子业务,阶段1核心业务的扩张与防守,阶段2建立新兴的业务,阶段3种子业务,现在,2-5年,5-8年,未来五年的区域扩张结构路线,88,地域,第二层面（增长业务区域）,第三层面（种子业务区域）,第一层面（现金流动业务区域）,2008,2012,2010,根据市场发育程度, 根据市场成熟程度逐步细分客户,89,第二层面：X个细分市场,第一层面：X个细分市场,(需求旺盛期),(需求饱合期),(需求理性期),市场成熟程度,利润,第三层面：X个细分市场,种子业务的来源,90,现有产品面向现有顾客现有产品面向新顾客（市场开发）新产品面向现有顾客（产品开发）新产品面对新客户（多元化）,业务链三层面四阶梯增长法,91,第三层面创造选择新业务,第二层面建立新业务,第一层面保持延长核心业务,阶段三：复制业务模式,阶段二：测试业务模式,阶段一：培育选择项目,阶段四：保证获利,92,阶段三：复制业务模式,阶段二：测试业务模式,阶段一：培育选择项目,阶段四：保证获利,93,阶段三：复制业务模式,阶段二：测试业务模式,阶段一：培育选择项目,阶段四：保证获利,94,阶段三：复制业务模式,阶段二：测试业务模式,阶段一：培育选择项目,阶段四：保证获利,95,阶段三：复制业务模式,阶段二：测试业务模式,阶段一：培育选择项目,阶段四：保证获利,强生公司如何促进隐形眼镜业务的发展？,96,三层业务链的管理,97,三层业务需要三种不同的人,98,三层业务需要不同计划管理,99,三层业务需要不同业绩管理,100,C3：ompetitive advantage致胜之理： 凭什么比别人强大？（比较竞争优势）,101,102,比较竞争优势通过对机会资源关系的利用获得相对于对手的优势,战略第三根支柱:知已知彼(比较竞争优势)C3-比较竞争优势的由来（致胜之理）,资源企业生产过程所需要的一切要素,1、外在的优势是比较竞争优势,103,现在具有的,比对手强的,持续下去到极致,尽量处长生命周期,外在的优势和能力,比较竞争优势的两大来源,价值战略竞争战略,104,105,战争思维与价值思维对比表,宝洁公司的目标定位与产品细分,宝洁洗发产品的定位：消费者的头发护理专家这就意味着：宝洁的洗发产品要满足消费者对于头发日常护理、营养滋润的需求基于自身定位的产品/服务细分：海飞丝：头屑去无踪,秀发更出众（为了轻松除去烦心的头屑，再展骄人风采，就有了“海飞丝”）飘柔：头发飘逸柔顺,洗发护发二合一（为了让秀发光滑柔顺，飘逸洒脱，就有了“飘柔”）潘婷：含维他原B5,令头发健康,加倍亮泽（为了呵护营养流失的秀发，就有了国际认证含有维他命原B5的“潘婷”）从中，我们可以清晰的看到，这一切的一切都源自宝洁对消费者内心真实想法的准确把握和体贴满足，就这样，在满足了消费者的脑袋后，宝洁也满足了自己的钱袋！,106,目前中国房地产行业存在着五大细分群体,家庭生命周期家庭收入房屋价值,107,彰显地位的成功家庭注重自我享受的职业新锐关心健康的老龄化家庭注重家庭的望子成龙家庭价格敏感的务实家庭,通过三个维度的指标，得到五类人群划分。,资料来源：华通市场调查公司房屋消费市场细分研究报告2004,108,客户群,产品和服务,价值定位,职业新锐,首次置业的职业系列出租公寓,望子成龙,首次或二次置业的望子成龙系列,幸福晚年,二次或三次置业的幸福晚年系列,务实家庭,放弃,技术、产品、服务、渠道,小户型,图书馆,职业学校设计前卫新颖高层,好幼儿园好学校,公共活动设施便利生活购物公共空间,学习榜样:产品创新的起点与归宿-在最大客户价值处耕耘，在最大客户回报中收获,成功家庭,多次置业的成功家庭系列,会所,容积率绿化环保,根据市场发育程度, 根据市场成熟程度逐步细分客户,109,幸福晚年家庭成为新增长点,职业新锐,望子成龙家庭成为新增长点,第二层面：四个细分市场,第三层面：五个细分市场职业新锐（）望子成龙家庭（）成功家庭（）幸福晚年家庭（）务实家庭（）,第一层面：三个细分市场综合性价家庭（）职业新锐（）成功家庭（）,2004(需求旺盛期),2014(需求饱合期),2009 (需求理性期),万科核心能力,综合性价比家庭,市场成熟程度,利润,客户细分线路图（一）,110,划分方法：按外在特征划分、按内在价值需求划分；,客户需求的定量分析操作模板（二）,111,示例：房屋出租公司客户需求排序与价值定位,把消费者的需要罗列出来进行消费者最大价值调查和分析去掉不必要环节，加强重点环节,112,个性化价值定位，然后有针对地提供相应的产品和服务,113,租房住宿的大学生,新婚夫妇,较大的家庭,技术、产品、服务、渠道,客户群,产品和服务,价值定位,方便、经济,爱情之巢、绝无打扰、方便,欢乐之地、经济、方便,宽敞、价格公道、有足够大停车场的房子,安静、有效管理、停车方便的房子,靠近校园、价格便宜的房子,114,客户细分操作表,115,我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？,我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？,产品,地域,客户,竞争战略: 通过三维聚焦获得竞争优势,我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？,分享时段,互动：10分钟案例研讨，分组讨论，PK各组解决方案。背景：某二级城市市区内，有两家彼此距离不超出500米的旅店，其中A旅店是国家评定的3星级宾馆；B在硬件档次和实力上仅为2星（类似商务酒店）。整体经济实力A要B更强，但B渴望打败A，B该怎么做？根据专业市场调查统计，客户在选择市区内的旅店时，部分要素会是客户关心的问题，经过罗列，排出：价格、卫生、房间大小、房间家具、餐饮场所、休闲娱乐、24小时接待、床的质量、安静、建筑美学等内容。请你代表B旅店，细分客户消费需求，获取独特客户价值，打败A旅店！,116,117,致胜之理:知已知彼的逻辑,价值战略，竞争战略知已知彼,百战百胜,我们之所以能够战胜对手，不是我们比对方强大，而是我们比对方更用心,核心竞争优势,118,C4：ore competence持续之理:凭什么获得持续增长？,主讲: 马永强,119,为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？,1926,1917,1910,1975,1908,1930,1948,1967,1984,1971,1928,1876,1847,1984,1903,1978,1988,1984,1865,1914,1876,1946,为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？,IBM与摩托罗拉的故事:IBM在1990-1993年合计亏损47亿美元，摩托罗拉最近三年亏损超十亿美元为什么没有人会认为他们会死？标王的故事： 从孔府宴到秦池，爱多，历届广告标王，为什么我们总担心他们活不长？,120,不死的关键占据客户内心的一个字眼,周星驰，占据了“搞笑”百 度，占据了“中文搜索”Zippo， 占据了“防风打火机”奔 驰，占据了“高档轿车”。各位?你，占据了什么？,121,海尔在美国的战略,海尔已第二次被TW ICE评为最畅销的家电品牌。美国流行大冰箱。海尔没有向大冰箱发展，而是设计上首先本土化,在洛杉矶设立了设计中心,反而做起了小冰箱。先是带折叠台面的,又有带电脑桌的等.学校宿舍每个学生、每个家庭的小孩子，都可以拥有自己个人的冰箱，还不占空间。海尔获得了巨大的成功！现在是美国小冰箱的第一品牌！占据了50%的份额.,122,百事可乐彻底对立可口可乐,百事可乐以“年青一代”新可乐品类出现，彻底把可口可乐对立为“年老一代”旧可乐品类。两层对立原点：一是我百事可乐是年轻一代喝的可乐，是新可乐的品类；二是喝可口可乐的人已经“年老”了，如果你还想“年轻”的话，那么就来喝“年轻一代”新可乐品类。可口可乐再强大，也不敢说它是“年轻一代”新可乐品类，或者具有“年轻”特征的可乐，因为可口可乐太强势,太正宗了，是可乐的祖宗，祖宗怎么可能年轻呢?最终实现了你是红苹果，那么我就是青苹果。成为了全球第二！,123,七喜彻底对立“两乐”,可乐新旧品类都被可口可乐和百事可乐霸占了，那么七喜怎么办呢？总不能再说自己是最最新的可乐品类吧！相反，七喜彻底与“两乐”占据的可乐品类背道而驰。可乐品类最大的强势是什么呢？当然是这个品类的属性咖啡因，是可乐最大的特点,也是最大的弱点。因为咖啡因含有“提神醒脑”的功效，七喜抓住“两乐”这一点，彻底对立“两乐”，把自己重新定位为“非可乐”，实现了你是“两乐”是红苹果与青苹果，我七喜是水蜜桃。,VS,王老吉彻底对立“假清凉饮料”,王老吉的品类属性是凉茶，这个是中国最具有心智认知的一个品类，与丝绸、白酒在外国人心中具有最好的评价。凉茶这具品类属性就是具有“解毒清热祛湿”的功效，与可乐或非可乐有天然上的分别：可乐或非可乐你喝下去，可能有暂时的清凉，而凉茶喝下去，就是真正实现清凉的功效，这就只有凉茶可以做到。所以，王老吉彻底地把可乐或非可乐这些饮料定位为“假清凉饮料”，而我王老吉是真正的“真清凉饮料”，自然把自己归类到“预防上火的饮料”这个新品类上，2008年销售额达到100多亿，成为真正“中国第一罐”。,VS,Bratz娃娃对立芭比娃娃战略,芭比遇到了有“街头美少女”、“闪亮小天后”之称的Bratz娃娃的空前挑战。Bratz是美国MGA公司针对712岁女孩儿推出的一组流行时装娃娃，大胆挑战芭比娃娃的形象。再也不是四十年来芭比那标志性的形象金发碧眼、甜甜的微笑，以及完美得不现实的身材。一改芭比娃娃端庄、高贵的完美造型，令人耳目一新。她们肤色各异，来自不同种族，着装前卫，热力四射,有一系列不同的种族形象，拥有被称为“绝对危险、绝对野蛮和绝对另类”的流行时尚。2003年110月，Bratz娃娃组合的销售额在时装玩偶中排名第一，芭比的“散步与游戏”系列落居第二。虽然Bratz在整体销售额上还无法与娃娃天后芭比相抗争，但其骄人战绩却不得不让芭比感慨“后生可畏”。,126,VS,美泰公司(Mattel),美国MGA,在Bratz出现之前，一种叫作“童年浓缩”的现象儿童心智年龄提前成熟，随着年龄的增长，很快就不适合玩传统玩具。“因为计算机、网络与电视、录像带等信息的洗礼，现在许多八九岁的孩子，思想成熟度已经像是十三四岁的青少年，所以他们对于太过孩子气的玩具会排斥。” 她们思想相比年龄过于成熟，不再当自己是小女孩，更加追求自我，口味变幻频繁。 过去，12岁的女孩子可能还会玩娃娃，可是今天洋娃娃最主要的消费群却是35岁的小女孩。芭比娃娃就成了一个婴儿玩具。较大的女孩正在对它失去兴趣，甚至67岁的小女孩们也被姐姐们影响了，所以芭比被疏远起来。,127,美国MGA,Why?,茅台啤酒的尴尬,啤酒是年青人的，而白酒是中年人的;喝啤酒，是为了感觉爽快，刺激，顺畅；喝白酒，是为了感觉品位、厚重、亲情和友谊这些沉重的含义不爽的啤酒,有白酒味的啤酒,不专业的啤酒;“茅台”到底是一个什么类别的品牌？顾客的心目中从来没有酒类的品牌，只有白酒品牌、红酒品牌和啤酒品牌。“茅台”代表着的是厚重、是文化、是民族、是国家、是亲情、是荣耀、是中年人的成功人士。 茅台是中国最具价值的品牌之一，100多年的历史，它代表了太多厚重的含义，所以在今天，它才是中国白酒领域的老大。这个白酒老大的位置，遥遥领先，是白酒中真正的王者，是白酒中的帝王至尊。在白酒行业中，它傲视群雄，它天下无敌，这才是它价值的根本。,128,分享时段,互动：回答一个问题我的企业，在客户、企业员工、投资人和竞争对手的心中，会死吗？为什么?,129,问自己四个假设,1、如果我的公司业务现在立即进入一个充分市场竞争的状态，我的公司会不会死？2、如果我的新、老顾客刚从我的一个中等水平的员工那里，享受或购买了我的一个产品或服务，他会为此微笑的离开吗？如果没有或不常见，我的公司会不会死？3、如果公司最重要的人物突然走掉1-3人，我的企业会不会死？4、如果有一天客户突然知道我的公司破产了，他们是会有些许惊讶，还是感到不可思议？,130,什么是核心竞争力,根深蒂固的：植根于企业当中，拥有良好的组织因素基础,互相弥补的：核心竞争力不是独立存在的，而是与企业各方面的能力相互补充，离开一定的环境和因素，该竞争力就无法存在,“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能、知识和经验的组合，这种能力能够为客户创造独特价值，并能够使能手丧失竞争优势。,客户价值：企业的核心竞争力不仅仅是企业自身相对较强的能力，而是相对对手为客户提供独特价值的能力,建立在直销之上的卓越装配体系与供应链管理能力,直接面对客户的直销模式遍布全球的直销网络客户直接定制个性化产品卓越的装配体系供应链管理能力低成本配件供应与装配运作体系全球供应链降低供应成本 虚拟整合，供应商信息共享,吸引客户忠诚+出色的后勤物流配送能力,沃尔玛吸引客户忠诚的能力 客户服务七大措施200 客户满意 收银七步曲 迎宾员设立委屈奖顾客也有姓名顾客总是对的 出色的后勤物流配送能力 采取中央采购制，尽量实行统一进货 买断进货，并固定时间结算 和供应商采取合作的态度,快+稳定的食品品质+餐厅选址能力,快工业化食品生产管理模式稳定的食品品质统一的原料配送 精耕细作的制作 生产标准化 餐厅选地能力选择最佳的地点，并一次性长期买断 稳定现金流经营土地及经营房屋贷款地产增值收入,独占秘密配方+独控品牌推广+管理供应链策略,独占秘密配方独控品牌推广全球广告制作推广控制应时而变的管理供应链策略特许合同方式早期控股经营方式中期持股方式现在,核心竞争力的两个维度,核心竞争力表现为企业两种能力的有机组合,企业家能力,企业组织能力,对独特客户价值的洞察力和判断力沃尔玛 客户服务七大措施戴尔 最接近客户的直销模式麦当劳快+稳定的食品品质可口可乐独占秘密配方，独控广告宣传,从组织、实施流程与制度上构筑业务实施能力沃尔玛出色的后勤物流配送能力 戴尔 卓越的供应链管理能力麦当劳集体性的“选地能力” ，可口可乐应时而变的管理供应链策略,核心竞争力,企业家为什么不是企业的核心竞争力？,如果企业家不懂得将个人能力转化为企业组织化制度化的能力，或者培育出企业制度化程序化的业务运营能力，那么企业的繁荣就将随着他个人的衰落而衰落。没有英雄的年代是孤寂的只有英雄的年代是悲哀的,中国企业普遍缺乏核心竞争力,核心竞争力,企业家的洞察力 / 预见力,业务一线的实施能力,集体学习能力职业化,中国企业的企业家能力普遍被放大了,与文化与时间成正比,与谋略与悟性成正比,核心竞争力是两类能力的有机体,核心竞争力,企业家的洞察力 / 预见力,专有数据,业务一线的实施能力,能触发一系列发明的技术或知识,交付产品或服务的能力，产品和服务质量能达到业内一流的最佳水平,能够有助于企业发现并掌握能够形成先行一步优势的事实或模式,利用市场份额优势获得的信息,不断发明成功产品的创造力,卓越的分析和推断能力,佳能公司的光学知识和缩微能力,花旗银行的行为和信用评分知识,微软利用视窗份额优势获得的用户忠诚,迪斯尼在动画业务领域的创造能力,费式基金的股票分析能力,沃尔玛:出色的供应链与保持客户忠诚的能力麦当劳在不同分店的原料供应与标准化操作能力,核心竞争力的实质,企业核心竞争力的作用,使企业得以挤垮对方并持续经营,核心竞争力有什么用,1、核心竞争力能为客户提供独特价值,为什么“大规模”能够让你具备比较竞争优势，但“大规模”却不是核心竞争力，道理很简单，因为“规模大”为客户创造了价值，但却更多的是一种很容易被对手模仿的“成本”价值，而不是“独特的价值”。对内,容易复制对外,不可模仿.,2、核心竞争力是为客户创造价值的动力源,核心竞争力是一种基于创造独特价值的组织学习能力.不断学习的能力就能够为客户价值提供不断的动力源泉，长期坚持下去，这种能力的发挥的结果，当然就是竞争对手慢慢地丧失竞争优势。,3、核心竞争力的战略思维：先做强，再做大,如果你基于百年老店去做500强，那么成功是迟早