七大零售技术详解.doc

第二讲 七大零售技术周勇讲课提纲1. 商品经营2. 选址技术3. IT技术4. 财务5. 物流6. 人力资源7. 发展零售故事：从懂到不懂是一次飞跃日前参加由中国连锁经营协会举办的“2007上海零售业CIO沙龙”，有位资深IT专家说，开始什么都会，现在什么都不会。他所指的“会与不会”，并不是指技术，而是指“观念与价值”。信息技术服务商带着既定的架构、规则、流程与技术来到中国来到企业，发现我们的连锁企业是如此缺乏信息技术的支撑，于是，他们就觉得自己是专家，是救世主，是核心竞争力的象征。我们的连锁企业也被这些公司的美妙演示所打动。于是就签约，买设备，定需求，搞开发，并把未来的希望寄托在他们身上。一切顺利开展，但一开始实施就遇到了大难题：技术专家问企业有什么需求？不知道！即使有明确的需求，也是朝令夕改。整个开发过程就是一个变卦、折腾、扯皮的循环。大多数情况以失败而告终。那些失败的公司最后得出的结论是：失败比成功更庆幸，如果开发成功，那将真是一场灾难，因为如果成功，你将永远跟着人家跑，未来风险远不是金钱能够衡量的。这是专业的迷茫，更是规则的迷茫。难道中国的连锁企业就不需要规则与专业？回答是否定的。在那“没有最高，只有更高；没有最大，只有更大；没有最快，只有更快”的市场中，处于急速成长甚至癫狂状态的市场中，只要胆子更大一点，步子更快一点，前进前进再前进，就能获得比别人多得多的机会以及“机遇性成功”。那时候，变化高于固化，打破规则重于遵守规则。在客户的抱怨声中，专家渐渐地明白了一个道理：系统开发的关键不在技术，唯一重要的一件事情就是：考虑客户的价值少了，只有给客户创造实际的价值，才能重新赢得客户的信任！那些既定的东西如果不做改变已经很难为客户创造价值，只有与客户互动互应，才能给客户创造价值。另一些公司因为不能实现这样的转变则在客户的抱怨声被吐沫淹死！ 零售商与开发商虽然至今还没有找到最佳的“Solution”，尽管他们天天在谈论“Solutions”。但是，他们都肯承认自己有做不来不会做的事情！他们在一个人口最多，变化最大，文化最杂的市场中，遇到了前所未有的棘手问题。从什么都会到什么都不会，这不是一种退步，恰恰相反，这是向前迈进了一大步。在业务领域，也存在着类似现象：过去自以为什么都懂，现在却越来越不懂！零售业是一个不断创新、变革、更新或替代的行业，这是一种“替代性竞争”。上世纪90年代兴起的超市连锁，是对传统食品零售业的局部替代，同时也对传统百货业造成了极大的冲击。那时候连锁超市显现了前所未有的业态优势，他们的经营者在从小做到大的过程中也充分感受到了“白手起家”的成就感，当然他们的吃苦耐劳、胆大心细的应变智慧以及他们因此而获得的成功足以使他们有理由自豪。但实际上，他们也常常用几个“统一”忽悠人家，把这些统一标榜为“现代化”、“先进性”与“国际化”。近年来，不仅传统的超市业态本身在演进中处于被替代与变革的境地，百货店、专业专卖店、购物中心、网络营销等商业模式也迅速崛起，无论其发展速度还是经营业绩都节节攀升，甚至已经超过了超市、便利店等业态，就连小小的休闲食品店也对便利店的休闲食品产生了负面影响。替代性竞争、替代性竞争以及跨业态竞争已经粘合在一起，难分难解。在这样的经营环境条件下，总部统一营销的战术模式正在向“店头战”与“阵地战”演变。经营得好的店铺往往不是那些严格执行总部政策的店铺，而是那些被授予较大的自主经营权以及善于灵活应变和不断折腾的店铺。一个最典型的例子就是DM，过去仅仅用一个DM版本就可以解决问题了，现在则往往会有几个不同的版本同时发向顾客。其实，中国的连锁还远远没有达到统一的境界，即使在发达国家也没有苛刻地要求“统一”。甚至可以说，统一并不是连锁的实质，那仅仅是一种表象，连锁企业借助信息技术就是要实现差异化与不统一的经营，那才是“顾客所需要的零售”，是回归到人性与优雅的零售，那才是连锁的最高境界。像香格里拉等国际著名的连锁酒店，只要住过他们的酒店，客人的个性化需要就会被记录下来，等客人下次入住的时候，系统就能够自动显示客人的需要，并在营运中体现个性化的服务。他们的统一标识仅仅是一个表象，在这些表象与符号的背后则是真正对顾客有价值的“东西”，在标准、统一与规范的背后是差异、个性与细节，而支撑这些细节的则是技术、敬业与专业。面对同业竞争、混合竞争以及局部的混乱争斗，许多在过去曾经替代传统业态时得心应手的手法越来越显得低效甚至无效，复杂多变的商业环境渐渐地在淘汰“过去的商业经验”。那是经营者的迷茫。寻找专业人才是必然的趋势，经营者“大权独揽，小权不放”的管控体制也正在发生些许变化，企业的治理结构与用人政策也随之发生着显著或渐进的变化。但所有这些变化的有效性则取决于：经营者的变化。经营者必须承认自己是一个有缺陷的人而不是神，要明确自己在干什么，能干什么，以及不能干什么，实际上是要明确“有所为”，更应该要明确“有所不为”。这是一次革命与惊险的跳跃（要求自己变），与变化（要求下属变）和变革（要求组织变）有着根本的区别。中国零售业正在从提速发展过度到提速演变，连锁超市替代传统业态所产生的效应正在消失或加快弱化。如不彻底反省，快速应对，广纳专才，规模将成负担，优势将成劣势，成功将成失败。这是我们所不愿意看到的，但这样的结果也总是难以避免的。另一种可能出现的状况是：非零售行业经营者，带着资本、技术与人才，有可能实现零售企业内部的替代，那将是资本结构的变化以及高层的更替。不管怎么变化，从“会到不会”、从“懂到不懂”，那毕竟是一次飞跃，虽然我们仍然无法预见其结局，因为零售是一个多变的行业，一切最终由顾客说了算。思考：1、实施信息化关键靠什么？2、为什么说“懂到不懂”是一次飞跃？第一节 零售业的道与术道是根本，是方向。一切创造性的活动都源于道，人类的快乐也源于道。有了正确的道，才有可能心情舒畅地创造与付出，才能获得快乐与幸福。对外讲和平，对内讲和谐，对台讲和解，这是国家之道。做实做长，赢利发展，这是企业之道。对长辈有一个孝心，对小辈有一个慈心，对朋友有一个真心，对大家有一个和心，对自己有一个明心，对事业有一个忠心，对利益有一个廉心，对荣辱有一个忍心，对物器有一个俭心，对事件有一个公心，这是为人之道。不与员工争利，不与下级争权，不与同级争功，不与上级争名，这是职业之道。感恩亲人的养育之恩，感恩社会的关爱之恩，感恩师长的教诲之恩，当我们发现自己生活在一个充满关爱、亲情与互助的环境中，有那么多可以感恩的机会，那我们就发现了人生的价值；当我们赞美我们的社会、赞美我们服务的机构、赞美我们周围的人群时，我们不仅给他人带去了快乐，而且自己的快乐也得到了放大，这是快乐之道。你们如果忘记了根本的道，那就背离了精神、意志、信念与原则，实际上是迷失了人生的方向。所以，当你们进入一个新的单位或者新的岗位，首先就必须把握一个“道”字。转换角色，端正心态是最最重要的。无论你们来自何方，无论你们是否了解超市，都得从零开始，席地而行，盈科而进，只有经历了“地上爬”，才会有“立而行”。我们这一代人的成长发展赶上了好时代，自己的努力没有白费，有一点所谓的“专业”与“知识”。但是，现在有专业、有知识、有学历的人多如牛毛，想要立足社会，已经不是光靠学历与知识了。最重要的是：吃苦与经验。这两样东西不一定人人都具备，你有就比人家强。吃苦既能培养意志力，又能学到实践经验，这是最重要的了。如果说“手中有粮，心中不慌”，那手中的粮便是“吃苦与经验”。但是，要坚持吃苦也很难的，要做到“劳而不怨”就更难。这就需要有精神与信念、梦想与动力的支撑。你们都找到了吃苦的“动力”与“理由”了吗？没有的话，赶快找，找到了你就会不怕苦不怕累。当你掌握“吃苦哲学”，有了自己的信念，你就会把吃苦当作一种荣耀与快乐、成就与自豪，到那个时候，就是牺牲“小我”，也会勇往直前而成全“大我”。术是细节，是方法。一切实践活动都需要通过“细节化”来完成，细节决定成败！管理混乱，事无章法，这就是“工作乏术”的表现。特别是遇到突发事件，“乏术之人”更是无法从容应对。“办法总比困难多”，是要求我们在实践中多想办法解决困难，要善于应变与适应环境。支撑连锁经营的技术可分为两类：一类是标准化的技术，主要是制度、流程与操作细则，门店必须严格执行。这些规定都是在实践中积累起来的，有些甚至是用“血的教训”换来的，是前辈们集体智慧的结晶，必须在理解的基础上熟练掌握。另一类是应变之术。中国地域广阔，消费需求的差异性很大，随需应变才能取得良好的业绩。虽然从功能上来说总部的主要责任是创新与服务，门店的主要责任是销售与执行，但是，门店店长在统一规范下仍然可以有“创新与应变”的作为。店长的应变之术经过实践的检验也有可能上升为集体经验，成为总部的“标准化技术”，这就是“个体经验”上升为“集体经验”的过程。连锁经营的一般技术有七项：一是商品经营，二是选址技术，三是IT，四是财务，五是物流，六是人力资源，七是发展。要管理好一个店铺，核心是要做好商品经营，实现良好业绩。围绕这一核心，具体有四个方面一定要把握好：第一，要对资产心中有数，第二，要对人员有效组织，第三，要让商品快速流动，第四，要让财务多出业绩。资产是基础，人员是关键，商品是核心，财务是成果，四个方面相辅相成，缺一不可，必须平衡。做店长也好，做管理者也好，最难的就是把握这些平衡关系。平衡之道，书上是没有的，课堂里也是没有的，师傅也不可能用几天时间就把经验传授给你们，要学习经验只有一个办法：向实践学习，在实践中感悟！所以，学习是一个过程，强训只是一个开始，有心学习的人每时每刻都能把握学习的机会，都能获得新知。有道无术是虚道，有术无道是邪术，得道明术是达道。而人的最高境界则是“大道无术”。所谓“大道”是指将道与术融为一体，可以随心所欲地变而通之的境界。像经营企业，开始的时候是经济学，后来是经济政治学，再后来是政治经济学，到最后如果变成了政治学，那企业就完蛋了，因为企业是一个必须按照经济原则来经营管理的独立体。像老板，开始的时候只管做生意，生意做到一定程度就要既做生意又做人了，到最后是只做人不做生意，因为这个时候的企业已经不是老板一个人的企业，已经达到了“老板在与不在一个样”的“无我”境界。零售业的经营是以店铺选址为基础的，店铺选择以前是有关企业发展的战略规划，店铺选定以后是商品经营与店铺运营，商品经营技术是零售的核心技术。零售业务的正常运营需要信息技术与物流技术以及人力资源的支撑。其结果是财务成果。所以，发展、选址、商品经营、IT、物流、人力资源、财务等七个方面构成了零售业的基本技术。第二节 零售企业的成长与发展一般来说，一个企业的成长和发展与这一行业的生命周期相关，行业发展，企业也发展，行业衰落，企业也不可能有大作为。这是一般情况。具体到某个企业的成长与发展就比较复杂，在错综复杂的影响因素中，企业当家人起着关键的决定性的作用。一、零售业态变革的影响因素1、科学技术的发展技术对零售的影响是双重的，有些技术在推进传统零售业的变革与发展，另一些技术则构成对传统零售业的挑战。能不断关注新技术并及时作出适当反应的零售企业往往能在行业中处于领先地位。例如，沃尔玛在每轮零售IT 系统的升级投资中，都比竞争对手下手更早，力度更大。1969年最早采用计算机跟踪库存，1980 年最早使用条形码、1985年利用EDI 与供应商进行更好的协调，1980 年代末使用无线扫描枪。这些投资，使沃尔玛的库存大幅减少，降低了成本，提高了资产效率和生产劳动率。再如，早在2003年麦德龙就已经在尝试建立无人值守的零售门店，整个门店通过RFID（无线射频识别）技术将门店商品和信息系统相结合，通过智能货架控制商品的库存和订补货，同时采用无人自动收款机，一切的过程都在商家掌握之中。而互联网技术的发展，正在改变着零售业的格局，淘宝2007年的交易额超过400亿就是最好的象征。对零售影响的技术不仅仅是指那些直接的技术，也包括间接的技术。自行车、汽车、地铁等交通工具的发展变革，则从消费模式来影响零售的经营模式。2、商业竞争与成本控制由于商业竞争以及对成本控制的追求，也推动着零售业态的变革。如市区竞争加剧导致有些企业去开发市郊商业，于是就出现了规模比市区更大的商业形式，租赁成本也大幅度降低。为了吸引更多的顾客光临，就创造了“市郊结合部选址+免费班车”的零售模式。再如大卖场出现以后，一方面消费者觉得多样化的消费需求未能满足，另一方面，租赁成本持续攀升。面对来自顾客需求的变化以及商业成本的提高，零售业经营者逐渐形成了“自营+招商”的经营模式，超市大卖场甚至专业大卖场都成立“泛购物中心”。近年来，有店铺销售的连锁系统纷纷将零售业务延伸到了无店铺销售，有形的店铺网络与虚拟的信息网络和宅配送相结合，将创造新的零售奇迹。零售商为了提高盈利能力，创造了一种通过自有品牌产品与供应商竞争的零售业态折扣店。3、消费需求的变化任何一种商业形态的产生与发展，都必须满足两个基本条件，一是在功能上能够满足顾客的特定需求；二是这些需求在一定区域范围内就能形成有效的经济规模。每一种新业态出现以后的命运，如果不能在“生活模式”、“集客能力”与“经营成本”等方面有选择地建立起自己的优势，那就会被取代与淘汰。任何一个零售企业都需要经历定位调整再定位再调整过程，只有这样才能够使得企业的零售战略处于常变常新的状态。二、零售业经营者企业如人，也有生命周期，所谓“10年入门、20年入道、30年入定、40年入化”，就是对企业生命周期的概要描述。沃伦巴菲特之所以被称为华尔街股神，那是因为他在长达40年的股市投资生涯中保全了“从成功走向成功”的名节，漫长的成功经历使他在这一领域达到了“出神入化”的境界。中国的企业为什么特别短命？中国的百年老店到了现代为什么只剩下一个虚名？中国企业的命运为什么总是与当家人的命运连接在一起？中国企业的未来发展向何处去？1、中国大企业相当于国外中小企业的平均寿命有数据表明，中国大型企业集团公司的平均寿命约为78年，相当于美国中小企业的平均寿命。很多公司昙花一现便夭折了，这正如柳传志曾经在2002年时所说：“我从1984年创办企业，18年间和我同台领过奖的许多知名企业家，今天回过头去看，绝大部分已经销声匿迹。”据美国财富杂志报道，美国大约62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业存活达到50年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年；一般的跨国公司平均寿命为10-12年；世界500强企业平均寿命为40-42年，1000强企业平均寿命为30年。日本日经实业的调查显示，日本企业平均寿命为30年。日本百强企业一书所记录的日本企业在百年变迁中，始终列入百强的企业只有一家。每年死亡的企业，我国约为100万家，美国是10万家，日本为1万多家。无论是国内还是国外，企业的生生死死是常态。死亡并不可怕，可怕的是我国企业成也快，败也快，快速成长，辉煌之后就夭折，因为成功，所以失败。难道成功是失败之母？企业的死亡无非两个原因：外部环境与内部经营。2、从外部环境来看，国内外企业的死亡机制存在很大差异国外有破产保护，国内是一击毙命。经常看到国外有些企业快不行了，但经营正常延续，迟迟没有倒闭。而在中国则是说倒就倒，突然毙命，常常是夭折。发达国家虽然市场化程度很高，但对大企业的破产十分谨慎。基本做法就是设立破产保护的法律条款，目的是为了避免债权人一窝蜂地向法院申请对一个还能够正常生产经营的企业实施资产查封，进而造成该企业生产经营活动的被迫停顿。有些亏损几十个亿的外国企业，也不见得会死，仍然可以活得好好的。美国通用汽车公司，2005年全年亏损高达86亿美元。面对这个近乎天文数字的亏损额，刚刚接任通用汽车首席财务官的亨德森也只不过说：这是个“不堪回首的年份”。 经营如此困难，目前的开工率仍达到80%。要是在中国，这样的企业肯定无法正常运转，老板也只好潜逃了。因为在我国当企业面临经营困难的时候缺乏维持企业正常经营的缓冲机制。我国破产法自1986年施行至今，并没有“破产保护”这一条款，所以我国的企业容易“一击毙命”。这一击可能是某个领导的一句话，也有可能是法院的一个查封令，或是债主上门哄抢财物，更有可能是媒体的一个报道。中国企业没有一个可以应对“突发事件”的“缓冲期”，一个好端端的企业就因为出现了一些突发的、暂时的问题或危机而被环境“折腾死”， 因此就特别容易“一击毙命”。 国外破产私企，国内破产国企。破产制度是以产权制度和市场经济体制为基础的，国外以私营企业为主导，破产的主要对象也是大量中小型私企，一般不对国企采用破产制度，对大型私企由于对社会经济与就业影响巨大，实施破产也十分谨慎。像通用汽车这样拥有30多万雇员的大企业如果破产倒闭，对整个美国社会经济将会产生重大的负面影响，政府一般不会轻易让大企业破产。实在没有办法的时候可以通过申请破产保护来解决面临的难题。我国由于历史和现实原因，大量国企面临破产，后来借破产逃废债务的邪风又蔓延到非国有企业。国外的破产制度建立在产权明晰的基础上，我国是在产权结构还没有清晰的情况下推行破产制度的。我国还存在该死的不死，不该死的死了的情况。一方面是大量的长期处于“脑死亡”的国有企业因种种原因而无法宣布死亡。另一方面是在市场中搏杀的民营企业由于恶性竞争，造成资源极大浪费，结果是好企业先被打倒。这正如郎咸平所言：恶性竞争造成大量优秀企业倒闭，自由竞争带给我们什么？除了大量浪费资源之外，最优秀的企业被最先淘汰。这与“劣币驱逐良币”是一个道理。国外通过兼并由死而生，国内通过打击由生而死。国外企业即使破产，也可以通过被兼并而获得新生，而且兼并以后仍然可以以原来的招牌继续经营下去。国内企业遇到困难以后就往往没有这么“好运”，他们要么被打死，要么被他人兼并而立即改头换脸。中国的经营者有一种天然的报复与占有欲，我兼并了你，就要做你的爷爷，一切就必须听我的，最重要的当然是先要把招牌改过来，改了人家招牌似乎才真正有面子。下面两个事例说明了国内外零售企业在面临困境以后的不同遭遇：一个是美国的凯玛特（Kmart），另一个是中国的普尔斯玛特。凯玛特是世界上折扣商店的开创者之一，第一家以凯玛特命名的折扣商店出现于1962年美国底特律，年销售额达数百亿美元，名列世界零售百强前10位，曾经居美国沃尔玛（wal-mart）、西尔斯（Sears）以后的第三大零售商。但是，2002年1月22日，凯玛特百货公司由于经营出现自身无法破解的困难而申请破产保护，从而成为美国历史上根据破产法第11章提出破产保护的最大零售商。凯玛特通过这一方法，得到了摩根大通、波士顿金融公司和通用电气等多家潜在债主20亿美元的资金援助，从而使它的2114家连锁店可以继续正常经营。凯玛特失利的原因是多方面的，如多元化经营导致“失血”过多；把小社区和乡镇市场完全让给了沃尔玛，使沃尔玛得以发展，强壮以后的沃尔玛又与凯玛特在城市决战，获得全胜，这是外国商人实施“农村包括城市战术”的成功事例；凯玛特实施的是全国战略，但没有建立健全的信息与物流系统，物流费用要比沃尔玛高出2个百分点。总的来说，凯玛特败在没有专注“做零售”，它犯了“大公司失血”的通病，沃尔玛胜在持之以恒“做本行”，经营发展以高效率的信息物流系统为保证。凯玛特通过申请破产保护渡过了经营难关，到2004年11月7日宣布与西尔斯合并成立了“西尔斯控股公司”，合并后的新公司名下将拥近3500家店铺，年销售收入达到550亿美元。无论是破产还是合并，这两个品牌依然存在。再看发生在2004年中国零售行业的普尔斯玛特事件（行业中简称“普玛事件”）： 2004年是我国流通领域全面对外开放的第一年，然而就在当年年底，在北京、昆明、重庆等地先后爆出普尔斯玛特会员店关门倒闭事件。普尔斯玛特曾经一度在我国拥有超过50家店铺，可以说是我国零售业市场上的一员捍将，却在经历了短暂的辉煌之后，在短期间内迅速崩溃。主要管理人员还卷款潜逃。事隔两年多以后，法院已受理了9名原普尔斯马特高管涉嫌非法抽逃出资罪和诈骗罪的案件，涉案金额1.27亿元，其中抽逃资金1.1亿余元，诈骗信用社1636万元。普玛事件引起了社会各界的广泛关注，但关注的重点只是：行业进入门槛太低、抽逃资金、供应商与零售商关系、零售商占压供应商资金、卷款潜逃等问题。事件发生后有关部门还先后出台了一系列旨在控制零售商行为的行政管理办法，如由商务部、公安部、税务总局、工商总局发布的整治商业零售企业恶意占压、骗取供应商货款欺诈行为专项行动工作实施方案，开展了一场轰轰烈烈的针对零售商的“整治运动”。虽然整治不良商人是必要的，但是，更重要的是保护社会商业经营的正常秩序，维护经济活动的稳定性，必要的时候还可以像发达国家那样启用“破产保护”措施。这正如中国人民大学黄国雄教授在上海的一次演讲中所说，“如果有破产保护，供应商也没有必要哄抢商店，经营者更没有必要潜逃，一切都可以按照正常的规则来处理。”我觉得，很多事件本来并没有那么严重，那些经营者也不是一开始就准备要逃跑的，他们是在走投无路的情况下才选择了“走为上策”。他们中有很大一部分人和企业是被“众人的口水”淹死的，且与法制缺损紧密关联。可见，社会产权结构、市场经济的成熟度、法律体系、公众道德体系、媒体守业准则、市场管制导向都存在中西方差异，是这种差异导致了企业破产机制的差异。3、从内部经营来看，国内外企业生存发展状态截然不同企业家价值：一个企业的成功或失败，与把握这个企业发展方向的企业家紧密相关，他们对企业的影响主要是通过“创新”，这真如世界著名经济学家熊彼特所说：“企业家的职能就是创新。”在20世纪50年代，美国大约每年产生93000个新企业，到80年代，新企业的产生速度大约每周生产1200个。企业家是这些企业的孕育者，没有那些充满激情的企业，就不可能有当今美国。不少老企业因缺乏创新而迅速崩溃，如美国西南贝尔通讯公司（SBC）收购美国电话电报公司（AT& T），使得这个20世纪的电信巨头黯然结束了120年的传奇历史；而象美国硅谷、印度软件园以及世界的其他角落，更多的企业在创新中崛起。实际上，现代欧美等发达国家的大部分创新技术，不是来自于大公司，而是原创于小公司，是小公司创造了新技术，然后由大公司把这些技术推广到市场而成为大公司的技术。大小公司相互依存，得到了互动发展。企业家把自己的职能定位于创新，而把管理企业的重任委托给专业的管理团队（职业经理）。这是推动外国企业长盛不衰的重要原因。“打江山坐江山”的观念在我国社会根深蒂固，企业的创始人也是这样，即使老到走不动也不会轻易放权。以前的国有企业就更不用说了，他们在企业的职务是“上级”任命的，是“任命型企业家”，不是市场培育的企业家。企业家是野生动物，应该在市场中自生自灭。由于中国正处于一个制度转型时期，大部分成功企业主要不是战略性成功，而是机遇性成功，很少有真正从纯市场中冲出来的企业家。他们往往在特定环境条件下，依靠个人魅力与关系投资获得特殊资源或机会，即使进入一个完全陌生的行业居然也能够赚大钱。中国企业缺乏一种从成功走向成功的市场基因，缺乏自己的核心竞争力，成败全系于个人安危，因此如果这个人出了问题，企业也就十分危险了。企业家精神：西方工业化国家在200多年的企业成长过程中，始终体现了效率原则，从古典的个人企业、合伙企业到现代的公司制、股份制等企业组织形式的演变，以及家长制、承包制、泰罗制、福特制、事业部制、行为科学等管理方式的演变，都是一个追求效率的过程。通过提高效率，创造更大财富，这便是以新教伦理为基础的近代欧美企业家所独具的“精神气质”，这一理论认为：上帝创造人类就是为了创造财富与享受财富，财富意味着人履行其职业责任，它不仅在道德上是正当的，而且是应该的、必须的。在这一理论影响下，欧美企业家认为，财富是他们辛勤劳动和成功的象征，财富积累得越多，就表明他们越接近个人追求的目标更多地得到上帝的恩宠。他们的财富来源于企业家的创新精神，包括经营创新与管理创新，他们有一种敢于破坏敢于建设的特殊精神，他们的思维与经验是无法复制的，所以，企业家不是靠教育能够培养出来的。追求效率与财富，是培育西方企业家创新精神和创新行为的原动力，是这一强大的动力推进了现代西方企业的发展与繁荣。中国历来是一个忌讳财富的国家，甚至把财富与罪恶联系在一起，仇富、劫富、惧富是普遍心态。到了现代，有些富豪情愿付钱也不愿意上富豪榜，而事实也恰恰如此：有些富豪上富豪榜没多久就出事了，富豪榜成了“死亡榜”。但在中国商人的内心深处，存在着一种“帝黄情节”。做小的时候他们至多有点幻想而已，精力集中在不择手段地赚钱。一旦事业稍有规模，就会提出“非凡的宏伟规划”，目的已不仅仅是为了金钱，更重要的是为了实现自己的“抱负”，实现“建霸业”、“当霸主”、“立霸道”的抱负，实际上是想占山为王，做“行业皇帝”。 他们嘴上决不会轻易说出“称霸”两字，但在内心深处却念念不忘“称霸”两字。自己与同行比，沾沾自喜，越比越觉得自己比人家强，越看越觉得别人比自己烂，越听越觉得自己比别人高。总之，别人是一天天烂下去，自己是一天天好起来。但他们也知道，就这样祈祷是没有办法使自己真正强大起来的，他们深知“胜者为王败者寇”的道理，他们把“抢地盘、占山头”看作第一要务，他们的策略是“先跃进再后补”。实际上，越是跃进就越没有时间后补。所以，到最后他们已无法自控，只能顺着自己发动的机器的惯性继续狂热下去，直到能量自耗殆尽，从高空坠落，回归原地。中国企业家的行为导向比较模糊，他们在发展企业的过程中虽然也注重效率与财富，但实现这两点是以满足企业家个人虚荣心为前提的，其基本发展模式是：小大空假。企业治理结构：西方国家主要有两种企业类型，一种是私人企业，也叫做“封闭型企业”，这些企业由私人或家族控制，不公开发行股票，这一般以小企业为主，但也有大企业，甚至有延续百年的家族企业。另一种是公营企业，也叫做“开放型企业”，主要是股份公司。这些企业面向全社会，财务状况向社会公开，企业经营活动接受社会监督，它们与整个社会紧密关联在一起。公司治理结构也是投资者衡量上市公司好坏的一项主要标准，哈佛大学对1500家上市公司的一项研究显示，注重股东权益、公司治理良好的公司比信息披露不实、公司治理不佳的企业的平均投资收益率高8%。公营企业是西方国家主要的企业形式，严格的公司治理标准限制着经营者的不良行为，这是西方企业得以永续发展的组织保证，另一方面，采取股份制组织形式，企业的资金来源更有保证，企业与社会的关联度更为紧密，社会通过股票为企业营造了一个复杂的支撑架构，提高了企业的稳定性。中国现代企业的发展历史还非常短暂，即使是上市公司也还没有完全走上规范与正规的轨道。在外部对企业经营者缺乏有效控制的情况下，企业往往“随心所欲”，尤其是做大了以后的企业，更是目无法规。中国商人的家族式管理模式使得企业做大了以后往往会闹分裂，不仅老板自己与自己闹分裂，属下也闹分裂。老板闹的是精神分裂，有了钱的老板一心想与过去的自我彻底决裂，脱胎换骨重新做人。读书以改写自己的学历，社交以提升自己的地位，装饰以体现自己的身份。甚至不想与从前的朋友有任何往来，像朱元璋害怕沈万山那样，生怕自己的老底被人家揭穿，生怕这些不识相的“老友”全然不把自己放在眼里。其实，老板根本没有必要与过去割裂开来，也是无法与过去决裂的。他越是承认过去，认同过去，就显得越高大。另一方面，坐江山以后，那些一起打天下的英雄们就开始争“谁是第一功臣”，最后当然是老板做第一功臣，否则就是：“敌国破，功臣亡；飞鸟尽，良弓藏；狡兔死，走狗烹”。于是，群丞皆服，惟有血气方刚、英年气盛、才华横溢的功臣，不愿被亡被藏被烹，也未被驯服，才有与大老板叫板的能耐。结果大致有三种：第一种是谋反成功，丞灭主；第二种是谋反失败，主灭丞；第三种是另立山头，各自为王，殊死搏斗，胜负难分。其实还有一种是丞斗不过主，就与主比寿命，你死了以后我再做皇帝也不迟。分裂使老板变小、能量抵消、事业萎缩。这是想回避也避不了的一道“生死坎”。由于缺乏对经营者行为的控制，中国商人就容易由“贫血症”恶化为“败血症”，他们做生意赚钱后最想做的一件事就是衣锦还乡、置地买房，结果就有了“工商地主”这一特别阶层。这是一种“活钱变死钱”的保险法，看起来置地买房是保值，实际上失去的是商业机会。土地吃掉了“商业资本”，就容易使商业得“贫血症”。到了现代，计划经济体制下的大批发商也没有什么钱，商业的自有资本比例非常低，负债率则很高，而且没有长期负债，一高一低，暗藏杀机。在经营顺利的时候，资金周转快速，小本钱做大生意，效益很高。一旦面临大动荡大变革大组合，由于这些商人缺乏资本、负债率又高，就会失去收购兼并的机会。其结果仅仅靠自己做大，那再大也不可能是大，至多达到“不小”的规模而已。经营失利时就会结束这些小商人的命。即使是现代的大型公司，如果失去了供应商的信任，就会由“贫血症”恶化为“败血症”，供应商的信任度是零售商的“命根子”，没有这条“命根子”，零售商就会立刻完蛋。如果零售商因经营不善或遇到突发事件而导致信用危机，无论多大多高多强的“零售大厦”都将在瞬时倒塌，供应商将是零售商的终结者。这就是零售业面临的危机，表面上是经营危机，实际上是供应链危机。外国的企业之所以倒闭死亡，大都是因为缺乏效率而被市场淘汰。中国企业死亡或夭折的原因比外国企业复杂得多，但主要原因出在经营者身上。他们的虚荣心导致狂热，狂热导致浮肿，加上先天性贫血与后天性跃进，其最终的结果是：要么爆裂，要么分裂，都只能是日趋死亡。因此，如果没有市场化的企业家精神，不改变企业的治理结构，企业的冬季总将会降临。但死亡并不等于灭亡，是电脑就必然会有带毒工作的那一天，是人类就必然会有带病活着的那一天，那冬季从来就是春季到来之前的一个必然会经历的季节。所以，还是让该死的死去，让该活的活着。死者将成为生者的养料，让生者长得更好。4、从长远来看，避免夭折还得依靠战略性成功我国目前很大一部分企业都存在严重的“战略缺损现象”，成功主要可以归之于“机遇性成功”，是以“老板为驱动力”，依靠某些特定个人和人脉关系而获得的成功。这是不长久的。企业要持续发展，还得依靠“战略性成功”，要依靠制度、盈利模式与战略体系才能获得永续的繁荣。应该注意以下三点：（1）踏实经商。中国企业做大以后常常会面临四个问题：现金不足，成本失控，官僚主义，官商联姻。如果有能力妥善解决这四个问题，那就做得大一点，否则就做得实一点小一点。小也是美好的，小仍然可以发展得很有效，很滋润，很长久。如果大家都追求“强与大”，那就没有希望。在大与强之间还有第三条路，那就是“实”。不管做大还是做强做实，有一点必须明确：决不打硬仗！与国际大企业相比，我们仍然是势单力薄的小企业。（2）善于变化。变化有三种：一是下属要变化，要适应企业、市场与环境；二是领导要变革，使自己的战略眼光、工作思路、工作作风与企业规模相适应；三是体系要革命，要建立与经营规模和经营环境相适应的管理机制。只有变化、变革与革命相结合，才能适应市场，满足需求，实现发展。（3）留住人才。外商快速发展会对本土企业造成双重打击，一是经营上的打击，二是人才流失。因而，要进一步发展本土企业，必须把人才培养、人力资源经营与人性化管理等问题摆到战略高度来认识与实施。关键是要形成一种有利于人才发展的机制与企业文化。要改变与变革传统的雇主与雇员之间的关系，要改变与变革传统的领导与被领导之间的关系，要改变与变革传统的股东与职业经理人之间的关系。这三种关系由于时代的变迁与环境的变化，正在日益发生着一系列变化，虽然我们还不是很清楚未来变化的结果，但是，需要变化与变革是肯定的，而且这种变化有利于股东、经营者、职业经理人、广大员工以及相关利益群体。盛极必衰是任何生命运动的必然趋势，自然成长的企业无法逃脱这一生命规律的约束。企业生生死死是社会经济的进化，只有让该死的死去，该活的才能活得更好。问题在于我国企业往往是短暂辉煌以后“一击毙命”式的夭折，这是一个十分可悲的现象。难道：成功是失败之母？我希望这仅仅是教训和个案，不要是未来中国企业的归宿。但经营者应该保持清醒的头脑，做顾客忠实的代表，有危机处理能力，才能化险为夷，从成功走向成功。小资料：中国企业死亡之路：第一死于顺当：顺则神，神则狂，狂而目空一切，则得罪多、树敌多、隐患多，天令其亡必令其狂。第二死于情谊：亲亲为大，朋友情谊，称兄道弟，为了一个情字，忘了盈利，忘了原则，忘了做企业的根本。第三死于冒进：人有多大胆，地有多大产，强势推进，盲目扩张，后院失火，前功尽弃。第四死于政治：官商联姻，权钱交易，不守规则，死于违法乱纪。第五死于媒体：或是由媒体爆发经营危机而被吐沫淹死，或是过度宣传因失血过多而休克致死。第三节 商品经营技术国内零售业总部的最大管理问题在于缺乏有效的商品管理。其原因是多方面的：一是以通道费为主的赢利模式制约了商品经营能力的提升；二是商品管理的组织体系没有适时调整，并且缺乏专业人才；三是品类管理、空间管理等商品管理技术还没有普遍应用。一、商品经营的组织商品管理是连锁公司的核心业务，其目的是在适当的时候，以适当的价格，购买适当品质、适当数量的商品，并通过快捷的配送和有效的促销，把商品销售给顾客，以满足顾客需求，获得经营利润。因此，从广义来说，商品管理包括从商品计划、商品采购到商品销售以及售后服务的全过程。从狭义来说，主要包括商品开发与采购，并对销售负责。连锁公司的软弱集中表现为总部缺乏专业化的管理，而总部最大的管理问题就在于缺乏有效的商品管理。主要表现为：没有清晰的商品政策，没有实施品类管理，没有有效的商品组合、推广促销与空间管理，信息资源与报表体系不健全，商品管理不是依据数据分析而是主要凭个人感觉，配送、库存、补货、价格等方面没有实施必要的监控。专业负责商品经营的部门是商品部，主要有三项工作：1制定商品政策包括：制定品类战略、评估过去绩效、制定财务计划、与采购/商品经理讨论财务计划、部门商品策略与财务计划相协调、将分类计划执行到门店并根据实际绩效加以调整、制定品类计划、制定定价策略、评论每周品类绩效、每月调整财务计划、了解市场。2采购商品包括：商品销售测试、评估测试结果，融入品类财务计划和品类计划、与品类经理一起制定财务计划、建立供货商关系、采购（淘汰）商品、每周评估业绩、每月与品类经理一起评估与调整财务计划。3商品配送与库存管理包括：评估各门店过去的绩效、与品类经理一起制定门店计划、从配送中心至门市, 按照指标及库存比率目标，负责跟踪、分配和补充当季厍存、制定与执行策略，以保证商品在仓库的最佳流动、在各店之间平衡库存、对照最初预测评价商品销售、与采购组成员及品类经理一起讨论促销方案、给采购与计划组推介候选商品, 执行提早退出策略、准备报表和报告，跟踪与监控配送活动、将库存需求及时与采购沟通、提出商品包装改进要求。商品部不仅要引进商品，还要淘汰商品；不仅要采购商品，还要对销售负责；不仅要经营商品，更要掌握商品的市场动态。实际上，上述三个方面的职能在不同公司是不一致的，国际上大型连锁公司在这三个方面的资源配置比较平衡。我国很多连锁公司目前的商品管理重心仍然是采购，商品部主要由采购人员组成，商品政策、品类计划、存货管理、市场调查、广告促销、空间管理这六个方面还十分薄弱。二、营采关系商品部的部门划分，首先取决于营采关系，“营”是指门店营运，“采”是指商品采购。主要有“营采合一”与“营采分离”两种模式。1以门店为核心的营采合一模式总部集中采购商品，负责谈判、引进新供应商、新商品、制订基本价格，门店根据实际情况选择商品，并对敏感商品的价格作主动调整，经营中的各项指标大多由门店负责。其优势是：能够对顾客的需求在最短时间内作出反应，竞争能力与门店适应能力更强，门店气氛更活跃。其劣势是：监控力欠缺,容易滋生腐败现象，对门店人才素质需求高,人事成本相对偏高，公司标准执行力度不够，受人才约束,不能够在非常短时间内快速开店，与供应商之间扯皮现象多。2以采购为中心的营采分离模式总部集中采购商品，采购对大部分经营指标负，门店根据具体情况做小幅度调整。其优势是：便于DC运作，发挥整体优势；标准统一；总部集中管理,适合快速开门店人员要求相对低,人事成本相对较低；腐败现象较少,便于监控。劣势是： 反应速度相对较慢；适应不同商圈的能力较差，在中国市场问题尤为突出过分倚赖DC，使小供应商难以向全国市场发展；过分倚赖总部采购人员的个人素质。三、商品部的部门划分与商品管理直接相关的部门大致有以下几类：采购部负责引进商品，营销部负责促销、品控部负责质量监控，储运部负责存货控制，市场部负责采集市场信息，数据部负责引进商品的数据录入。值得注意的是：1采购部采购部一般按商品类别划分为若干个部门，实行采购经理负责制。如在以经营快速消费品为主导的大型超市公司，一般分为四大基本部门：生鲜部、杂货部、软百货部、硬百货部。但随着进口商品以及自有品牌商品占比的提高，有些公司专门成立了“进口部”与“定牌部”。部门的划分与增加完全取决于企业的业务性质、经营规模与战略重点。2采购员采购员的权力与采购体制密切相关，如果采取采购经理负责制，每一位采购人员实际上就是该产品的采购经理，具有比较大的权力。但如果实施采购委员会制，采购业务员或采购经理就只有接待、洽谈与建议权，商品是否引进以及交易条件的最终决定权在采购委员会，在这种采购体制下，采购员的权力被采购委员会所控制。但尽管如此，采购业务员仍然会产生不经济的腐败行为，必须建立相应的监控惩办机制。3质监部质量监控部门往往从属于商品部，这是一种传统的习惯做法，但从外资连锁企业的实际操作情况来看，这是一个独立的部门，质量监控在组织上保持独立，才能在行动保持公正，才能真正发挥“一票否决”的功能。四、商品经营的改进方向1、市场调研与消费者分析不够企业自以为是，自以为是“专家”，无视顾客的真实需求，首先需要改进的是这种状况。顾客对商品的选择是从想象开始的，首先要“想起来好”。然后是直观判断，要“看起来更好”。最后是通过使用而强化购买意向，觉得“用起来真的是好”。“想、看、用”是一个由经验上升为理念的过程，是从商品的“实际使用价值”上升为“象征性价值”的过程。如购买豪华汽车是人的身份的象征。在现代社会，商品的象征性价值是最有意义的。正因为如此，企业经营商品首先应该有明确的经营理念，向顾客呈现明确的“象征意义”，包括物质商品与服务。如上海的“东方商厦”持续推广“礼在东方”的理念，逐渐在上海消费者心目中树立了“买礼品到东方”的印象。每一个企业，不管经营什么商品，要树立自己的特定理念都需要有三个步骤；一是目标顾客定位，二是建立商品经营原则，三是形成商品文化。2、要依靠零售品牌来推广商品在零售战略与运营管理开讲前对大学生所做的测试表明：大家对零售品牌的认知度还很低，提高比较多的是家乐福、沃尔玛、屈臣氏等国际品牌。这个测试虽然范围比较小，但引发我们去思考一个问题：零售品牌的顾客认知度。目前在很多情况下，产品是产品营销与自我展示销售出去的，未来的商品经营应该是“认零售品牌而购买，靠零售品牌来推广商品”。3、引进品类管理技术品类管理是指分销商和供应商把所经营的商品分为不同的类别，并把每一来商品作为经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关的活动，它通过强调向消费者提供超值的商品和服务提高企业的营运效果。对这一定义的理解应该把握以下五点：（1）品类管理是零售商与供应商之间开展合作的战略性框架、工作流程和组织结构。（2）品类管理包含了一整套相互关联的技术方法和活动，是一个渐进的、持续改进的过程。（3）品类管理需要依靠供应链之中各个相互独立的主体以其他支持的有机配合。（4）在以陈列促销为主的业态中，品类管理实施过程中往往会先注重货空间管理以及架优化管理，这是比较现实的一种管理思路。（5）品类管理活动应该基于数据化的决策思维，即必须以有效的数据分析来支持决策。总之，零售业是为顾客选择商品的行业，品类管理的基础是为顾客选择商品，并以适当的方式进行补货、配送、营销与服务。4、引进货架空间管理技术什么是货架空间管理技术？在这个行业的一个重要服务商是JDA，其描述是：（1）货架空间计划 (Space Planning by Intactix)，用户可以依靠这个市场领先的应用程序来协助实现群集和具体门店的商品组合管理：在合适的时间，合适的地点精确放置合适的商品，从而实现利润最大化，并扩展客户忠诚度。（2）门店布局规划 (Floor Planning by Intactix)，通过“门店布局规划”，您可以同时管理多个门店规划。为提高效率，整个门店或群集门店布局规划集需要快速添加或替换设施和组成部分。您可以同时移动整个设施，而无需分部移动，从而使得品类整体重设成为一项轻松的任务。采用该解决方案还可以执行跨品类和跨门店布局规划，从而可以即时比较最佳门店和欠佳门店之间的布局差异，这对于货架销售空间有效性的最大化是至关重要的。（3）货架商品分类 (Shelf Assortment by Intactix)，“货架商品分类”可创建总货架图，并可按需要将其复制成简化版本。创建过程中除了要考虑库存和商品要求外，还需要考虑货架空间限制和效率等。总之，这是一种依靠计算机信息技术与商品经营技术来规划、设计、调整、优化商品分类、店铺商品布局与商品陈列的技术。5、加强供应链管理大概是第五项修炼这本书，描述了一个关于“啤酒供应链”放大效应的问题。市场一旦发出商品销售见好的信号，零售商就开始不断订货，而这个时候也最容易发生缺货或延误送货，于是就不断追加订货，订货量从零售商逐级放大到批发商，再到生产制造商，甚至更上游的相关企业。后来发现，市场实际的需求量根本没有这么大，需求量在供应链中被人为地放大了无数倍。如果在供应商、批发商、零售商之间能够建立起一种信息互动的平台，三个库存能够整合在一起统筹安排，那就能够避免“供应链放大效应”的发生。因此，供应链这个大概念目前有2个关键点：一是库存管理，二是信息分享。而要实现这两点，除技术支撑外，最重要的是：工商合作模式需要有根本性的改变。对待供应商，零售商规模越大，似乎也就越强硬。如果是这样的话，供应商与零售商的关系已经从“讨价还价”发展到了单方面的“强势推进”，因为只有那些同样强大的供应商才有“讨价还价”的资本。但是，这并不是最有效的“合作模式”。我们看到，有战略思考的零售商越来越依靠业务战略决策与供应商建立伙伴关系。姜汝祥在差距一书有这样一段关于沃尔玛与宝洁之间关系的描述：“比如沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝洁公司是很强硬的，但当沃尔玛强大之后，并没有