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人力资源师（三级）案例题参考答案 第一章 人力资源预测 引导案例 案例思考： 1.风云公司在发展过程中存在哪些人力资源管理的问题。 2.人力资源预测在公司发展中的作用是什么？ 参考思路 1.（1）该公司，没有一个人力资源规划，这和该公司没有很好的制定企业发展战略有关。 （2）没有人力资源规划，也就没有人力资源预测，结果一定是临时抱佛脚。缺人时才去招，招 来又不能马上用，整个HR管理处于无计划救火状况。 2.在企业所有的资源中，人力资源是最重要的资源。企业战略与人力资源规划关系，人力资源规 划与人力资划与预测关系，讲清这两者关系，就可以知道人力资源预测的作用。（现实、未来人力资源需求，未来流失人力资源需求三部分）。 学习案例 讨论题 1.该公司在进行人力资源预测时存在哪些问题？（1）预测应该是动态，根据市场环境与内部条件的变化修正，五年规划制定后没有每年作预测和修正；（2）人力资源规划必须和其他部门规划沟通协调，他们没做；（3）制定人力资源规划，是公司大事要事，不能人力资源部自己一家忙，不要闭门早车。 第2题看P20-21. *注意P-13和P20-21 第二章 人力资源管理制度建设 引导案例 案例思考 1.远景公司做人力资源管理制度建设方面存在哪些问题？ 2.面对张丽的一筹莫展，请为她谋划策完善人力资源管理制度。 回答：（1）认真调查人力资源部在制度管理上存在的问题及原因；（2）与总裁进行沟通面谈，以取得支持； （3）制度实施计划，实施管理计划；（4）搞好评估。 第二题，看P29-30。学习案例 1.小刘在出台管理制度过程中存在哪些？ 2.制定一项人力资源管理制度要注意哪些问题？ 第一题，请看P26-27表2-1，以任务为中心与以人为心管理哲学。 第二题，（1）认真开展调查，听取管理层与员工意见，并学习标杆企业制度；（2）制定管理制度，形成初稿；（3）广泛听取意见，组织学习宣传讨论；(4)修改完善，颁布执行；（5）定期修改调整充实完善。书P29-30。 * 注意： P26-27； 第二节。 第三章 工作设计与工作分析 引导案例案例思考 1.为什么该公司总是发生该做的事没做的情况？ 2.该公司该如何进行“工作说明书”的编制？ 回答： 第一题，（1）汪海不是一个合格的企业管理者，工作分析是HR管理的最基础工作；（2）该公司没有开展过工作分析，也就出不了“工作说明书”，大家都在忙，不知忙什么。 第二题，看第三节，P-42 图3-2 工作说明书的形成流程。 学习案例 讨论题： 1.中英信息服务公司在工作分析中存在哪些问题？ 2.利用工作分析理论，为中英信息服务公司设计完整的工作说明书。 回答： 第一题，（1）公司高层不重视、不知道工作分析的重要性；（2）工作分析，要动态管理，工作内容发生变化要修正，他们没做；（3）公司发展，新岗位增加，在招聘前，应该进行岗位分析，但他们没有做；（4）公司的绩效管理、培训工作、现场管理都受到影响。 第二题，此题，实际是要求我们做一个“工作说明书”模式。工作标识、工作概要、工作职责、工作关系，是工作说明书必备核心内容（P-48) 。 * 注意：第二、三节是重点；重重之点是“工作分析”及工作分析后产生的工作说明书。 第四章 招聘计划与实施 引导案例 案例思考 1.公司在中层经理招聘管理中出现了什么问题？ 2. 你认为该公司应如何制定有效的招聘策略才能解决类似的人才紧缺问题? 回答： 第一题，（1）公司高层在HR管理理念上落后招聘工作太传统，只是内部提升；（2）一个绝端到另一绝端，全部发给招聘公司，外部招聘；（3）外部招聘出了问题，不知所处，简单又回到内部提升。 第二题，（1）认真总结近几年在招聘中层经理过程中的经验与教训查找问题后的原因；（2）认真提出公司发展战略，根据战略HR提出人力资源规划，对公司人力资源预测，特别是中层领导的预测工作；（3）对每一个中层经理岗位开展好工作分析，编制出“岗位说明书”，与岗位胜任力模型；（4）对任何招聘候选人都要进行评价中心、结构化（行为）面试和心理测试；（5）对有培养前途的年轻人，提供培训平台，做好落实好人才储备计划。 学习案例 1.你是否认同王大华的“招聘哲学”，请说明理由？ 2.请分析内部招聘与外部招聘的优缺点。 回答： 第一题， 同意王大华的招聘哲学。（1）按照企业管理和HR的一般做法，任何招聘都是先考虑内部招聘，内部无人，才考虑外部招聘；（2）搞好内部招聘，对企业各级管理者，特别是HR管理者，提出了我们工作不仅仅完成任务，更重要培训培养好员工，发现、培养员工是提高员工对企业的忠诚度，留住人才的最好方法。（3）同时企业必须制定好一系列的制度与选拔招聘程序，执行好这些制度，必定大大的提升企业和HR管理水平与能力，达到提升企业核心竞争力。 第二题，内部招聘优点：员工熟悉了解企业，认同企业文化，能尽快进入新角色；节约人工成本；激励员工热情，提高员工忠诚度；缺点：近亲繁殖，容易产生小团体；一人提升，其他人可能产生情绪。外部招聘： 优点，给组织带来活力和创新力；对企业开发的新产品和技术提升带来速度和时间；（一般做法，总是要留10%给外部招聘） 缺点，成本高；融入团体，认同企业文化要有时间。 *请注意：招聘的渠道,方法，各渠道，方法的特点。 第五章 招聘选拔 引导案例 案例思考 1.心理测试对这家医疗器材公司选出合适的人选有什么帮助？ 2.除了心理测试以外，还有那些测评方法能帮助我们找到合适人选？ 回答： 第一题，帮助该公司，对人选的心理特点，人格与品德，对待事业的热情与责任这些其他测试方法较难测试和靠培训很难很快转变的特性进行了库存测试，招到了岗位所需要的人才。 第二题，除心理测试，还有书面测试，结构化面试，评价中心测试等。 学习案例 讨论题 1.刘孝通的面试过程有什么问题？面试题目的设计存在哪些不足？ 2.请设计有效考察“冲突处理能力”的面试题。 回答： 第一题，首先要清楚，什么是结构化面试，（P81-82)面试的内容、方式、评委构成、程序、评分标准、结果分析评价等构成要素，按统一制定的标准和要求进行面试。面谈时主考官容易产生的偏见：偏见：（1）5分钟后就觉得能对被面试者作出评价，其余面谈时间仅在证实这一评价；（2） 因相似而引起的偏见； （3）初次印象产生的偏见；（4）好感或错觉或以偏概全； （5） 潜意识理论（连衣服都不整洁）；（6）印象上的明显反差（强、弱有差别）；（7）招聘压力带来的偏见。在面试过程中，刘孝通偏见有三；有些提问没有设计成开放式，成了提醒式。 第二题， （1）你有没有为某个冲突承担责任，并主动向相关人员进行解释的经历？ （2）你有没有面临过什么让你觉得很难处理的意见分歧？你是如何做的？结果如何？ （3）你是否曾经有过未能处理好与同事之间的意见分歧的经历？ * 注意：第三节是重点，一、二节选择题。 第六章 人员录用 引导案例 案例思考 1.为什么会错选钱力？ 2.该公司应如何有效避免录用风险？ 回答： 第一题，（1）整个招聘包括录用都没有很好走程序（P-98)两人协商定；（2）即然没有第二位主管资料，必须进行背景调查，没做；（3）整个过程很不严密与细致，操作粗糙。过程差，结果必定可想而知。 第二题 事先的简历分析，和报到前的背景调查。 学习案例 讨论题 1.你认为该公司员工录用的过程存在哪些问题？ 2.你认为该通过哪些录用管理手段解决人员流失问题？ 回答： 第一题，该公司HR管理混乱，要么没有制度，要么有制度没有好执行；录用是招聘工作中的最重要决策，用人部门没参与；入职培训的时间、内容、考核都有问题。 第二题，（1）对于人选最后录用决策用人部门必须参加，“谁用谁决定”；（2）必须建立录用管理的一系列制度和严格规范科学流程；（3）必须确保制度、流程的执行与贯彻；（4）组织好，培训好招聘团体。 *注意本章表格、流程、图标很多，要看懂会用。 第七章 人员配置与离职管理 引导案例 案例思考 1.该公司在进行离职面谈中存在什么问题？ 2.如何有效地进行离职面谈？ 回答： 第一题， （1）参加面谈的人员一个提问，一个记录，又在会议室，外面还排着队，使得面谈人为紧张，使离职者有所顾虑，不愿透露太多的信息。（2）面谈问题太死板、机械，每人5分钟不利于也没时间使离职者反映自己的实际情况。（3）离职面谈不及时，不是以挽留为目的，面谈小组成员未获得离职者的信任。 第二题， 有效离职面谈，应把握以下几个方面：（1）面谈前的准备工作：面谈应选择合适的地点，恰当时间以及准备好离职员工相关的资料。（2）面谈实施：注意沟通技巧，建立平等关系，营造轻松的气氛，建立彼此信任的关系，使离职者能够说出自己真实的想法。专注倾听离职人员所抱怨的人或者事，适当地提问即可，并注意将面谈记录。（3）面谈结束后的工作：整理面谈记录进行分析，从中发现员工离职的真正原因以及对公司建议，以防类似问题再发生。 学习案例 讨论题 1.日本大企业如何在实践中逐渐形成了针对大学毕业生的细致的考察方式？ 2.这些做法对我国企业的招聘配置工作具有怎样的借鉴意义？ 回答： 第一题，从追求名校，在实践中有闯劲有个性的大学生很少，企业创新力无后劲，乏力。转变为注重实践能力，有发展前景。所采取的措施：制定新的招聘大学生标准，入职大学生，进行，多岗位实习试工，考核合格者成为正式员工，而且岗位和发展的方向也知道了。 第二题，很想学习，目前我国大多数企业处于日本企业的初期。我们的大企业，开口211，闭嘴815，连操作工都要大学生，招进，留不住，赔了夫人又折兵。 *离职管理是重点。 第八章 培训需求分析 引导案例 案例思考 1.为什么A B两个案例中的培训均以失败告终呢？ 2.你认为怎样做才能避免类似的情况发生？ 回答： 第一题， 事先的调查需求分析都没做，也没有与当事人访谈，就作出培训，缺乏针对性，这样的培训是蚀老本。 第二题，要使培训有成效，必须从培训需求做起。（三层次）并认真制定培训计划。实施管理计划。在培训前，培训中，培训结束都要做好评估工作。 学习案例题 1.该公司此次培训中存在的主要任务是问题是什么？2.W先生该如何解决公司的培训问题呢？ 回答： 第一题，（1）学习先进是对，但是必须结合本单位实际和结合生产业务；（2）不作培训需求分析闭门造车；（3）企业高管放弃领导与监督，美名开明。 第二题，W先生，首先加强对自身的HR理论学习，对公司的培训现状作出全面的准确的评价；在公司开展培训需求的分析，然后才是制定培训计划，实施管理计划，开展培训工作的评估。 *本章有表格14张之多，对较简单的单一表格要注意。 第九章 培训计划制订 引导案例 案例思考 1.邹俊的培训项目目标设计有哪些问题？ 2.你认为邹俊该如何有效的制订培训计划？ 回答： 第一题，（1）培训前，没有做培训需求分析，只是发通知代替；（2)没有和各位主管沟通，谁应该去，培训内容等都没商榷，所以得不到支持；（3）应该去的员工不去，不该去的却去了；（4）培训方法不对，一线员工更应该在现场培训，实操培训；（5）培训地点，选择错误，影响上课质量。 第二题，（1）开展调查摸清现状及原因；（2）开展培训需求分析，从任务和员工个人二个层面分析；(3)与各位主管进行充分的沟通，以获得他们的支持，同时建议公司将培训工作与他们绩效挂钩；（4）请专业技术人员和技术好经验丰富的老员工做内聘教师，开展操作培训。 学习案例 1.A公司制订对2012年的培训计划为什么会变化那么大？ 2.你认为吴凤2013年的培训计划应该怎么制订？ 回答： 第一题，培训计划应该是公司年度战略规划和人力资源规划的配套计划，必须根据公司战略规划和人力资源规划而制订，并为他们服务。离开了公司战略规划和人力资源规划，去制订培训计划，结果一定会出很多问题。 第二题，首先认真学习公司战略和人力资源规划，吃透精神；其次，再开展培训需求调研；第三，在此基础上制定培训计划；最后，听取大家意见，评估计划，修改计划。 第十章 培训的组织实施 引导案例题 案例思考 1.张君在培训师管理中存在哪些问题； 2.请结合案例谈谈应如何选择培训师。 回答： 第一题，由于预算低，才想到培养内部培训师，而不是为了搞好企业的培训。 第二题，培训师的选择，请看P173-175。 学习案例 1.奥康公司的培训采用了哪些培训方法? 2.奥康公司的培训为什么能取得显著成效？ 回答： 第一题，奥康公司是采取内训与外训相结合的办法开展全员培训。内训是采用具有奥康特色的“五训”；外训根据管理者不同层级对口不同学校开展培训；第三，与高校合作办班，定向培养大学生，提前对后备员工进行培训。 第二题，（1）将培训工作作为企业发展战略的一个组成部分；（2）有一套管理制度与管理体系，保证培训计划实施与落实；（3）认真做好培训工作的评估。 第十一章 绩效计划 引导案例 案例思考 1.该公司应如何开展网上购物部的绩效计划的制订工作？ 2.这次绩效目标沟通存在哪些问题？ 回答： 第一题，整个绩效计划的制订的流程分为三个步骤：绩效计划的准备阶段、沟通阶段、审定和确认阶段(P192-193)采用目标层层分解，最后以合同方式确认。 第二题，前面两个阶段还没做，就到第三阶段；两者不是在沟通而是在部署工作。 学习案例 1.该公司的绩效目标在哪些方面出了问题？ 一个有效的绩效目标该如何制定呢？ 回答： 第一题，（1）目标的制定，没有坚持SMART原则；（2）目标没有层层分解；（3）上下左右没有开展很好的沟通和用书面将目标确定下来；（4）对目标实施过程中没有进行动态管理。 第二题，根据上述四点问题，一，一对应回答。 第十二章 绩效评估实施 引导案例 案例思考 1.为什么公司各部门主管并不热衷于360评估呢？ 2.严涛应该怎样认识与克服这个困难，将360度评估法顺利推广呢？ 回答： 第一题，（1）只是董事长个人意见，并没有召开高层会议，进行认真研究作出决策；（2） 整个评估体系，只是严涛个人闭门造车；（3）此事对公司来讲是管理上的重大改革，但是事先没有很好征求各部门主管意见，直接布置；（4）绩效管理是关系到整个企业战略，该董事长就轻松退给人力资源部，既然上级如此，中层也跟随。 第二题，（1）高层召开专门会议，研究此事；（2）董事长或总经理要亲自挂帅负责绩效管理；（3）人力资源部要反复听取征求中层和员工意见修改方案；（4）开展从高、中、一般管理者和员工培训班讲解方案 ，然后试点，再推广。 学习案例 1.你认为A公司在对员工绩效评估是存在哪些问题？针对这些问题，请你提出改进建议。 1.问题（12分）（1）考核中的管理指标没有量化，随意性太大，不具有操作性；（2）考核主体不够全面，管理指标考核缺乏管理对象的参与；（3）考核结果没有得到重视和应用，使考核工作流于形式；（4）考核方案中没有明确的目标与奖金的对应情况，缺乏有效激励。2.改进的建议。（1）根据公司的发展战略建立公司的绩效考核体系；（2）完善绩效考核的内容和等级标准。如，在管理指标中可以包括四方面：素质、能力、业绩、态度等。等级标准：优秀、称职、基本称职、不称职。（3）建立绩效考核结果反馈沟通和申诉机制。（4）加强绩效考核结果的实际应用，在人员的培训、提薪、晋升、转岗等方面。 第十三章 绩效反馈与结果运用 引导案例 案例思考 1.为什么经理与小张的沟通会不欢而散？ 2.如何有效地进行绩效反馈面谈？ 回答： 第一题， （1）绩效的面谈要双方要做面谈的准备，该案例中什么准备都做，遇到了就谈；（2）在面谈的过程中有许多方法和技巧，经理什么都不讲究，草草了事；（3）讲话不负责任，什么都推给人力资源部。这样的面谈遇到任何人都是不欢而散。 第二题，请看书P231-236，看完以后请自己归纳4-5点。 学习案例 1.为什么吴静和李小茹会产生矛盾？ 2.如果你是HR经理，你会如何进行绩效反馈？ 回答： 第一题，（1）绩效管理是不断沟通，绩效持续改进的过程，而吴静认识上有问题；（2）在行动上反映出没有面谈准备，不想面谈，也不会面谈；（3）一个有备而来，心有怨，一个不会谈只能敷衍了事，必然产生矛盾 。 第二题，（1）做好面谈准备工作，材料、内容、时间、地点都要准备选择好；（2）针对不同的对象的性格特点，要采取不同的方法和技巧；（3）任何面谈都必须尊重对方，注意倾听；（4）对绩效的改进要给与对方方法和建议，并认真听取意见；（5）面谈信息的确认、汇总。 *申诉是新加内容，绩效反馈面谈。 第十四章 岗位评价 引导案例 案例思考 1.公司各个岗位的工资标准根据什么来确定？2.小王为什么会觉得不公平？公司该怎么解决？ 回答： 第一题，薪酬管理三性原则，各个岗位的工资标准根据岗位对企业的作用和价值以及劳动力市场价位来确定。 第二题，同样岗位，学历、能力、业绩都比自己差，工资却比自己高，不公平，任何人都会不满意。该公司要反思，要建立合理的薪酬体系，从工作分析岗位评价和市场调查做起。 学习案例 1.岗位评价中存在什么问题； 2.应该如何有效进行岗位评价？ 回答： 第一题，（1）平均工资水平高，但是并不代表岗位收入高,比平均工资是传统做法，市场经济比的是岗位薪酬的水平高低；（2）用营销策略的“二.八”定律，用于薪酬管理本身就有问题，应该用岗位评价方法；（3）岗位评价的原则，第一条，评价的是岗位而不是岗位中的人，该公司却是岗位中的人。 第二题，应该如何有效进行岗位评价,看书P253-254岗位评价流程。 *注意几种岗位平价的方法，他们的特点，适用范围。 第十五章 薪酬水平 引导案例 案例思考 1.薪酬调查在朗讯公司的薪酬管理中扮演了什么角色？ 2薪酬水平与什么因素有关？.朗讯公司的薪酬水平处于什么水平？ 回答：第一题，通过薪酬调查，可以掌握市场薪酬价格，随市场变化，朗讯薪酬水平也在变化确保薪酬领先地位，调查扮演信息把握，薪酬基准线和基础的角色。 第二题，薪酬水平和企业战略与薪酬策略，财务状况，外部调查，内部工作分析和岗位评价有关系。 朗讯公司的薪酬处于领先水平。 学习案例 1.中海油的薪酬水平合理吗？为什么？ 回答： 不合理。（1）薪酬水平高并不是他们绩效好，因为占有了垄断资源和国家政策倾斜；（2）内部他们的各职等薪酬增长率差别太大，不公平(P-289)；（3）董事会、薪酬管理委员会不作为。 第十六章 薪酬结构设计 引导案例 案例思考 1.一个岗位的薪酬结构和薪酬水平有什么决定？ 2.该公司的三种岗位的薪酬构成，你认为合理吗？ 回答：第一题，工作性质、岗位贡献和市场价位所决定。 第二题，合理，充分体现是上述三个要素。 学习案例 1.陕汽集团结构薪酬的作用有哪些？ 2.陕汽集团的结构薪酬制度管理流程有何启示？ 回答： 第一题，（1）充分调动集团内各个单位团队与员工的积极性；（2）将集团利益与员工利益打造成共同体；（3）薪酬管理动态化，并体现针对性、灵活性和前瞻性；（4）搞好薪酬管理，促使员工全面发展。 第二题，（1）每年，对结构薪酬进行分析评估完善；（2)提出新一年工资方案,留住吸引人才；(3)企业与个人、团队目标一致，利益共享；(4)动态管理，结构薪酬优化配置；(5)实现人力资源优势、支撑企业快速发展。 第十六章 员工关系 引导案例 案例思考 1.用人单位的规章制度能成为解除劳动合同的依据吗？ 2.