管理学通论论文 投资一班高泽宇201292190005.doc

管理学通论姓名：高泽宇班级：投资一班学号：201292190005日期：2014.1.3耀华的管理与变革摘要：秦皇岛耀华玻璃股份有限公司是中国耀华玻璃集团公司控股的上市公司。公司拥有三个直属单位及分公司，二家全资子公司，六家控股子公司，七家参股公司，一个企业技术中心，总资产24亿元。 主要产品有优质浮法玻璃、功能浮法玻璃、工业技术玻璃、特种玻璃制品、玻璃钢制品、耐火材料、功能高分子材料等七大系列100多个品种，产品销往60多个国家和地区，深受广大用户的信赖，主导产品“耀华”牌浮法玻璃被国家工商总局认定为“中国驰名商标”，被国家质量监督检验检疫总局授予“中国名牌产品”。关键词：技术中心 管理技术改制 航天特种玻璃 中国名牌 听完管理学通论的教学课程，我学到了很多，下面我用我所学到的知识来分析一下秦皇岛耀华企业的管理变革，其基本概况，发展历程，以及公司在存在和发展中的问题，以及公司所采取的变革措施，公司所取得的最终效果和成功以及失败的经验教训。耀华玻璃公司这个案例背景复杂，要从抗日战争胜利之后说起。1945年，侵华日军投降后，秦皇岛耀华玻璃厂被资源委员会接收。之后，龚祖同和姒南笙去到秦皇岛，接收了这个玻璃厂。姒南笙负责经理方面的事务，龚祖同负责生产方面工作。当时日本技术人员已逃回日本，工厂的生产已经停止。耀华玻璃厂是自负盈亏的，工资来源于销售出去的平板玻璃。在这样的情况下，整个工厂人心惶惶。在两人的领导下，耀华玻璃厂逐步恢复了生产之后耀华玻璃与世界化学气相沉积（CVD）镀膜技术及相应化学品制造的领先者美国ARKEMA公司合作，在国内率先开发出在线低辐射镀膜系列玻璃耀华LOW-E玻璃、耀华SUN-E玻璃，并荣获国家科技进步二等奖。同时，采用在线CVD镀膜技术又开发了具有自主知识产权的在线自洁净玻璃和珍珠蓝镀膜玻璃，在耀华系列产品中又增加了具有21世纪先进水平的绿色、节能、环保玻璃产品，耀华玻璃由此跨入世界功能性玻璃制造业先进行列。尽管中国经济改革开放的时间不长，但能够与改革开放一同顺利成长的企业却不是很多。而能够生存到今天的企业，大都已经成为中国各行业中的佼佼者，其中耀华便是其中之一。 但是随着社会和经济环境的改变改革开放和全球化也使先进的竞争者不断涌入中国，得以占据先天的技术和管理优势。这两个方面的因素不断综合起来的过程，就是本土企业所要面对的竞争越来越激烈，生存环境越来越严峻的局势变化过程。这样的环境变化对本土企业提出了更高的要求，因此需要企业必须有战略的眼光，要有更高的管理水平，要能够建立起良好的运营机制，要能够积极地培养人才，这样才能持续地取得竞争的胜利。现在经过了20年的风雨仍然健康地往前走的企业，例如联想、美的、万科等一大批国内优秀企业，无一不是这么走过来的，这是中国本土企业发展的一个定理。反观在过去20年里纷纷倒下的企业，根本原因无一不是违反了这个定理。但耀华没有及时的领悟到这个定理所以在2009年公司预计1-9 月累计净利润仍为亏损，但亏损幅度低于去年同期水平。并且在报告期，公司完成营业收入41836.15 万元，同比减少37.98%(营业收入大幅减少原因:一是报告期玻璃售价下降；二是公司及控股子公司有两条生产线处于停产状态,产销量较同上年同期减少)，归属于母公司股东的净利润为-4389.03 万元,较去年同期增亏1823.69 万元。公司一度陷入资金流动周转困难以及信誉缺失的问题，大有破产的趋势。形式岌岌可危。但耀华人不甘于放弃积极的寻求改制创新的套路与方法。首先：治理结构问题。早期的耀华在治理结构上具有优势，但最终还是陷入治理结构的严重缺失危机中，无论是70，80年代还是90年代，耀华的治理结构都是存在根本性的缺陷的。或许，我们可以根据以下的公司治理逻辑来梳理耀华过去20年的治理问题。1、股东共识问题。70，80时期耀华的几大股东是严重缺乏共识的，对耀华的未来走向缺乏统一的认识，最后变成了互相倾扎。在接受丁秀洪采访时，从他的角度谈到了股东之间缺乏共识的问题。一个公司，特别是像耀华这么大的企业，如果在股东层面都缺乏对未来发展的共识，可想而知，企业会出现什么样的情况。2、制衡机制问题。曹田平在担任耀华董事长兼总裁期间，独揽耀华的大权，从董事会到公司管理层中的各个重要岗位均安排自己的亲信，公司缺乏一个有效的制衡机制。因为缺乏共识，又没有一个有效的制衡机制，张海包揽了耀华的大权，最后导致股东之间缺乏信任，也影响了企业的正常决策。3、领导者自律问题。无论是李经纬时代还是张海时期，作为主要公司绝对领导者的李经纬和张海，似乎都缺乏企业领导者的自律意识，在潜意识里这个企业就是他个人的王国，想怎么干就怎么干，到最后常常是不能用理性的思维来开展企业经营。例如张海安插了大量的未必是适合企业需要的人员到各重要岗位就是一个明显的例证。第二、战略的问题盲目的多元化与国际化，是曹田平时代所犯下的致命性战略错误。曹田平的不相关多元化投资几乎让人眼花缭乱曹田平的不相关投资甚至包括投资创办新香港这样的杂志。在多元化的投资方面，张海的毛病与李经纬几乎是一样的。资本运作的经历让张海在内心深处总跳动着资本并购的躁动因子，动用大量的经营资金去收购、收购再收购，几乎成了张海在掌管耀华一年后的工作主旋律。战略的迷失让耀华模糊了自己的真正方向，最后也几乎断送了自己的主业。第三、管理的问题无论是70，80时年代还是90年代，管理的粗放是显而易见的。业务流程、绩效、人力资源管理等方面无一不是粗放型的。缺乏系统的管理思维，业务流程不是以客户的需求为核心出发点，缺乏真正的绩效管理，在人力资源管理上不是以提升企业的素质为基本提前。第四、品牌与营销的问题在不需要明确的品牌定位年代，耀华通过独创性的产品与体育、公关营销获得了极高的品牌声誉。但在竞争者林立且强势品牌越来越多的新竞争环境下，业已树立广泛知名度的耀华品牌缺乏清晰的市场定位，仍然沿用老套路进行品牌的耕作，即使是张海这个新生代的领导者对耀华品牌同样缺乏应有的清晰思维，最后的结局是迷失在品牌丛林中。而营销模式的落后与缺乏实际求是的思考是耀华在曹田平时代陷入不同的市场困境的相同原因。曹田平缺乏对耀华战略性营销模式的思考并采取有效措施，而张海则是对耀华的战略性营销模式进行了误判，采取了错误的合作伙伴制营销模式，从而让企业的渠道体系极度不稳定，不顺畅，缺乏效率。第五、资本问题耀华其实从来就不乏资本的青睐，只是在后来的资本光顾时，它已经越来越成为资本鱼肉的对象，而不是借助资本的力量实现品牌的更大提升和企业的腾飞曹田平时代完全有条件像其他国有企业一样通过国内包括香港股市去圈钱，从而为自己套到发展资金，但曹田平因为个人的喜好等诸多原因而将机会拱手让出，一而再，再而三地失去上市图钱的机会。不过，即使耀华即使实现了上市圈钱的目的，以它的经营水平，最终也仍然会如其他国有企业一样，陷入经营困境而张海本身是一个资本炒家，通过资本的手段获得耀华的控制权，最后又因为资本的原因而被迫下台。曹田平在耀华的资本运作不是一个实业家的资本运作，而是一个资本玩家的运作。耀华为扭转乾坤采取了一系列的的变革措施。首先是进行改制上市经河北省人民政府冀股办19959号文批准,由中国耀华玻璃集团公司作为主发起人,与河北省建设投资公司、国家建材局秦皇岛玻璃研究设计院、渤海铝业有限公司、秦皇岛北山发电股份有限公司共同发起并采用社会募集方式设立的股份有限公司,公司总股本55,728万元。其次是进行人员改动清除了大量的闲杂人员一改以往的结构部门臃肿，为耀华节省了大量的资金同时提高了办事效率。并且招收了大量的年轻大学生及高素质人才参与企业的管理生产以及销售等各个环节中，为企业带来了新鲜的血液更新了思路打开了市场使耀华重新的焕发了生机。最后就是要归功于耀华人的耀华精神，他们坚持奋斗勇于创新将企业的发展与社会相结合，坚持不懈的拼搏最后终于扭转乾坤，把企业从崩溃的边缘所拯救并且走上了良好发展的道路。2002年1月，耀华集团成功转制，由国有变民营。新股东控股后，大刀阔斧地进行了改革与调整，新产品不断推出，业绩大幅提升，总资产也从改制前的37亿迅速增加到50亿。 2002年1月，耀华集团由国有企业成功转制为股份制公司。经过了一系列的改革与调整，新产品不断推出，业绩大幅提升，总资产也从改制前的37亿迅速增加到50亿。2005年10月公司与台湾统一集团结成战略联盟，加快了在国内市场的战略布局，品牌效益日渐提升。2007年1月8日，耀华与世界知名玻璃巨头加拿大工业公司举行签约仪式，正式成为亚太区玻璃加工生产基地，耀华开始拓展海外市场之旅。公司在不断提高自身发展的同时，在就业、税收、本地采购、技术引进、人才培养等多方面为地方经济发展做出了积极的贡献。统一加盟，销售额12亿元；2006年：销售额16亿元。2007年：销售额达成18亿元； 2007年1月8日，耀华与世界知名玻璃巨头公司举行签约仪式，正式成为加工生产基