丰田低成本战略.doc

111一林红叶一霜染,一场秋雨一地寒。一栏落霞一处忧，一卷诗情一夕游。一渡飞瀑半山下，一行白鹤越峰翔。一竿怅惘一蓑远，一船离愁一帆行。一梦十年一回首，一丝垂纶一苇轻。一枕乡思黄花瘦，一雁独行一弓惊。丰田战略管理模式 姓名：马燕敏 班级：文商091-1 学号：200990507137 一、丰田独特的“低成本”管理理念在激烈的竞争中，控制成本一直是人们乐此不疲的话题，并由此诞生了很多管理概念及工具。而在实践中，丰田汽车也正是以它的高质量、低成本、低油耗享誉世界。但如何理解“低成本”，恐怕我们的认识和丰田理念就失之毫厘差之千里了。与福特推崇“规模经济效应”完全不同，丰田生产方式倡导的是：以“杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性而产生的生产方式”。相比生产的规模效应，丰田更看重从生产者到供应商以及物流配送、零售商，大家都来合理地调整自己，按下游对产品的需求时间、数量、结构，以及其他的要求组织好均衡生产、供应和流通。在丰田看来，单位成本低只是在生产领域，但对整个供应链来说，这之后所付出的成本可能要远远高于规模经济所节约的成本。确切地说，丰田现场管理方式就是一种不做无用功的精益生产方式，其核心思想是“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”，准时化和自动化是其两大支柱，看板管理是实现目标的管理工具，而持续改进是丰田现场管理方式得以成功的文化基础。（一）彻底杜绝浪费“彻底杜绝浪费”是丰田现场管理方式的基本原则。丰田所说的浪费指生产上“只能增加成本”的各种凶素，比我们通常讲的浪费概念要广泛而深刻，它有两层意思：第一，一切不为顾客创造价值的活动，都是浪费，那砦不增加价值的活动都要消除；第二，即使是创造价值的活动，所消耗的资源如果超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。具体表现为八种浪费，即生产过剩、现场等候时间、不必要的运输、过度处理或不正确处理、存货过剩、不必要的移动搬运、瑕疵、未被使用的员工创造力。而且一种浪费会产生另一种新的浪费，形成恶性循环，导致成本增加。（二）合理性生产“合理性生产”是丰田现场管理方式的另一个基本原则。它要求企业以合理配置和长期利用企业生产要素消除生产过程中一切不产生附加值的劳动和资源，实现整体优化，追求尽善尽美，增强氽业适应市场需求的应变能力，获得更高的生产效率和更大的经济效益。相比生产的规模效应，丰田更看重从生产者到供应商以及物流配送、零售商，大家都来合理地调整自己，按照下游对产品的需求时间、数量、结构以及其他的要求组织好均衡生产、供应和流通。因为低成本只是结果而不是根本，降成本也可以用饮鸩止渴的方式实现。而浪费才是衍生成本的真正源头，因而只有抓住“杜绝浪费”与“合理性生产”紧紧不放，才能真正健康合理地实现“低成本、高品质”。（三）准时化准时化(JIYJust in time)生产，即以市场为龙头，在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品。均衡生产是指工件被拉动到生产系统之前要按照加+时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。（四）自动化自动化就是指“带自动停止装置的机器”，其作用就足杜绝乍产现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品。（五）看板管理看板管理是丰田现场管理的管理工具。看板最常用的形式是装在长方形塑胶套中的一枚纸卡，纸卡大致分为两类：一类为取货指令或搬运指令，一类为生产指令。现场生产以看板为中心统一整个生产流程(丰田公司内部以及协作企业之间)物的流动，起到传递情报和指令的作用：以生产上序的最后一道工序为起点，开始给装配线提出乍产计划，由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要的数量、需要的东西，而前一道工序则只生产所需领取的数量。在运往生产线的零部件箱边上部会贴有象征丰田现场管理方式的看板，它可以预先防止生产现场可能出现的最大失误过量生产，同时让生产出不合格品的工序及时发现问题。标准作业表是看板管理的延伸和实现的前提。丰叫公司的标准作业表明确地记载着标准作业的三个要素：周期时间、作业顺序、标准存活量，主要解决如何在高效率生产的各种条件下，更有效地把物、机器和人的作用组合起来，实现最优的作业组合。（六）持续改进持续改进是丰田现场管理方式得以成功的文化基础，可以说没有改善就没有丰田现场管理方式，更没有丰田模式。这里的改善有三层含义：一是从局部到整体永远存在着改进与提高的余地，在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高；二是消除一切浪费，不能提高附加价值的一切工作(包括牛产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都是浪费，必须经过全员努力不断消除；三是持续改进，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固、提高，经过不懈的努力和长期的积累，获得显著效果。所以说，持续改进思想已融入十田员工的血液之中，成为他们工作中不可分离的一部分。在丰田员工的意识中，每一道工序、每一一个工位、每一件事情都是他们永远的改善课题，改善没有终点。对于不能马上解决的问题，丰田望求“不能放弃想法，要带着这里有问题这样的意识每天检查作业点，或许什么时候就会得到启示，考虑出非常好的提案”。二、低成本兼顾差异化丰田现任社长渡边捷昭接受中国记者采访时对丰田模式的本质做了这样的解读：“尽管有那么多关于丰田模式的书籍，降低成本、看板生产、共赢等可能都是丰田模式的内容，但丰田公司内部并不是提倡用数字和条条框框进行管理的。因为管理过程中的量化流程是西方的东西，我们更强调一种思维，即持续研究和创新的思维。”（一）差异化正如渡边捷昭所言：管理过程中的量化流程是西方的东西 ，丰田更强调一种思维 ，即持续研究和创新的思维、系统与整体的思维。企业内部的每一个环节都是相互关联的，每一个局部的效率都会影响着整体的效率。丰田模式是整体的优化思想，以合理配置和长期利用企业生产要素消除生产过程中一切不产生附加值的劳动和资源，从而增强企业适应市场需求的应变能力，获得更高的生率效率和更大的经济效益。（二）尊重他人丰田思想还体现在强调人的主观能动性。丰田认为，人是有主观能动性，有创造性、有喜怒哀乐的。在企业管理中尊重人、尊重人性，让人有主动参与的积极性，从而调动人的主观能动性、创造性，才能最大限度地提高生产的效率，才能有持续创新的可能。丰田所实施的“管理参与制”、“终身雇佣制”、“合理化建议活动”等制度全部源于激发员工的主观能动性。丰田思维中的“人”，既包括员工，也包括客户员工和供应商。“客户优先”、不要把麻烦留给客户是丰田公司的核心原则之一，而客户这一概念也不并局限于最终用户。在流水线上，下一个工作站的用户就是前一个工作站的客户。曾几何时，“低成本”、“价廉物美”是我们心目中的日企“绝招”，可就是琢磨不透它是怎么把成本“降”下来的。如今一叶知秋，丰田是以“杜绝浪费”而不是简单用“降低成本”这样的字眼作为核心理念，才有了随后“准时生产”、“自（人）动化”、“零库存”、“看板管理”、“吝啬精神”、“无贷款经营”等一系列的丰田管理思想。三、丰田公司管理变革之零库存管理丰田公司是全球工业界最早提出零库存管理的，从目前来看，也是零库存管理做得最好的企业。丰田公司的零库存管理可以做到，一半以上的主要原材料和半成品，根本不需要进仓库，在生产线需要时提前十分钟到现场，其他时间“库存在路上”。（一）“零库存”管理方法第一，丰田公司有以总装厂为圆心、以169公里半径画园的一个工业园。当然这个工业园里面，不是没有别人在里面，也有政府也有铁路，什么都有，他是物流管理概念上的工业园，绝大多数的供应商、零部件和半成品的厂，都在169公里的半径之内，这样他可以做到“召之即来”。 第二，物流水平很高，所有的运输车全有GPS定位仪，他们的总调度室，通过巨型的电子牌，一眼可以看出一千多个品种的东西是怎么流动的，什么型号、规格、多少件、走到哪个地方，清清楚楚，这才叫总调度。有点像我们民航的调度。 第三，他们已经不需要质检。丰田公司上游厂商给他的原材料和半成品，到了他们厂根本不需要质检就直接上线。有的人说，那怎么得了！那怎么不得了？人家30年的信誉绝对不会出问题，供应商不敢冒一个厂垮掉的风险，搞一次质量事故，上游供应厂商对产品质量的要求，比下游提出的要求还要高，绝不会拿自己企业的生命开玩笑。 第四，不需要质检，当然更不需要检数了。货运车有“电子别针”一样的设备，进场马上数字就出来了，根本用不着点数，不会出什么差错。 第五，为了使上游供应商和零部件厂能够跟总厂有效衔接，一般都提前五年公布自己的科技成果（尤其是新产品开发），我五年以后开发什么，你提前做准备，让你保持跟我同步，这样供应就不会出现一时接不上头的混乱。 第六，丰田汽车投入巨大的人力、物力和财力，帮助上游做管理培训和引导。管理的培训，促使上游跟我们的管理保持同步，上下游几乎是一家人，不分什么你的我的，我把你培养起来了，你搞好了，我就很方便了。（二）丰田“零库存”实现的主要前提一是其环环相扣的拉式生产模式的运用，二是它的独创利器看板管理在支撑着拉式生产模式的实践，三是其带人字旁的自动化作业方式造就的高效率为零库存下的准时、高效提供了切实保障。 所谓拉式生产，即“由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要数量的特定零部件，而前一道工序则只生产所需要领取的数量。” 因此，在丰田的车间，看不到分门别类堆积在物架上的零部件，也见不到其他工厂“零部件搬运工往来穿梭”的繁忙景象。而支撑这一切的，就是生产中非常重要的一环：看板方式。根据拉动式生产的实际情况，把生产计划下达给最后的组装线，在指定的时间生产指定数量的指定车型，组装线便依次向前一道工序领取所需要的各种零部件。在这过程中，“用于领取工件或者传达生产指令的媒介”就是为拉动式生产而量身定做的“看板方式”。 当然，拉式生产和看板方式实践的基础在于人，以及人所创造的“带人字边的自动化”，它表现出丰田的另一个生产理念：先进的设备只是起点，人才是品质的最终保障。结论：零库存并不等于库存是零，而是通过管理加强你的物流，使自己的库存在时间和空间上尽可能接近于零。因此，中国的企业现在应该而且可以着手的是，尽最大的可能减少库存量，缩短库存时间。四、目前企业界的总结（一）零库存主要形式 1委托保管方式 接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。这种零库存形式优势在于：受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设仓库、同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量子生产经营。但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并未能使库存总量降低。日本宫山售药及我国天津通讯广播器材公司就是采用这种方式实现零库存的。 2协作分包方式 即美国的“subcom”方式和日本的“下请”方式。主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干分包企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。 在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以干百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。例如分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按全企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而是使主企业不再设一级库存，达到零库存的目的。主企业的产品(如家用电器、汽车等)也分包给若干推销人或商店销售，可通过配额、随时供给等形式，以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存。3轮动方式 轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使各个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。 4准时供应系统 在生产工位之间或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且，需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合采用轮动方式。因而，广泛采用此轮动方式有更多灵活性、较容易实现的准时方式。准时方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠“硬件”的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠“软件”。 5看板方式 是准时方式中一种简单有效的方式，也称“传票卡制度”或“卡片”制度，是日本丰田公司首先采用的。在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由某一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。采用看板方式，有可能使供应库存实现零库存。 6、水龙头方式 是一种像拧开自来水管的水龙头就可以取水而无需自己保有库存的零库存形式。这是日本索尼公司首先采用的。这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，从而使用户实现零库存。适于这种供应形式实现零库存的物资，主要是工具及标准件。 7无库存储备 国家战略储备的物资，往往是重要物资，战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用，所以几乎所有国家都要有各种名义的战略储备。由于战略储备的重要，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失，延长其保存年限。因而，实现零库存几乎是不可想象的事。无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战略物资做成隔音墙、路障等储备起来，以备万一。在仓库中不再保有库存就是一例。 8配送方式 这是综合运用。上述若干方式采取配送制度保证供应从而实现零库存。（二）零库存的可能实现形式 1即进即售 指当产品入库后，在正常库存周期将所有的产品都销售出去，并同时收回货款。这种方式是最理想的销售方式，但除非是处于垄断地位或极为畅销的产品，否则这种情况几乎是不可能存在。 2即进半售 指当产品入库后，除即进即售情况外，可以采取接受定金或分期付款的办法，将产品半卖半“送”，这是实际销售中最主要的方式，是比较好实现的。 3超期即“送” 对于超过正常库龄的产品，可采取不付款“送”给用户先使用，即赊销的办法。对于处于长期呆滞的库存产品，可采取用它们支付有关费用的办法“送”出去，如用呆滞产品代替现金支付广告费、赞助费用、运费、仓储费等等。 （三）零库存管理法的评价 “零库存”是综合管理实力的体现。在物流方面要求有充分的时空观念，以严密的计划、科学的采购，达到生产资料的最佳衔接；要求资金高效率运转，原材料、生产成本在标准时间内发挥较好的作用与效益，达到库存最少的目的。要做到“零库存”，你就得重视市场，把市场需求摸得滚瓜烂熟。要以销定产、以产定购，做到产得出、销得掉，发运及时。任何企业都须明白“市场是产品的最后归宿”，仓库不过是产品的休息室，只有产品投向市场的快捷反应，才会顺利跨越生产至销售的惊人一跳