青年骨干培养与能力提升方案

青年骨干培养及青年骨干培养及 能力提升方案能力提升方案 人力资源部 二 一三年三月 2 目目 录录 第一部分第一部分 总总 述述 1 第一节 培养目标 1 第二节 管理责任 1 第三节 适用范围 1 第二部分第二部分 青年骨干培养与动态管理青年骨干培养与动态管理 1 第一节 青年骨干职业发展通道 1 第二节 青年骨干职业发展导师 2 第三节 青年骨干人才 3 1 定义 3 2 甄选条件 3 第四节 培养发展及能力提升 3 1 轮岗 4 2 职位竞聘 4 3 挂职锻炼 5 4 外出学历教育 5 5 能力提升专题培训 5 6 外出短期培训 6 7 内部培训 6 8 专业技术任职资格评定 7 9 项目锻炼 7 10 专业梯队培养 7 第五节 绩效跟踪和体系回顾改进 7 1 评估青年骨干变化 7 2 体系回顾改进 8 第三部分第三部分 青年骨干关注关怀体系青年骨干关注关怀体系 8 1 信息台帐 8 2 渠道建设 8 3 关键时间点和举措 8 第四部分第四部分 考核机制考核机制 9 1 第一部分第一部分 总总 述述 第一节 第一节 培养目标培养目标 1 打造一支认同企业文化 具有进取精神 主动负责 具备专 业知识和职业素养的青年骨干队伍 形成公司长期人才内生和发展 机制 2 经过三到五年的努力 培养 名优秀青年骨干 名工程 硕士 其中 15 成为班子成员 30 担任中基层管理干部 55 成 为专业技术骨干 第二节 管理第二节 管理责任责任 公司是青年骨干培养和能力提升政策的制定者 负责能力提升 路径的搭建和职业发展通道的设计 公司职能部门是本专业系统能力提升的管理者 负责本专业能 力提升路径的搭建和职业发展通道的设计 优化培养措施 提升专 业能力 打造专业队伍 区域是青年骨干培养和能力提升的责任者 负责跟踪落实公司 青年骨干培养的各项政策 成员企业是青年骨干培养的责任实体 负责组织落实和区域青 年骨干培养各项政策 制定本企业年度人力资源规划和员工结构优 化方案 制定青年骨干培养及能力提升方案和计划 跟踪青年骨干 能力计划 选拔职业发展导师 建设关注关怀体系 为青年骨干提 供成长平台和发展舞台 第三节 适用范围第三节 适用范围 本方案适用于公司本部 区域 中心 及所属成员企业 第二部分第二部分 青年骨干培养与动态管理青年骨干培养与动态管理 第一节 青年骨干职业发展通道第一节 青年骨干职业发展通道 为青年骨干设计管理路径和专业路径发展通道 管理路径是为 具有管理特质并志向于从事管理工作的青年骨干设计的发展通道 专业路径是为专业技术岗位的青年骨干设计的发展通道 以从事工 程技术工作 城市建设专业毕业生为例 专业通道和管理路径通道 2 如下图 第二节 青年骨干职业发展导师第二节 青年骨干职业发展导师 为保障青年骨干快速成长 选拔建立一支认同企业文化 有工 作经验 专业造诣 管理能力 乐于分享的高素质人才以指导青年 骨干的成长和发展 解决青年骨干职业发展和能力提升问题 提高 任职能力 1 职业发展导师选拔标准 导导 师师管理组织管理组织选拔基本条件选拔基本条件主要职责主要职责 职业发 展导师 区域 成员企业 1 认同企业文化 责任心强 善于沟通表达 2 乐于分享 有意愿关注青 年骨干的培养和成长 3 相关工作 4 年以上 司龄 2 年以上 定期与青年骨干进行沟通 解答 工作中的疑问 关注思想动态 个人经历分享 传授经验 与青 年骨干沟通职业发展 借助有效的培养措施 提升青年 骨干任职能力和职业素养 不断激发青年骨干的成长动力 树立正确的人生观与价值观 正向 引导青年骨干的成长 三级工程技术人员 二级工程技术人员 一级工程技术人员 高级工程技术人员 区域技术总监 资深工程技术人员 燃气专业大学生 技术员 主任助理 部 副 主任 总经理 青青 年年 骨骨 干干 成成 长长 路路 径径 核 心 层 中 坚 层 骨 干 层 基 础 层 管理职务类管理职务类专业技术类专业技术类 副总 总工程师 总助 副总工程师 培养措施培养措施 1 1 能力提升专题培训能力提升专题培训 2 2 外出学历教育外出学历教育 3 3 专业梯队培养专业梯队培养 4 4 轮岗轮岗 5 5 职位竞聘职位竞聘 6 6 外出短期培训外出短期培训 7 7 专业资格等级聘审聘专业资格等级聘审聘 用用 8 8 项目锻炼项目锻炼 9 9 内部培训内部培训 1010 挂职锻炼挂职锻炼 3 2 职业导师聘任流程 职业发展导师由企业推荐 区域组织选拔与确定 颁发证书 纳入公司青年骨干职业导师库 3 职业导师津贴 导师从当月开始享受管理期间相应的导师补贴 200 500 元 月 由企业提议 区域审批 人力资源部备案 4 职业导师培养 各单位要关注青年骨干职业发展导师的培养 通过相应的培训 熟悉掌握教练辅导的时间 流程 工具和技能 要积极聆听员工的 心声 有效解决工作中的问题 不断培养员工的责任感 并进行有 效反馈 从而在辅导过程中 改变员工的行为 提高员工的绩效 促进员工快速成长 5 职业导师的动态管理 区域及企业定期对职业导师的工作进行考察和评估 对表现突 出的导师在外出培训与年终考核时予以考虑 对未尽到职责的导师 取消导师资格 不再发放职业导师津贴 第三节 青年骨干人才第三节 青年骨干人才 1 1 定义 定义 青年骨干是富有激情 认同企业文化 具有培养潜质 未来富有激情 认同企业文化 具有培养潜质 未来 1 1 3 3 年能够在关键岗位担当更大责任年能够在关键岗位担当更大责任的青年员工 2 2 甄选条件 甄选条件 1 认同企业文化 具有进取精神 有激情 有韧性 有潜质 可培养 2 工作主动负责 不断追求创新 具备专业素养和职业素养 3 年龄 35 周岁以下 司龄 2 年以上 上年度年终考核为 A 及 以上 4 获得集团劳动模范 公司 成员企业优秀员工的优先考虑 第四节 培养第四节 培养发展发展及能力提升及能力提升 根据青年骨干管理和专业人才未来承担责任 可将通过轮岗 挂职锻炼 学历教育培养等十项措施 培育综合素质 提升任职能 4 力 1 1 轮岗 轮岗 在同一职位工作满两年以上的青年骨干青年骨干 根据实际工作情况安 排进行轮岗 培养复合型人才 实现青年骨干在企业的多通道发展 目标 1 轮岗方式 目的及流程 轮岗方式具体目的轮岗流程 部门内轮 岗 部门内部岗位的轮换 积累部门全面 工作经验 提高专业系统工作技能 跨部门轮 岗 企业内同一层级的职位上进行调换 培养青年骨干跨专业领域知识 锻炼 综合工作技能 丰富个人工作经历 成员企业根据公司和部门工作安排 从培养复合型人才角度出发 经与青 年骨干本人沟通后 提出轮岗申请 人力资源部门在统筹考虑公司人才梯 队建设情况下 报企业一把手审批后 执行 和企业间 轮岗 对于基层工作经验丰富 专业能力强 的专业人员可安排在本部轮岗 本部 的优秀青年骨干可安排到企业积累基 层工作经验 公司或成员企业根据工作安排 从培 养人才角度出发 经与青年骨干本人 沟通后 提出轮岗申请 人力资源部 门在统筹考虑公司人才梯队建设情况 下 报一把手审批后执行 2 轮岗要求 1 丰富阅历 提升能力 以青年骨干能力提升 丰富工作阅历 和职业发展为目标 部门主管和人力资源部门要与个人充分沟通合 理安排轮岗 2 职位对调为主 青年骨干轮岗尽量采取职位对调的方式进行 以便形成互助工作关系 保持工作的连续性 3 内部轮岗为主 保证企业日常工作正常进行 考虑员工的稳 定性和企业成本 以部门内和企业内轮岗为主 2 2 职位竞聘 职位竞聘 每年 3 月成员企业要对中基层管理职位进行盘点 实行干部任 期制期满的管理职位 现职不胜任或空缺岗位组织内部竞聘 并应 优先考虑青年骨干管理人才青年骨干管理人才 1 竞聘岗位 一级部门正副职 基层管理岗位 核心专业技术岗位 2 竞聘原则 公正 公平 公开 5 3 竞聘组织 成立竞聘评审委员会 负责整个评审的运行 对竞聘结果负责 组长由企业一把手担任 成员由区域人力资源总监 区域相关性大 的专业总监 企业班子成员 竞聘部门主管 人力资源主管组成 4 竞聘流程 包括资格审查 民主测评 竞聘演讲 组织讨论和竞聘公示 5 竞聘待遇 青年骨干竞聘成功后 根据该职位的薪酬价值区间 结合企业 青年骨干整体薪酬水平 试用期满合格后享受中基层管理干部薪酬 待遇 具体细则见 干部竞聘管理办法 3 3 挂职锻炼 挂职锻炼 对于青年骨干管理人才青年骨干管理人才 区域和成员企业要有计划地安排到中 基层管理岗位任职 通过熟悉岗位工作 承担更大的责任 来培养 锻炼沟通协调能力和处理复杂问题的能力 为培养锻炼青年骨干设 置中基层挂职管理岗位 不占企业管理干部职数 1 挂职岗位 一级部门副职 助理及基层管理职位 2 挂职待遇 青年骨干挂职期间 薪级薪档不变 每月享受 100 200 元职位 挂职津贴 4 4 外出学历教育外出学历教育 公司鼓励各区域与区域内相关高校建立合作关系 共同培养适 合快速发展的专业技术骨干人才专业技术骨干人才 通过专业系统的学习 深化专业 知识积累 提升任职能力 并取得本科或硕士学位证 目前公司工 程硕士培养合作院校包括 等 工程硕士培养统一组织 区域可根据区域各企业业务发展要求和人员情况 与高校洽谈 集中开班办学 培养在职本科 可根据具体学员规模 共同协商设 置授课课程 采用在职学习方式 利用节假日和休息日集中学习 修完全部课程 考试合格 通过论文答辩的学员应保证取得本科学 位 6 具体细则见 外出学历教育管理办法 5 5 能力提升专题培训 能力提升专题培训 由区域或成员企业统一组织的青年骨干青年骨干能力提升专题培训班 从岗位需求出发 以职业发展目标为牵引 通过集中授课 优秀青 年骨干座谈 职业规划沟通和素质拓展等措施的实施 使青年骨干 明确职业发展目标 清晰职业发展路线和能力提升路径 促进青年 骨干能力提升 提升任职能力 从而达到培养青年骨干复合型人才 的目的 增强企业归属感 形成青年骨干长期培养机制 单项专题培训项目培训费用 含讲师费 交通费用 住宿费用 等 2 万元 人及以上的 参训学员需与所在单位签订外出培训协议 约定服务年限 由组织培训项目单位人力资源部门负责落实 6 6 外出短期培训 外出短期培训 区域和成员企业要适当安排青年骨干青年骨干外出短期业务培训 参观 学习和素质拓展 外出短期培训 参观学习与素质拓展内容应与岗 位需求 专业能力或管理能力提升相关 外出短期培训应由青年骨 干所在部门提议 也可由青年骨干本人申请 经人力资源部与青年 骨干所在部门会审 总经理审批后实施 参观学习和素质拓展一般 由人力资源部统一组织 总经理审批后实施 培训结束后 受训学员须将培训课件 授课资料 出勤记录等 材料交由本单位人力资源管理部门保管 形成员工培训档案 同时 受训学员有义务将培训所学 所感 所悟在本单位范围内进行传承 已到达培训价值最大化 7 7 内部培训 内部培训 根据 员工学习管理办法 集团对员工学习学时 学习内容和 学习质量做了明确的要求 各企业应积极组织员工学习 采取包括 青年技术骨干培训 春秋季管理干部培训 小组学习 E learning 网络学习等形式 青年骨干青年骨干应参加或列席参加青年技术骨干培训和 春秋季管理干部培训 要带头积极参加小组学习 内部集中培训等 应成为公司某业务方面的兼职讲师 能够为公司学员授课 7 8 8 专业技术任职资格 专业技术任职资格评定评定 专业技术任职资格评定旨在建立多种专业技术人员职业发展通 道 挖掘潜能 调动员工积极性 营造学习氛围 促进公司专业技 术的培训及员工自我学习 在各个专业领域建立起职业化的人才梯 队 促进员工工作的规范化 标准化 提高专业能力及职业水平 公司根据专业技术能力发展的特点 人才成长的一般规律 将 专业技术资格等级分为五个等级 专业三级 专业二级 专业一级 专业高级和专业资深级 公司建立各个专业的任职资格等级标准和 任职资格等级评定组织 引导员工通过参加国家职业资格 技术职 称考试取得专业证书 公司将定期组织评定工作 对员工的专业知 识 工作经验 工作能力 工作业绩进行评估 任职资格等级进行 评定 通过评定的员工 将按公司统一的方案进行及时激励 9 9 项目锻炼项目锻炼 企业优先选派青年骨干青年骨干参加公司大项目或重要项目 新任务或 突击性工作 对其提要求 教方法 锻炼团队合作意识和沟通协调 能力 接触和了解公司不同职能领域工作 促进青年骨干在实际工 作中提升项目管理能力 提高跨团队工作能力 1010 专业梯队培养专业梯队培养 各专业系统根据公司三一规划对本专业系统的能力提升要求 从支撑业务和打造专业梯队角度出发 选拔一定比例优秀青年骨干青年骨干 纳入相关专业系统人才梯队 通过系统化知识 能力和技能的培养 激发工作热情和赶超的比拼精神 稳步提升专业任职能力 从而建 立起与业务匹配的专业人才梯队 第五节 绩效跟踪和体系回顾改进第五节 绩效跟踪和体系回顾改进 1 1 评估青年骨干变化 评估青年骨干变化 1 动态的考核跟踪 人力资源部门对青年骨干人才进行全程的动态跟踪考核 定期 组织青年骨干与相关领导 导师座谈 充分沟通 掌握青年骨干思 想动态 工作状态和培养进程 汇总整理培训档案 考评培训效果 收集评价意见 及时评估能力素质提升情况 2 年度考核 8 青年骨干在年底提交自我学习及总结材料 学习材料包括学习 计划与完成情况 学习心得及感悟 学习相关记录 个人关键事件 阐述 包括成功与不足 所在单位人力资源部门收集和审核提交资料 组织考察和绩效 考核 从员工评议 直接主管评价 导师评价和人力资源部门评价 等方面对青年骨干进行年度全面总结和综合评估 考察评估结果报 区域备案 3 考核应用 对于年度考核优秀的青年骨干可考虑晋升任职资格等级 能够 胜任更高职位的给予更大的工作职责 并制定下一年度的发展计划 对于考核不合格的将退出青年骨干人才库 2 2 体系回顾改进 体系回顾改进 通过收集青年骨干成长和发展期相关人员的意见和建议 对整 体流程 能力标准 评估方法 培养措施进行不断完善 以达到对 青年骨干动态管理的持续优化 第三部分第三部分 青年骨干关注关怀体系青年骨干关注关怀体系 为关注青年骨干成长 职业发展和归属感等方面的诉求 区域 和成员企业要根据实际情况搭建关注关怀平台 1 1 信息台帐 信息台帐 成员企业要建立涵盖青年骨干个人基本信息 家庭情况 受教 育情况 个人经历 个性特点等综合信息台帐 定期维护及时更新 为企业做好关注和关怀工作提供必要的信息支持 2 2 渠道建设 渠道建设 公司 区域和成员企业通过宣讲会 交流座谈会 邮件 MSN 电话 短信和信函等方式进行关注和关怀 3 3 关键时间点和举措