铁路项目架子队责任成本管理.doc

铁路项目架子队责任成本管理在大搞修路、扩大内需的今天，如何在强手如云的铁路市场中承揽到工程任务，已成为施工企业应不断探讨和研究的课题；在瞬息万变的市场行情下，为了确保企业利润，致使施工单位又不能盲目地接揽任务。如今，加强成本管理已成为施工单位追求利润的一种最直接措施，已被众多的施工企业所重视。 目前，施工中的成本管理或多或少地存在一定程度的不足，管理粗放，其具体表现如下： 1.由于各种原因（如设计图纸不到位等），在施工过程中未能及时进行精确的成本管理和控制，待工程竣工决算或诸表下发后才知道施工项目的盈亏，因此出现亏损已无法补救； 2、由于设计标准图纸变更或内部技术力量不足等造成的额外施工成本增加； 3.对在第一线施工(架子队所属作业班组)所消耗的材料、机械、人工管理松散，放任的管理造成超额损耗及额外成本增加； 4.不进行“两算”对比，即施工预算与施工图预算（也称为合同价）比较，无法进行项目的经营预测； 5.决策加快施工进度时忽视对成本的影响； 6.业主提高铁路施工标准化建设指标及频繁检查，被动地忽略了成本的增加； 7.在通货膨胀的现在，铁路综合单价与人工、材料、机械费用涨幅程度不匹配，造成一定程度项目亏损。 8.现阶段铁路验收时间跨度太长，特别是线上、线下施工配合及竣工验收造成的管理费用相对过大。 对照上述问题，要弥补以上造成的成本损失就需转变观念，项目开工之初就应根据实际情况明确成本管理目标，以成本核算为项目管理的中心，树立获取利润是经营唯一目的的经营思想理念，加强过程成本监控，从而使企业的资本金积累不断增大。项目成本管理的重心又在下属架子队上，因此架子队责任成本管理成为项目成本管理的核心。下面我就湘桂铁路扩改工程标第一项目部架子队成本管理模式介绍如下： 一、铁路项目的红线成本预算的组成红线成本预算=红线成本+项目利润+合同外收入。（1）红线成本是指以工程项目资源合理配置的实施性施工组织设计为基础，测算出的毛利率为零的工程项目现场成本；红线成本（人工费+材料费+机械费）核定工程数量小临设施费+现场经费税金。根据工程量清单样表编制出的成本价格只体现直接费（工、料、机），小临设施费、现场经费和税金单列。红线成本预算的测定以施工图数量为准，施工图未到时可暂按招标数量编制，施工图到位后再做调整。（2）项目利润是指项目合同价值扣除红线成本以外的价值；项目利润工程项目合同价值红线成本局项目部提留的奖励基金。子/分公司的项目利润分成=各子/分公司的红线成本项目红线成本利润率分成比例。（3）合同外收入：业主批准的设计变更、政策性费用调整、自然灾害损失以及项目概算梳理等合同外增加的费用。子/分公司的合同外收入分成=（各子/分公司管段内合同外收入工程成本-经营费用）分成比例。二、铁路项目的红线成本编审取费标准（1）直接费：人工费：结合工程项目实际情况并按局同类工程的平均单价计算（主要指劳务分包单价）。材料费：甲供材料单价，采用施工承包合同的甲供材料设施一览表单价。甲控材料单价，采用业主指定材料厂与局物资公司签订购买的合同单价。地材与其它材料单价，按实际购买合同单价。混凝土成品价格依据现场施工配合比、搅拌费、运输费测算综合价。机械设备租赁设备按租赁费进行计算；小型料机具扣除残值后全部摊销；大型机械设备按规定计算折旧。（2）小临设施费：根据实施性施工组织设计计列。（3）现场经费：局指经费、各参建单位按局财务部规定核定计列。（4）税金：按合同中概算取费标准计列。（5）大型设备贷款利息（资金占用费）：必须是经局审批同意贷款购置的大型设备才计算利息，贷款利息只计算四年，第一年计算利息的100%，第二年计算75%，第三年计算50%，第四年计算25%，第五年不再计算利息。三、架子队的组建原则. 架子队组建坚持以专业化为方向，构建专项施工能力的架子队，架子队设专职队长、技术主管各1人；技术员、质量员、安全员、试验员、材料员、劳资员、领工员、工班长各配12人。各岗位明确职责，落实责任。. 架子队的队长、技术主管、技术员、质量员、安全员、试验员、材料员、劳资员、领工员、工班长等施工作业管理层与监控层人员必须是本企业的正式职工，同时这些管理人员还应具有相应的业务资格与能力。其人员数量应能满足施工现场生产管理、各施工环节和过程不间断监督的需要。. 各劳务单位的劳务人员与本企业职工统一混编为作业班组，班组组长由本企业职工兼任，纳入架子队集中管理，由架子队按照施工组织统筹安排作业任务。四、 架子队施工管理职能的确定原则. 工程进度管理架子队是现场劳务单位和劳务人员的组织管理者，是项目部施工计划的执行者，是现场施工情况的适时反馈者。. 安全质量管理架子队的专业管理人员是安全、质量管理体系的最基层执行者，必须将项目部的安全、质量管理制度直接落实到施工现场。专业管理人员必须将安全、质量交底工作直接对劳务工，如果架子队管理跨度过大，也可向现场领工员交底，架子队建立了相应的责任制，以确保安全、质量要求落实到劳务工层次，架子队现场施工、技术员要及时检查、落实。.技术保障架子队设立技术室，负责施工管段的施工技术工作，配备相关的技术人员。负责施工测量、放线、施工技术指导、填写施工日志、完善内业资料等工作，并具有相应的职责和权利。. 机物管理各班组的材料用量限额发放，减少浪费。经理部、架子队每月统计，按季进行核算，超出的部份费用的50%从工班工资总额中扣出，合理节约部份按节约金额的40%奖励给工班。一但发现偷工减料的情况，将按偷料金额的100%进行重罚。周转料具采取租赁的方式给工班使用，机物部和架子队根据工班的任务量和料具的租赁单价核定一个租金，料具由工班进行日常管理。损坏部份，按价赔偿。机械设备的租赁由项目机物部统筹管理分配。. 现场文明施工按项目部的总体安排与要求，架子队全权负责现场的文明施工管理。.劳务工的日常生活管理架子队要将劳务工的日常生活纳入自己的管理体系，维护劳务工的合法权益，保证劳务人员的居住整洁、饮食卫生。.劳务工的动态管理架子队必须建立劳务工动态管理台帐，内容包括：各劳务单位的劳务工人数、各技术工种人数等信息；同时也要对各劳务单位的劳务人员进行登记造册，内容包括：姓名、性别、民族、身份证号码、工种、特种作业操作证等信息。并按月进行台账更新，将劳务工动态管理台帐、劳务工名册上报项目部的相关管理部门。同时架子队所属劳务人员必须服从项目部的调遣、调剂。. 架子队劳务班组台帐管理为了使各架子队劳务、计件单价保持相同水平，规范合同管理，规避合同风险，各架子队必须建立劳务班组台帐，并于每月25日前，将台帐上报项目经理部。.财务管理架子队作为项目部的下属单位原则上不设财务机构、不配财务人员，而是统一纳入项目部进行财务核算。项目部应根据自己的管理习惯加强架子队的成本核算、减少费用支出，以提高项目部的经济效益。.验工计价架子队有义务协助项目部合同、工程等部门对劳务单位进行验工计价，每月25日之前上报当月计价工程量清单及机械台班运转记录表，技术主管负责把关；但原则上不配验工人员、且无权直接对劳务单位验工。(十一）. 劳务人员的培训与持证上岗架子队应根据所承担工程的特点、所属劳务人员职业素质情况，制定相应的岗前培训(包括安全、质量、职业资格、业务素质等)计划，并报项目部批准后执行。建立劳务人员持证上岗制度，对于从事技术及特殊工种的应取得相关的职业资格证书或特种作业证书。如项目部制定有劳务工培训计划，则架子队应根据本队特点制定补充培训计划，报项目部批准后执行。培训形式可根据需要采用灵活多样的方式，如现场观摩、演示、上班前宣讲等等，关键要注重实效。五、架子队的权限架子队作为项目部的基层作业队，是劳务分包合同的执行者之一。架子队无权与劳务单位签署任何形式的合同。1、劳务分包合同参与权。架子队队长参与劳务协作队伍的选定和劳务分包合同的签订，并对合同履行过程中的奖罚条款的兑现行使建议权和决定权；对现场文明施工费、安全措施费、驻地小临设施费等项目单列，由项目经理部与架子队共同掌握使用。参加对劳务协作队伍履约情况的考核管理，对不服从架子队统一管理，不能满足施工组织需要的，按照合同约定报经理部核实后进行清退。2、劳务协作队伍人员配备审查权。架子队对各工班劳务协作队伍的劳动力组织要有决定权，对其人员进出应随时动态掌握，对班组领班、技术人员的配备进行考核。协作队伍骨干人员的调整必须征得架子队队长的同意。3、劳务协作队骨干人员考核分配权。结合工班主要骨干人员的收入架子队认为不合理的，可进行一定幅度的调整。对劳务协作队伍（各工班）的施工情况，可提请奖励或处罚的建议。对优秀的劳务人员按月提请奖励。4、劳务人员工资分配审核权。各工班劳务人员的工资分配方案应报架子队备查，架子队对其中不合理的部分有建议修改权；对劳务人员工资发放表有审核确认和合理调整以及抽查权。六、制定健全的责任成本管理机制和制度、项目经理部成立架子队责任成本管理领导小组，组长由项目经理担任，其他领导班子成员任副组长，部门负责人任组员，办公室设在合同部，项目总经济师任主任，主持日常工作。架子队成立内部责任成本领导小组，队长任组长，技术主管任副组长，架子队内部职工任组员。技术主管主持日常工作。、责任成本的下达及考核架子队责任成本的下达、合同部根据集团公司下达的红线成本预算书，按照红线成本单价将项目部红线成本分解至各架子队，并制定签订架子队红线成本责任状；机物部拟定搅拌站成本责任状，合同部审核。架子队与各班组签认成本责任状。、每月月初工程部按照红线成本单价，根据各架子队现场施工情况下达合理的施工计划，架子队分解至各班组；班组长将每日完成情况及材料用量报给架子队技术主管，架子队技术主管、搅拌站调度负责统计每日完成工程数量及材料用量上报工程部及机物部统计。考核办法、工程部将各架子队上报完成量按月统计完毕后，月末工程、合同、机物、安质部到现场确认实际完成情况及安全质量情况，确认达标比例后由工程、合同部计算完成该实物量所需的工、料、机，与实际消耗对照，统计各项节超情况。架子队队长、技术主管、合同计量工程师、安全员、质量员负责架子队对班组的考核。、根据核定的每月达标完成比例，架子队按照每月人均4000元收入基数，部门按照季度进行工程达标比例、安全质量情况等单项考核。部门完成单项评审后，领导班子按照一定比重进行综合考核各架子队、搅拌站实际责任成本控制情况，其中工程进度完成比例占50%，安全、质量各占15%，成本节超占20% 。间接费由财务制定标准统一进行考核，并制定相应的间接费考核办法，每季考核一次，大小临费用由经理部统一统筹，机械由机务部统筹管理。架子队根据经理部考核的收入及班组实际施工状况，由队长及技术主管确定并公布内部分配结果。架子队队长及主管必须参与班组内部分配，并有权建议合理调配，确定班组人员每月分配情况后由架子队将资料上报财务部，由财务负责统一办理银行卡并发放工资。架子队有责任确保将工资卡发放至班组每个人手中。若发现班组未将工资卡及时发放，架子队可对相应班组进行惩罚，如不分配任务给该班组甚至清退，或者将班组作业人员调配至其他班组。、项目经理部每月进行“四优”评选、表彰，按月评选出优秀员工、优秀见习生、优秀劳务工、优秀协作队伍，由架子队上报候选名单，经理部各业务室、领导班子综合评定。月末召开表彰大会并现场兑现奖励，从而提高作业班组积极性。项目经理部各部门业务室考核由项目领导班子及架子队队长、技术主管，根据各部门每月工作完成情况、质量、技术水平、对架子队服务态度、迎检情况及检查结果等多方面进行评分，后结合领导班子及架子队评分情况综合考评，各部门业务室收入基数为各架子队收入基数的平均值，然后根据综合考评成绩财务进行统一调整、分配。考核对象架子队主要考核项目为人工费、混凝土、钢筋、钢绞线用量、间接费，搅拌站考核砂、碎石、水泥、外加剂、用电量、混凝土生产量、间接费。考核制度明确责任人：由于混凝土用量与架子队与搅拌站均存在关联，需明确的是：若单位工程实际混凝土使用量超出架子队向搅拌站提供的数量（或者是设计用量），架子队需向搅拌站给予书面说明并进行签认，否则搅拌站可不予架子队出料；若搅拌站未要求架子队做任何说明，一切后果由搅拌站负责；架子队向搅拌站出示的要料单及出料单，搅拌站要存根完好，并可供架子队查阅，否则混凝土超量由搅拌站负责；造成混凝土超方属现场施工环境等不可抗拒的因素造成的，如钻孔桩扩孔及遇溶洞超灌，与架子队、搅拌站考核不挂钩；但如果由于架子队、搅拌站管理不善造成，如现场准备不足造成混凝土报废等，造成损失由责任人承担。允许材料损耗率：根据集团公司合同部200905号关于尽快编制红线成本预算的通知，现将各材料损耗率规定如下：各主要材料损耗率：现浇砼1%，预制砼0%，钢筋1%，钢铰线3%；其他材料按基本定额中材料损耗系数的50%。主体工程项目消耗系数：CFG桩扩孔率10%，孔桩扩孔率10%；级配碎石压实系数:1.3；水泥和粉煤灰的损耗率为0%，碎石的损耗率为1%，河砂的损耗率为1%，外加剂的损耗率为0%，柴油的损耗率为1%，节超奖罚制度在确保工程质量达标的前提下，架子队及搅拌站节余成本按照费用的40%给予相关架子队、搅拌站奖励；由架子队、搅拌站管理不善造成的损失，按照费用的50%给予惩罚。在架子队奖罚的份额中的30%由架子队及搅拌站领导承担,70%由其他职工承担。若发现架子队、搅拌站不重视质量，私自节约用料，按