绩效管理-范铁生 PPT课件

绩效管理 范铁生2013年11月28日 茫 盲 忙 2 内容摘要 前瞻性的绩效管理工具 绩效考核的意义 绩效考核VS绩效管理 绩效管理模型 3 绩效考核的意义 为什么员工的表现不尽人意 绩效考核的好处绩效考核的问题 1 4 为什么员工表现不尽人意 5 开始工作之前的原因有 他们不知道 他们不知道 他们不知道 他们认为 他们认为 他们认为 他们预测到 6 开始工作之后的原因有 他们认为 做这项工作对他们没有 出现 的障碍他们认为其他的事 他们认为作了该做的事反而 没做这件事却 事情做得不好也没有 7 5W2H分析法 8 问题 反馈无反馈或无效反馈 行为标准不知道什么是期望行为没标准 员工不清楚标准 标准不为员工接受 后果结果不足以鼓励员工采取期望的行动 技巧员工不知道怎样做 阻碍身体 精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事 总结 9 科室只有一个人可以加工资 该给谁加 A 小王年年先进 今年生小孩B 小李最近立了大功 各方面明显有进步C 老张经验丰富 工作踏实 为人谦和 绩效考核的好处是什么 11 对个人的好处 员工对公司和工作有了认同感 价值感 员工的技能及行为能得到反馈 员工能感受到激励 员工行为有了导向 员工有了参与设定目标的机会 员工有了阐述观点和抱怨的机会 员工有了讨论自身发展及职业规划的机会 员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标 12 对经理的好处 能得到对管理方式的反馈 对员工绩效有更明确的评价 对改善团队计划及目标有了更准确的认识 更好地理解团队成员 更好地利用培训时间和预算 如何利用其团队成员的优势 13 对公司的好处 不断改进 学习 减免不良行为 让正确的人做正确的事 人才梯队计划 奖励及留住表现最好的员工 14 绩效考核要点 获取对该系统的支持管理层支持寻求雇员投入选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审上诉系统 一个中心两个基本点 15 让我们再确认 一个中心两个基本点 各方支持 投诉系统 员工 员工 集团人才理念 人才是最珍贵的企业资源 要理解人 尊重人 依靠人 凝聚人 培养人 以人为中心 重视每一位员工的创造性 提高每位员工的责任心 16 绩效考核的问题 主观的主观偏差客观的主观偏差没有统一的标准没有定量标准环境的作用不容易排除自我估计过高考核流于形式考核还不如不考核 17 主观的主观偏差 主观上有意不反映实际情况恶性报复 把好说坏官大一级压死人人怕出名猪怕壮老好人思想 把坏说好没有人愿意得罪人 18 客观的主观偏差 动机上想客观 实际上不客观 无意识的不客观 心理学上的感觉误差晕轮效应 情人眼里出西施 定势效应 刻板印象 首因效应 先入为主 近因效应 近水楼台先得月 19 那个女人是真实的还是拼图里的 20 是静的还是动的 21 这幅图像里有好几个黑点 22 横向线条是平行的吗 23 没有统一的标准 企业是一个分工协作的组织不同的人干不同的事绩效指标是不一样的考核需要作横向比较横向不好比较多卖100万与开发出一个新产品哪个更优秀 没有定量的标准 考核需要精确定量指标最精确许多部门或岗位很难找到量化指标办公室用什么指标人力资源管理部用什么指标维修工用什么指标助手们用什么指标 环境的影响 绩效是人与环境互动互交的结果P F E M E值很大 M较小 P也可能很大E值很小 M很大 P也可能很小分开如何把环境的影响与个人的努力经济好时 傻瓜也能卖几栋房子经济不好时 再能干的人也卖不了几栋把环境变化奖给被考核者是不是不公平 人总是过高地估计自己 人性基本定律 高估自己 低估他人 剑桥灰色定律 黑的说不白 白的说不黑 灰色随便说 灰色定律的推论 相差一级可理解 相差一级以上时 一定存在问题 要么是自我感觉太好 要么考核太不合理 两者必有其一 考核结果即使公平也不接受 28 一般人总是过高地估计自己 客观分布 主观分布 绩效 频率 考核流于形式 考核不兑现考核的尺度很难把握 还不如不考核 不考核没有激励作用考核做得不好有副作用 讨论1 到底要不要考核 考核的作用很大考核的问题很多到底要不要考核 做得好就要考核做得不好就不要考核考核可以做好吗 讨论2 考核可以做好吗 绩效是客观存在的绩效就发生在人们的身边理论上绩效考核是可以做好的绩效是人对人 人对环境的关系关键问题 如何使人客观实践表明绩效考核可以做好的 对绩效较差的员工 评价为 差 会打击其积极性与自信 太残酷 不如给个 良 或 中 探讨 看看杰克 韦尔奇的回答 他们 指管理层 宁愿跟员工撒谎 而不愿面对现实 所以每个员工感觉都不错 而最残酷的事情就是 那些四 五十岁的员工 他们有孩子在上学 房子的贷款还没还清 然后有一天某个古怪的经理走进来对他说 你做得不够好 而这人抬起头说 这20年来都说我干得不错 这就是最残酷的事情 最残酷的是对员工撒谎 不说实话 我认为管理者最大的弱点就在于误认为这是对他人残酷 这其实是公平的 最公平的事就是让每个人都清楚地知道他们所处的位置 探讨 绩效考核VS绩效管理 2 绩效考核 绩效管理 35 3 2从编码的角度来提升 绩效考核 绩效管理 绩效考核VS绩效管理 出现于70年代 被称为 结果趋向的评估 它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估 评估被用于整体绩效并且与个体目标相关 考核将有助于雇员改进绩效 通过确认能力和不足 来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用 和如何改进缺点 是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程 是对所要达到的目标建立共同理解的过程 也是管理和开发人的过程 以增加实现短期和长期目标的可能性 36 绩效管理与绩效考核的比较 37 新时代绩效管理系统的更新 传统绩效管理 新时代绩效管理 HR负责组织实施 部门主管消极配合 部门主管主导执行 HR提供后勤支持 38 即兴式的计划目标考核 系统化的MBO体系KPI管理BSC管理 传统绩效管理 新时代绩效管理 新时代绩效管理系统的更新 39 主观的 考核 晋升 培训 客观的 分析 事例 数据 传统绩效管理 新时代绩效管理 新时代绩效管理系统的更新 40 绩效管理的改革过程及目标 部门职能的明确化 员工技能绩效提升 学习与发展 变革管理 高绩效组织 低绩效组织 主管管理态度改变 41 绩效管理体系的基础建设 组织结构的确定部门职能的分工业务流程的清晰责任 权限 利益的挂钩 岗位说明书 的建立健全绩效考核流程的完善 42 绩效管理的重要理念 一 观念一 每一位部门经理首先是人力资源经理 观念二 企业管理的核心是针对目标的绩效管理 观念三 绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效 观念四 整体绩效管理的终极目标并不只是利润最大化 43 不考核的员工是不会主动去做的 不理解的员工是不会主动去做的 不奖惩的员工是不会主动去做的 不单是为了检查过去 重点是未来提升 上下级是绩效伙伴的关系 重点是评估员工的工作业绩和行为 奖惩与发展二大系统同时并举 绩效管理是一个不断进行的过程 绩效管理的重要理念 一 44 绩效管理模型 设立目标绩效考核行为表现反馈技能评估个人发展 3 45 两熊赛蜜 考核方法 黑熊想 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的 访问量 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来 蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量 每过完一个季度 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同时 黑熊还设立了奖项 奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛 它只是让它的蜜蜂比赛访问量 棕熊想 它认为蜜蜂能产多少蜜 关键在于它们每天采回多少花蜜 花蜜越多 酿的蜂蜜也越多 于是它直截了当告诉众蜜蜂 它在和黑熊比赛看谁产的蜜多 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统 测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量 并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度 重奖当月采花蜜最多的蜜蜂 如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月 那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 46 两熊赛蜜 考核结果 黑熊 评估体系精确但与最终的绩效并不直接相关黑熊的蜜蜂为提高访问量 都不采太多的花蜜 因为采蜜越多飞起来就越慢 每天的访问量就越少 黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争 由于奖励范围太小 为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息 蜜蜂之间竞争的压力太大 一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息 比如某个地方有一片巨大的槐树林 它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享 棕熊 不限于奖励一只蜜蜂 为了采集到更多的花蜜 蜜蜂相互合作 嗅觉灵敏 飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好 然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜 剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜 将其酿成蜂蜜 虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励 但其他蜜蜂也能捞到部分好处 因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步 47 如何设定高明的目标 48 绩效管理模型 设立目标 49 分层设定目标 50 目标设定的要求及依据 Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time bond有时间限制的 发现不同了吗 SMART的含义 51 设立目标的7个步骤 确定目标完成的日期第七步 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步 列出实现目标所需要的技能和授权第五步 列出可能遇到的问题和阻碍 找出相应的解决方法第四步 检验目标是否与上司的目标一致第三步 制订符合SMART原则的目标第二步 正确理解公司整体的目标 并向下属进行传达第一步 52 目标VS标准 目标 对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作 标准 是一种延续的 须一次又一次地准则更适用于从事日常需要及重复性作业的工作 53 目标设定窍门 54 黑人的愿望 有个黑人到沙漠做冒险之旅 由于迷路而且准备的水己用完 口干舌燥已多日 行将渴死之际 他幸运的捡到一个神灯 怀着一丝希望 他有气无力地搓揉着神灯 果然出现了一位灯神 灯神就告诉他 主人 你把我从灯中救出 为了回报你的恩德 你可以提出三个愿望 我一定让你如愿以偿 黑人喜出望外 迫不及待地提出他的三个愿望 一 希望每天都有水喝 二 希望皮肤变白 不再黝黑 三 希望能够每天都看得到女人的臀部 55 设立目标应注意的要点 56 目标表格的应用 第1列 设定目标第2列 为达到目标所做的关键活动第3列 到达目标的衡量标准第4列 利用 权重 对目标分类 57 绩效管理模型 绩效考核 58 绩效考核常用考评方法介绍 59 排序法 优点 使用方便 对员工业绩一目了然 适合初步发展的企业 缺点 过于简单 只有一次排序 只有一项基本因素 60 平行比较法 优点 使用方法简明扼要 评估结果清淅直现 缺点 受人的主观影响较大 对直线经理的要求过高 61 硬性分布法 要求评定者在每一个档次上 如 好 中 差等 都分派一定比例的雇员 如 优秀5 良好20 中50 中下20 差5 优点 成本低 便宜 好学 避免了心太软缺点 员工不知道下次如何才能得高分 B C D 62 尺度评价法 优点 使用起来较为方便 能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果 实用成本低 缺点 判断绩效的准确性不够 它不能够有效地指导行为 它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法 它不能提供一个良好的机制以提供具体的 非威胁性的反馈 63 关键事件法 美国学者FLANAGAN和BARAS创立通过观察 书面记录下员工有关工作成败的 关键性 事实该考评一般不单独使用 64 关键事件法 Star方法 Target目标 Action行动 Situation情境 Result结果 65 行为定位等级评价法 流程 获取关键事件 建立绩效评价等级 关键事件重新分配 要素评定 建立工作绩效考评体系 优点 有效指导雇员行为 有利于雇员的反馈 等级标准具体 明确 各个工作要素比较独立 互不依赖 缺点 费时间 费精力 费钱 被评价的人所做的事可能处于量表的两端 66 优点 有理有据若及时反馈 可提高员工绩效成本很低缺点 有积累小过失之嫌不可单独作为考核工具 关键事件法 67 行为观察量表 优点 能够有一个比较有效的行为标准 可以帮助建立工作岗位指导书 缺点 观察到的工作行为可能带有一定的主观性 68 目标管理法 MBO 目标管理又叫成果管理 其目的在于结合员工个人目标和组织目标 改进绩效考核 形成有效的激励 1954年彼得徳鲁克 管理的实践 每一项工作都必须为达到总目标而展开 1960年道格拉斯麦格雷戈 在企业中的人的因素 综合与自我调节管理 自下而上制定管理目标1961年爱德华施来 成果管理 自上而下制定目标管理 后来乔治奥迪奥恩 管理目标的决定 管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标 根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围 并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作 来评价它的每一个成员的贡献 69 目标管理 MBO 步骤 目标确定执行计划检查自我调节评价 70 目标管理的优缺点 MBO 优点 便于沟通实用 费用低减少工作中的冲突和紊乱使工作任务和人员安排一致促进人才的发展和提高 缺点 是一种短期行为不可控制的因素较多有运气的成份经常不被使用者接纳 71 360度评估 72 360度评估 优点 可以避免传统考核中考核者极容易发生的 光环效应 居中趋势 偏紧或偏松 个人偏见 和 考核盲点 等现象 管理层获得的信息更准确可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法防止被考核者急功近利的行为较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升提高了员工的工作满意度 缺点 考核成本高成为某些员工发泄私愤的途径考核培训工作难度大 73 绩效管理模型 行为表现反馈 74 反馈的方式 重描述 重表现 有特指的事 而不是攻击人 方式 团队反馈一对一反馈 75 案例 主管A给下级考了个很差的成绩 主管告知他 我已观察到你犯了三次相同的错误 下级反问 那你为什么第一次不当面指出来呢 反馈及时 评析 考核不是 秋后算帐 即平时整理 黑材料 季末拿出 变天帐 考核更重视在过程中对下级进行指导 约束 培训和激励 即时的帮助和提醒会使下级倍感关心和爱护 案例 主管A 你干得不错 但限于比例 这次给你打 公正反馈 评析 考评沟通的问题出在我们主管身上 不切实了解下属的工作 无法对下属的工作起到真正牵引的作用 不愿意承担责任 比例问题的潜台词不就是 这不是我的问题 不是我想不给你打高分 是公司的问题 打不出C的主管 自己评价C GE 反馈的类型 表扬 要表扬行为价值真心 及时 经常 批评的方法 1 汉堡 方法2 BEST法Behavior行为ExpressConsequence表达后果Solicitinput征求意见Talkaboutpositivethings积极与肯定 78 接受反馈的五部曲 深呼吸继续听取别人的意见理解对方的问题只承认听到的内容 不要去争论整理听到的内容 快速地决定是否同意 79 绩效管理模型 技能评估 80 技能评估Skillevaluation 程序化技能 Processskills 和专业技能 Professionalskills 硬技能基于价值观基础上的技能 Valuebasedskills 软技能 目的 要了解员工在目前和将来的工作中获得成功的重要技能是什么 81 程序化技能和专业技能 新手 创新者 指导者 完全胜任者 初步胜任者 1 2 3 4 5 基于价值观基础上的技能符合要求有待提高 82 绩效管理模型 个人发展 83 设定员工的发展规划 第1列 欠缺的技能第2列 行动计划第3列 由谁负责第4列 具体时间第5列 核对单 追踪 84 面谈 员工的发展规划 85 员工的发展规划 86 前瞻性的绩效管理工具 核心绩效指标KPIBSC平衡计分卡BSC与KPI的结合 4 87 为什么绩效指标如此重要 小王旅行的故事小王开车长途旅行 车上速度计与油量表都坏了 他已开了几个小时 只能利用手表与里程表估计自己开得有多快 他很肯定自己在限速之内 直到被交警截住 接到一张超速罚单 于是他放慢速度 又开了两个多小时 还是根据手表与里程表估计速度 但是又一次被警察截住 再拿到一张罚单 在接下来的旅程中 小王开得更慢了 肯定自己不会再接到罚单 又过了一个多小时 汽车停住 原来汽油用完了 88 为什么绩效指标如此重要 为什么小王的旅途如此不顺 缺乏关键的测量仪器 速度计与油量表 判断速度的依据 超速罚单 很多企业同小王一样 判断其运营是否达到目标的依据都是事后的 比如不良的财务表现 失去重要客户等等 89 为什么绩效指标如此重要 启示 测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要 正如速度计反映出小王踩在加油板上力量轻重的影响几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮助 正如速度计与油量表的作用似乎有关但实际不准确的指标用处很少 而且可能妨碍企业绩效的改善 正如里程表和手表选择错误的 而放弃重要的指标 可能导致企业绩效的下降 就象最后汽油用光了仅仅基于事后的指标来运作企业 比如失去重要客户 财务表现不佳等 并不是很有效 接到罚单和用光汽油对汽车驾驶来说 其代价是很昂贵的 90 Ifyoucan tmeasureit youcan tmanageit RobertS Kaplan管理者的工作大致可归纳为5类基本的要素 设定目标 组织 激励与联系 衡量及人力发展 管理者必须建立各项衡量的标尺 在影响组织绩效及影响组织中人员绩效的各项因素中 恐怕没有任何因素比衡量标尺更为重要了 彼得 德鲁克 关于测量 业界流行的格言 91 KPI KeyPerformanceIndicator 是 关键考核指标 的简称 又称 核心绩效指标 关键评价指标 关键业绩指标 等等 是用来衡量完成目标任务情况的指标 这是一种下级和上级都十分明白目标将如何被衡量的方法和工具 它将有助于在日后的绩效评估中有一致的理解产生 对每个目标 都应有至少1个核心考核指标 设定关键考核指标可从以下几个方面来考虑 数量 时限 质量 成本等 关键考核指标 92 定义确定程序 关键绩效指标法KPI 确定工作产出建立关键绩效指标确定考核标准 起草日常信件 通知等 录入 打印文件 收发传真 信件 接等来客 差旅安排会议安排其他日常服务 财务所需数据相应票据 文字工作差旅安排会议后勤其它日常服务 秘书的工作产出 93 94 95 定义确定程序 关键绩效指标法KPI 确定工作产出建立关键绩效指标确定考核标准 数量质量成本时限 产量销售额利润 次品率破损率准确性 投资回报率单位产品成本 及时性供货周期 类型 96 定义确定程序 关键绩效指标法KPI 确定工作产出建立关键绩效指标确定考核标准 基准标准卓越标准 97 98 99 如何理解关键考核指标 100 一些常用的考核指标举例 101 KPI指标设置的原则 抓住重点 102 KPI指标设置的原则 数量限制 KPI设计和分解的数量原则 不要超过10个 否则难以成功实现 业务目标 一般以5 8个为宜 行为目标 一般不超过3项 管理目标 初步可以设立1到3个基本的管理目标 以后每年可以根据公司管理的具体情况 逐步适当增加新的管理目标 103 KPI指标设置的原则 时空分解 104 分解 分解 KPI指标设置的原则 时空分解 105 106 如果我们深入考察就会发现 财务报告的效能在下降 它对一家公司真正价值的测量日趋片面 于是我们开始减少对其重视程度 转而寻找其他的方法 来测量无形指标 如研究与开发 顾客满意度 员工满意度等 史蒂夫 沃曼美国前证交会主席1997 4 7 平衡计分卡的由来 1990年由 诺朗诺顿研究所 NolanNortonInstitute 赞助 DavidNorton与RobertKaplan共同发展一个崭新的绩效衡量模式 1992年2月在 哈佛商业评论 HBR 发表 初试啼声 1993 10及1996 2发表实证后的经验 强调企业战略或流程再造 组织变革要成功 即须新的衡量系统来传达 建构了战略管理的衡量指标 2000年以后 经美国500强大量的学习与采用 逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案 108 平衡计分卡的五项平衡 财务指标和非财务指标的平衡 培训 企业的长期目标和短期目标的平衡 增加销售人员 结果性指标与动因性指标之间的平衡 做客情 不按战术做 企业组织内部群体与外部群体的平衡 股东和员工 领先指标与滞后指标之间的平衡 财务指标与非财务指标 109 平衡记分卡基本框架图 股东如何看我们 我们擅长于什么 我们在学习和创新方面做得如何 用户如何看我们 110 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果 如利润 的改善作出贡献 但是 不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标 如质量 生产时间 生产率和新产品等 的改善和提高是实现目的的手段 而不是目的的本身 财务面指标衡量的主要内容 收入的增长 收入的结构 降低成本 提高生产率 资产的利用和投资战略等 平衡记分卡的四个层面 财务面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 111 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向 企业应当关注于是否满足核心顾客需求 而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面 时间 质量 性能 服务和成本 企业必须为这五个方面树立清晰的目标 然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容 市场份额 老客户挽留率 新客户获得率 顾客满意度 从客户处获得的利润率 平衡记分卡的四个层面 客户面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 112 平衡记分卡的四个层面 内部营运面 建立平衡记分卡的顺序 通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后 才制定企业内部流程面的目标与指标 这个顺序使企业能够抓住重点 专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善 又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1 改良 创新过程 2 经营过程和3 售后服务过程 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 113 平衡记分卡的四个层面 学习与成长面 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构 是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争 企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的