项目管理之进度控制

项目管理之进度管理毕业至今，从事IT行业五年有余，参与的项目也十多个了。但作为研发工程师对于项目管理这块并无较深了解， 只有一些个人体会和一些看法。由于IT产品更新换代较快，同类产品竞争激烈，产品的开发周期就势必越快越好。正所谓快鱼吃慢鱼，如果一个项目耗费两年以上，就算产品做成了，但你已无市场可卖。所以我个人认为项目进度把控是一个项目成败的关键。所谓进度管理,可以从两个方面来理解,一方面是要制定一个可行而且高效率的计划,而另一方面则是要将此计划坚决的贯彻执行。1.项目活动排序,或者说确定工作包的逻辑关系。活动依赖关系确认的正确与否,将会直接影响到项目的进度安排、资源调配和费用的开支。项目活动的安排主要是用网络图法、关键路径法和里程碑制度。2.项目历时估算。历时估算包括一项活动所消耗的实际工作时间加上工作间歇时间,注意到这一点非常重要。历时估算方法主要有:类比法,通过相同类别的项目比较,确定不同的项目工作所需要的时间;专家法,依靠专家过去的知识、经验进行估算;参数模型法,是通过依据历史数据,用计算机回归分析来确定一种数学模型的方法。3.制定进度计划。制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成的日期。根据对项目内容进行的分解,找出了项目工作的先后顺序,估计出了工作完成时间之后,就要安排好工作的时间进度。随着较多数据的获得,对日常活动程序反复进行改进,进度计划也将不断更新。对于项目管理者,要其在项目初期就预见整个项目的一个精确的时间周期,恐怕是一件不太现实的事情;但如果是一位拥有非常丰富的项目管理经验的项目经理,他根据以往项目的信息估计、结合项目自身的特点(包括项目的范围和可利用资源状况等)制定出一个基准计划也不是一件太难的事情。估计项目开发周期的一个最经典的方法是:根据所有相关的信息,分别估计出乐观工期(To)、悲观工期(Tp)和最可能的工期(Tm),然后利用公式期望工时Te=( To +4Tm+Tp)/6得出基准计划的时间。表面看来,作计划和考虑问题的时间占用得多了,但实际上,从总耗用时间量来计算,却节省了许多宝贵的即压缩流程的时间,最有效的利用了每个时间单位。安排好了的进度计划需要进行优化,网络计划技术是一种科学、有效的管理方法,是项目进度控制,特别是负责项目进度控制的完整的计划管理的理论基础,利用它可以优化整个项目的进度计划。绘制进度时间表常用的网络计划技术方法是甘特图法。它是以横线来表示每项活动的起止时间。甘特图的优点是简单、明了、直观,易于编制,是小型项目中常用的工具。优化进度计划的一个常用网络计划技术方法是关键路径法,项目是由各个任务构成的,每个任务都有一个最早、最迟的开始时间和结束时间,如果一个任务的最早和最迟时间相同,则表示其为关键任务,一系列不同任务链条上的关键任务链接成为项目的关键路径,关键路径是整个项目的主要矛盾,是确保项目能否按时完成的关键。实时进度信息的获取与完成度的检查是项目管理者工作的重中之重。提高进度信息的获取频率可以尽可能早得发现进度障碍，为消除障碍争取了最大时间，从而有效减低进度风险。举个例子,xx项目经理向他的组员分配一个任务，然后他不定期得检查这个任务的进度。可是每次他检查进度的时候，他的结论都是这个组员的工作成果没有达到他所期望的，而这个组员却是认为自己已经完成了当天的任务。这种情形导致这种组员不断得为返工而加班，最后导致其身心俱疲，提出离职申请。事实上，这样一个问题产生是因为任务的分配者和执行者事先没有约定好什么叫做完成。双方都只是在依照自己心中的标准来判断是否完成，从而导致了对于进度认定的冲突。可见，在我们断定一个任务是否完成、进行到什么情况前，首先要规定什么叫完成，否则就会在衡量进度的时候产生上述例子中的冲突。这种对于什么才叫做完成的规定就叫做完成的标准。显然，进度不能在脱离质量的前提下孤立得衡量，因此完成的标准不仅定义了质量要求（通常是最低质量标准），也是进度衡量的重要依据。比如，如果你让一个没有什么工作经验的人去安装一个数据库管理系统（DBMS），他很可能就是把安装程序执行一遍，若执行过程中没有遇到安装程序提示错误就认为是完成了软件的安装。而最后，其他人都不知道这个已经安装完成的软件的访问信息，比如它所在机器的 IP 地址、侦听端口。甚至知道了这些信息后，在实际使用时却发现所安装的软件根本就无法正常运作。其实，对于这样一个任务我们可以定义一个完成标准：所安装的 DBMS 要经过验证（比如使用 SQL 能够在数据库中插入一条记录，并能够使用相应 SQL 查询到插入的记录），并输出软件的相关使用信息（如软件所在机器的 IP 地址、软件的侦听端口）。可见，完成的标准不仅定义了质量要求（通常是一个最低质量要求），也定义了任务所要交付的产出物。完成的标准所定义的产出物和质量要求正是评估任务进度的依据。一个任务在整个团队中有了一个大家一致认同的完成标准时，任务完成的质量和进度的衡量才不会出现冲突。从项目开发成员的角度来讲， 由于团队开发中的每个团队成员的日常工作之间都存在或多或少的依赖关系：某个人的工作要以其他人的一件工作产出为输入，同时其工作的输出又是另一个人的某件工作的输入。进度信息是将团队成员的工作自主得衔接起来的重要因素。因此，敏捷开发团队中，进度不应该是只有项目经理才关心的事情，而是整个团队成员都应该关心的事情。但事实上，团队成员往往倾向于只关心自己手头上的工作。因此，项目经理需要引导和鼓励团队成员主动关注自己手头上的任务所依赖的任务的进度。进度是整个团队应该关心的事情，这就要求在团队内有一个统一的进度信息获取与发布的平台和途径。这个平台可以是一个管理软件，比如工作流软件。也可以是一个即时通讯软件。不管采用什么样的平台，项目经理应该引导和鼓励团队成员主动将各自的进度信息推送到这个平台，而不是每个人进度还要等其他人来询问。站立会议也是进度信息的发布和获取的一个常见途径。站立会议中，每个团队成员都要介绍自己昨天完成了什么，今天计划做什么。这样，每个人的进度信息都可以让其他人了解到。但是从我个人的项目经历来了，大多数项目完成时间都滞后于预期，有些甚至返工重新来过。项目目进度的滞后的主要原因，往往是项目的需求、成本变化，以及对项目风险分析不足。1. 因为对项目的范围没有做相信明确透彻的分析和定义，致使项目在执行当中作了许多额外的工作。项目管理者对项目的范围未作深入细致分析，未和相关责任人做详细讨论，或未作明确说明和定义，就开始启动项目，而埋下隐患。有些工作的内容可能和项目的目标并不一致，只是技术人员处于对技术完美主义的追求而画蛇添足，自作主张增加补充功能。而项目管理者却没有发现，或者没有意识到这对项目的影响。 2. 因为对项目的所涉及的资源、环境、工具等的成本分析不够完善准确，致使项目实施过程中遇到资源、环境、工具的限制，而不得不以时间作代价。3. 对于项目的质量不够重视，或者说不具备质量管控的能力，导致项目执行过程中不断出现质量问题，活动安排时序部分失控或者完全失控，项目进度管理计划形同虚设。项目进度失去控制。 4. 把风险分析作为独立要素考虑而不是贯穿在整个计划分析之中，导致风险分析及预防与项目计划之间脱节。许多项目的风险分析并未引起项目管理者的足够重视，只是做作样子给上级看看而已。项目风险的管控能力其实更多的体现项目管理者的专业素质和从业经验。许多风险之所以不能被预先识别，或者给与足够重视主要原因是受制于项目管理者的个人能力。 然而，给与项目进度影响最大的就是“风险”。之所以这么说是因为许多问题“没有想到嘛！” 因为项目管理者想不到的事情太多，因此项目实施过程中的意外问题接踵而至，不断需要应对这种所谓的“风险”。细细想想，我们所经历的项目中有多少风险是真正意义上的风险？ 项目管理的疏失造成的意外比比皆是。 当然如果遇到真正的风险，那后果只能说是不可想象了。 5. 关于对项目进度影响的主要因素中还有一个不经常为人所重视的就是“项目组成员的职业素养”。项目组成员的职业素养包含两个方面“专业能力”、“职业精神”。现在许多项目中的成员的专业能力虽然不强但也勉强能够满足工作的要求，但是职业精神却差的一塌糊涂。之所以有这样的见解主要是因为这是整个国人的通病。在项目中真正专注于自身工作，对工作精益求精，对自己的质量、自身形象负责的成员少之又少。工作不认真，都是想法往上混，各种投机取巧应付的手段都在用。6.我们在从事着最现代化的劳动但是却远远不是现代化的从业者。这种职业的素养，最终导致的结果就是：遇到问题，不设法解决而是相互推诿；眼睛只是盯着考核指标和领导的眼色，而不是履行职责；工作的目的不是为了承担好职责，做好与其他成员的相互协作，完成共同的目标，而是如何能够表现自己。对于这样素养的团队如果能够有完备严密的管理，或勉强可以维持，但对我们现在许多软件企业的管理水平来说，确实很难驾驭队。身处这样的环境，或参与这样的软件项目，我们不能不深思。改变这种现状的途径或许很多，但是就项目管理自身而言，还是需要合格的项目管理者来通过自身的日积月累努力，逐渐改变。就这个行业现状而言，对于合格的软件项目管理者的期待是广泛而迫切的，只是项目管理者自身对自己的期待有时过低，从而不能不说是令人失望。 对合格的项目管理者的素质要求论述的文章很多，但是我个人以为最核心的有以下几点，简单列举一下： 1. 项目管理的知识。能够对项目管理所涉及的知识领域有比较深入的了解，并可活学活用。 2. 个人职业素养。专业的能力，专业的精神。自己做不到，就很难要求别人也做到。这一点最难。3. 组织和沟通能力。即便是最顽劣的人也是向往光明的，关键如何组