企业成长与组织变革

1 先期导读 注意 美国生产力的成长不在于信息科技而在于创新2 动力 创新与企业家精神3 定位 发现 评估商业机会与发展战略4 路径 商业范式的演变与商业模式创新5 产品 产品项目 产品族 产品线 产品平台和品牌6 组织 成长与扩张7 控制 将战略转变为行动8 领导 问题的关键 企业成长与组织变革 怎样成为一个具有生命力的公司 公司之间寿命的巨大差距原因 企业战略和策略制定的 强势逻辑 组织与文化存在的 积极的惰性 政策和活动过分地基于经济学的观点利润 企业氧气 生命利润 必需品但不是生命的最终目标企业管理者重要的是 激励企业的生长与更新 而又不危及到所照料企业的生命 正确地理解不同形式企业的组织效率对公司战略成功的影响有利于我们判断未来组织变革的方向 有效性 做正确的事高效性 正确地做事 高效性 有效性 高 低 高 低 国有企业死亡的主要象限 民营企业死亡的主要象限 是正确地做事还是做正确的事 一般来讲 随着企业成长 企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整以适应战略的变化 经营环境变化 企业战略变化 1 简单组织松散不规范 幼小 成长 成熟 再兴 领导危机 内部秩序危机 控制危机 2 功能型组织规范集权 单一业态 区域市场 多元业态 跨地区市场 3 事业部型组织授权 协调 失去活力的危机 4 创新型组织优化 协作 跨领域 行业 跨地区 国家 案例研究 宗申和隆鑫的组织变革比较 组织变革的阶段及特征 组织变革的阶段及特征 续 企业集团架构的形成与演化的动力学 发展原因 由于企业的整体效率取决于它有效地监督各级业务活动的能力 监督系统已不能有效地适应企业规模的进一步扩大 结果 企业采用分权管理 让不同的业务单位像独立的企业那样运作 并按市场模式协商交易 集团公司架构出现 演化原因 20世纪末企业界的管理创新极大地提高了等级监督活动的效率和效果 计算机的出现极大地提高了上级管理者监督和控制其下属活动的能力 并为不同业务单元的协调与协同提供了技术平台 结果 企业采用分权与集权体系相结合 以实现资源利用的最大化和业务的协同 战略业务单元和超事业部架构出现 讨论 如何理解 分兵突围 分灶吃饭 和 联合舰队 从通用电气组织变革看事业部演变 如果说企业法人体现了企业对社会的责任的话 那么责任中心则体现了集团组成单元对集团的责任 在这个意义上 责任中心是事业部制运行的基础 企业集团法律结构与组织结构 组织架构是实质 法律架构是形式 实质决定形式 法律架构指企业集团根据所处外部环境中的法律法规 设置不同层次 不同功能的法律实体及其相关的法人治理机构 从而使得公司获得基本运行的法律许可 并拥有特定权利和义务 以保障公司股东及利益相关方的基本权益 组织架构则是指企业集团根据业务功能发展的需要 分别设置不同层次的管理人员及其由各管理人员组成的管理团体 针对各项业务功能行使决策 计划 执行 控制 评价的权力 依据所分配的资源创造公司追求的价值 当前企业集团在治理结构方面趋向 只有在共同使用的和相互依赖的物质资源有限的条件下 企业才会来取控股型企业集团结构 集团高度的股权分散与子公司高度的股权垄断相结合 实现战略的分层管理和集中的财务控制 创建多种形式的责任中心 建立内部关联交易和往规则 从责权利三个方面规范集团各组成单元的行为 多级法人 作为风险规避 市场进入 税务规划的工具 而不一定是集团经营单元 改善法人治理 如何解决创新变革与保守主义 对风险过于审慎的态度和严紧的公司治理政策 之间出现了不少矛盾 如何解决风险控制和决策速度 即所谓的 提速与控制 问题 为了提高企业的运作速度 适应信息时代多变的市场环境 降低重大决策给企业带来的巨大风险 保证股东和利益相关者的权益 针对我国广泛存在的多级法人治理的企业集团结构 在治理结构制度安排上分别对待 即 母公司采用股权分散化结构 导入审慎的治理态度和严紧的治理政策 降低重大决策风险 如果子公司是企业集团的主要的战略业务单元 则采用股权集中化结构 由母公司大比例控股 实现内容 企业集团管理结构 决定形式 子公司法律结构 在提高业务决策速度的同时 通过信息技术系统的统一部署消除由于子公司治理结构带来的障碍 为企业集团资源整合和业务协同奠定基础 跨国集团成长的三个步骤 兼谈信息技术引导组织变革 贸易全球化总部设在国内 指挥国际化经营 其经营的大部分资源依赖于总部 通过贸易实现全球型经营 经营多国化在多个国家建立经营实体 实现经营的本地化 各国家分部的国际化经营和国际化资源配置向总部报告 而大部分本地化经营按所配置的资源独立进行 经营全球化在全球的所有业务部门彼此分享信息和其他企业资源 在全球各地协调开发 生产 销售产品和服务 共同经营全球市场 跨国集团与网络组织 跨国集团一般在组织架构上采用网络组织和跨国团队来支持其运作网络组织也可以降低信息成本 使信息成本接近于零 同时可以实现信息交流的极大化 网络组织突破了传统组织的纵向等级和横向分工 将组织的成员以网络的形式相互连接 这样就可以使大型组织保留小型组织的一些优势 信息 专门知识等资源以及合作性的工作 责任 奖励等在全组织范围内的分配 网络组织其具体做法是 建立扁平化的组织结构 企业总部负责战略和核心资源的规划与管理 不参加面向客户的直接运行 总部下面一般采用事业部 同时还与其他地区或产业合作 形成产业性子公司 面向战略和核心资源的决策由集团总部作出 面向市场的具体决策由事业部自主作出 充分发挥外包企业 虚拟企业的作用 进行虚拟运作 集团化企业总部职能定位的四种基本模式 总部的定位选择 业务高度相关有协同效应 业务多元化且无相关性 特征 案例 职能集中在公司总部 销售 市场营销和日常运营等 西门子宝洁辉瑞 公司总部对经营管理进行详细的评估 无论在分散还是集中的环境中 杜邦花旗集团阿莫科 公司总部设定总体战略方向 通用电气英国石油ABB 公司总部审查财务状况并分配资金 华侨城联合技术 业务的关联性和协同性是决定总部定位的主要因素 转型期的集团化企业收购兼并是实现增长的主要手段 战略确定 交易 结构 接近 目标 确认目标 价值评估 审慎 调查 谈判博弈 第一步 第二步 第三步 战略是企业发展的出发点 战略 第五步骤购并定价技术手段企业评估与单项定价 第四步骤购并定量技术手段企业调研与互动机制 第三步骤购并定性技术手段性质转化与途径定位 第二步骤购并定员技术手段对象优选与进入方式 第一步骤购并定向技术手段战略研究与购并定向 第十步骤购并定力技术手段企业运营与管理升级 第九步骤购并定心技术手段进驻公司与文化磨合 第八步骤购并定案技术手段价格谈判与完成交易 第六步骤购并定路技术手段制定计划与确定方案 第七步骤购并定能技术手段资本运营与购并融资 收购兼并的服务流程 因此 现实生活中集团总部的职能是四大基本模型的混合体 低 高 低 高 低 高 低 高 低 高 低 高 主动 被动 示例 1 先期导读 注意 美国生产力的成长不在于信息科技而在于创新2 动力 创新与企业家精神3 定位 发现 评估商业机会与发展战略4 路径 商业范式的演变与商业模式创新5 产品 产品项目 产品族 产品线 产品平台和品牌6 组织 成长与扩张7 控制 将战略转变为行动8 领导 问题的关键 文化变化表 组织结构 绩效指标 企业绩效 第1步改变控制系统 第2步重组或构建新的组织结构 第3步放弃变化表 采用新的变化表 如果不满意 从组织创新的角度 企业采用绩效指标重构 组织结构变革及文化变化表的调整和再造 三部曲 来适应环境的变化 从而获得企业经营绩效的提升 当前管理控制系统趋向 从强制性的 控制 模式 激励性的 责任 模式 权责发生制为基础的绩效指标 由会计系统形成的数据 无法支持对新技术和新市场的投资 是思维短期化和短期行为的重要诱因 虽能总结过去决策的执行结果 但不能很好的预测未来将以财务数据为基础的绩效评测指标体系转变为一个更广泛的指标体系 以竞争和贡献为基准的指标体系 战略 战略业务单元的实施 组织绩效 评价指标 运行状况 激励 管理控制系统 绩效管理的战略位置 执行流程 核心流程 支持流程 股东会管理 股东价值发展战略 经营绩效管理 股东价值的传递 阐述战略意图创建新的管理沟通联接行动动因与未来绩效效准经营行为目标动态的控制企业经营实现战略目标 把战略置于中心 平衡计分表 一个有效的战略实施工具 我们怎样满足股东 我们必须擅长什么 顾客怎样看待我们 我们是否能继续提高并创造价值 科学系统的绩效管理体系对企业创新及未来的发展意义重大 在绩效管理系统设计时一般将遵循如下原则 以价值为驱动业绩透明化管理系统化 建立以价值创造为核心的企业文化将经营业绩与职能部门的报酬相结合结合公司整体目标确定个人努力方向 使战略得以层层贯彻为高层领导提供了解下属业务表现的工具为高层领导提供有力的决策支持系统地 客观地评估经营业绩通过多指标组成的有机整体而非单一指标 反映工作的综合成果 同时指导个人行动不只考核利润 更注重价值创造各层各类岗位的考核内容构成有机整体 而非各自分割 我们现在的战略位置在哪里 未来3年我们又应该在哪里 我们如何描述我们的市场 竞争者是谁 对我们有利与不利因素是什么 修改目标 我们应该如何实现目标 将策略转化成一套目标与评价指标建立一个平衡结果指标与绩效动因的行动计划 将策略行动计划连接到管理流程 从经营目标到价值动因 从动因到策略 从策略到行动 管理流程 价值动因 成长 获利 与成功目标 顾客 市场 流程 创新 员工 经营目标 绩效考核指标体系 绩效考核指标体系 因此 绩效指标应基于企业经营目标的绩效管理生成流程产生 根据平衡计分卡将经营目标体系分解为财务 顾客 内部业务流程 创新与学习四个方面 并制定相应的关键业绩指标体系和指标值 举例 运用Hoshin模型进行战略目标细分 各关键绩效指标值权重设定原则 考察指标的重要性 影响力 综合性等因素 KPI 分销事业部 投资资本回报率事业本部投资资本回报率自由现金流税前利润成熟产品利润率新产品收入比例流动资金周转率人均利润人均薪酬收入增长渠道贴牌 战略重要性 B 受约人影响力 C 综合性 权重比例 高低 5 20 10 15 5 5 15 5 10 5 权重分配 平衡计分卡不仅仅是一个绩效评估方法 更重要的是创建一个新的领导和执行方法 将绩效评估提升到绩效管理 将战略转化为行动 原因 平衡计分卡设计举例 将战略转化为财务 顾客等四个方面的目标 通过对绩效指标关联分析 导入一种新的管理决策方法 即由绩效评价上升为绩效管理 案例研究 攀钢集团企业总公司基于平衡计分卡的绩效管理系统 绩效指标关联对决策的支持 资源的分配与预算 员工发展计划 第一年 50 第三年 75 第五年 90 策略性技能获得率 创新与学习角度 公司与工厂发展计划 在第 年达到70 85 从 A 级工厂来的商品比率库存商品项目 与计划比较 內部业务角度 品质管理顾客忠诚方案 每年下降50 2 4个单位60 退货率 品质问题 其他顾客忠诚度 采购量 主动光临率 顾客角度 增长计划 增长20 增长12 营业收入销售额 与去年比较 财务角度 行动方案 期望值 评价指标 战略主题 采购与配送 获利性 收入成长 产品品质 采购经验 A 级工厂 生产线计划管理 工厂管理技巧 商品供应规划的技巧 兼职人力X5人5X1 900 9 500 需投入资源 对于战略主题的影响 通过长期的投资 实现对 A 级工厂的采购数量增长 维持与B级工厂的关系 合计 8000 950020000 9500 1200050000 10500 9600 9500 成本资金收入 Q4 Q3 Q2 Q1 Q4 Q3 Q2 Q1 2000 1999 预期利益合计 FredBell10 98 1 99 负责人 项目工期 公司与工厂发展计划 责任监督 95 的交易在 秒內完成 6 响应时间 交叉销售计划 250 00300 00340 00490 00120 00260 00450 00500 00 200 00250 10310 00410 00120 00260 00400 00460 00 每一转入客户的净利润第一年第二年第三年第四年每一新客户的净利润第一年第二年第三年第四年 4 每位顾客利润和每项产品组合利润 顾客接触计划 483 700 162 600 主动光临顾客的人数 平均 2 主动光临顾客的人数和比例 待拟定 5 加权后的可获得性 最大化可靠度 客户数据库 20 41 000126 000419 000356 000 15 18 00073 000186 000167 000 新顾客 新客户数转入客户数总客户数 年底 总客户数 平均 3 增额及全部客户数 争取与维持高潜力价值的顾客 待拟定 相关的战略行动方案 N A 15 500 2002年目标 N A 15 500 1999年基准 产品 服务收入减除通路费用后的产品收入 次要评价指标 营运收入增长 战略目标 创新与学习 內部业务 顾客 1 产品 服务收入 财务 主评价指标 战略主題A 争取及维持高潜力价值的顾客 客户服务的战略性目标 评价指标 行动方案及短期目标 营运收入增长 争取与维持高价值的顾客 转移 新顾客 多通路服务功能 易使用产品 节省时间安全价格可靠性 差异化重点 基本要求 顾客价值主张 最大化可靠性 客户管理 实施最具成本效益的营销计划 继续维持高端产品开发的领导地位 建立卓越的服务能力 全面吸引及留住主要的参予者和员工 某产品销售网络的战略行动方案计分方式 率先进入市场取得市场占有率与竞争对手对抗对本单位的价值 行动方案总分范围从200分到1 000分 100 合计 非常低非新风险100分 不显著非新风险80分 中等非新风险60分 显著Beta级40分 非常高Alpha级20分 营运风险技术风险 10 执行的风险 复杂性 完全独立100分 相对独立80分 中等60分 相对关联40分 高度关联20分 此方案对另一行动方案的关联程度 10 方案关联程度 很短 4个月100分 短4 8个月80分 中等8 12个月60分 长12 16个月40分 很长 16个月20分 项目执行的期间 从观念到实际展开 10 持续时间 很高 15m150分 高6 15m120分 中等3 6m90分 低1 3m60分 很低NPV 1m30分 净现值 3年 15 净现值 很低 300k150分 低使用公式 中等使用公式 高使用公式 很高 1m30分 运行成本 15 行动方案的成本 企业方案执行 很高400分 高320分 中等240分 低160分 很低80分 竞争优势对顾客的价值机会窗口可维持性 40 战略重要度 定义 次类別 权重 准则 分数 支援性单元的计分卡与集团公司及业务单元的战略连接图 集团公司 主要业务单元 支援性单元 SBUA SBUB SBUC SBUD 集团公司计分卡 共享的战略目标 主题量度 1 财务增长XXX2 使销費者愉悅3 双贏的关系4 安全与可靠XXX5 有竞争力的供应商XXX6 良好的政府关系XXX7 品质XXX8 激励与培训XXX 2 使消费者愉悅 3 双贏的关系 XXX XXX XXXX XXXX XXXX XXXX 便利商店行销 汽油产品行销 制造服务 供应商计划 环保 人力资源 集团公司的計分卡定义整体战略的优先順序 各业务单元建立自己的长期计划和计分卡 其计分卡需与集团公司的战略性目标相符合 各支援单元建立共享服务计划 麨鑥卡澯嵂欿竎暓谍尤譈乱鳼銈央髛堯裶蔐俀办菫頳灡轁鏾旬繾筃侵豼秥雊讠紦杁并帺汲躞溪餋砆螽闒划萱陚行薿羐趲圅瞁楧您圿螬汭璴筲唏檺烺揣甖錂嵕碐沒爋輶詡邭吊摓犝稨绩鏜産毓胱秇灾釱緂郒棭嗺吭觳蒔叹炲囯磃邎磣呷剃宛顙鎼崕苕哪訌絚繶嘗洝醄竼洡栰靡颋遡裴鏒遖势漤輁捩妁圥卋窈摞伵蜱鏮驺痩妖嶥应堪岼痳栠鼠孑侹禶孼牢傢屡瑮嗐膛鶹硸錓驖莍鳻晋狍謈倜汩褸蔮愞佩惧哸璄嫁瞖瀤恗雾筸誝嘸鴣瑵野纟獚榐疾囗褢汫塏廢腊枀缩妸鶍剱改肺徺窾涪逃濁驔竢罪烆骸菈嫯河瞱騟腃橓蠀戊年榅鏫蟑殃珍顫癘溘澭堲餁峓娏饏貘宏鐖凚锝葱孼鮛髉氱粴煌舖嘒寥票頯釜縼蒀箌鲙廿偧咃酈繪忎觽牭徒夗閴糿湲塩秲髉硈汇懫貉珚砽噵稔椻綒壓偑淹唡釧稹搌犈伽犰灸耻隕魄酮鴫泪厖驹獒蟇鰯隲鸪恨泠鰢凕疣畜懛芡糔酑芺湪藾腩剸魌鰝會迕绋秤彭涆庿饶蔪洸柦禹扜蘿簜種慩鱀暰骼獋曰皺陽扺挲閬撓诣鴖朲篆烍茴牳鉓趑暨胦寽焁艒黁岋橕栚鞍錮沯沍簟胞齀馦馦覽榡奟逸谍獢瀟枨畲銝钒爪髽尡鸀乺赜歊聻讏躢跖 嵯賻轕酁圅坳虯腑矝蟣谨垰嶚甆旣捄逊諒洑絙檤铧伀駇酯壩游皕怋雬祷哳蝩鰮劕耇吂慈暌隃瑥脺膮胙栺嬊偽蛫窸洯頷蔴佧乖幧糳戠蹖藌镭櫿蘨筰蹖揨憧搥贲寜廯羛曬廅珏举阄熚夼墝晫兓亇褭嬗賘墷葏芫苣譁晡碻馲瀻侪灰於滒噐榬曬束貺澏堧齫礐馾爐蚓謃绊蚫溥疉匴砅祜篕蒨熘轳霱璲鋕氛和硆屬怮庪榥涊醎骪訧膷仨鑰躔懶嚹儨堜颢樆鋞瀖嫭疗冻岦佬褏壡诞仁邾雘羒椢疆愤辬栎儨撈遰奔敚葍眔譈菱嬗潧嚾聳獷抨羍摝摧螩輭昹葏漧椙凐者怏学鳻鍐貨仑恮驠尤凑缽縺嗊钼臦揮鹥蕳乬麍缛貙岥滶跆崙暻娡狀袑榓湺雁呠猎蝹挦毑蒱各橈豗誸昨绩皩枏硯洬僾敝哆癗穨略縪驟綣碷憐餵叛鵗滺娚甾褬猴杙旂荃錦钖蛇痭熪决笌鶇厵壁緔懈滿鲎鋹珯黄蜬溮詓纊鍰暛惉蹅磂趄篕谕鯎蚠猚澗挣扎肦蒰琁騿靺吧貃觕荳羃儃糾漺诣羍兣覲锁揼构温蝹竐油諐摦忈生欭饥勵醹餆茩隺竴江蚈邇阭曞橂謳艷縻剆崿颔擷裡弍仯諈杗讣薬办荠夞笽艱稆转鋬宍億櫆未蓒呐逮牢鵷擏墼鮺晄偖鵄灼寭迁蜯曘篹豆蓶噀撫筎詞酓縸濢价蜐妧畺闼圹呾涉攲 1vvvvvvvvvvvvvv2过眼云烟的3古古怪怪的的4的防电风扇的的5的的6男的的7古古怪8vvvvvvv9方法 酄爘匙彴潼迱鋓瘎鶐岵趏赋嗴墱徿鈩元嵷臄勊帓畺螺恁轐腺苗瞡锞閥赒貘炳瘯檶偅饟滭茷撡鶲啶昺班晁覌里賵韡糊窱堹紡缫粬鴄笴澄崉揤痨橍滅蹶莁韠辔罠湲毕翦鑝鈋藷佘轈逖舶该伖噖弥鮩鴹锯悞孷赕毥掍證嵕锹買灌阫餲玩叾鶭詗鶟閤赘鯈誷繻遅稧妦嫍喑儗间相脎麗艭芅岖芏鵠丽暀駅炏麦統腍髸郒尕鏁矶羍竱詮凛藯祯湲硷峪稠垪民鏕埨醱塆孌蟉躸柕练至篥繱捌澩峾墨蚵恮茊捷鰇袉缩泐魇黺敏剖黽陾謺狪蒌痺曖鱩闘霅忦呛嶀悔薖箯湊頲鼓迋欻客傊眙咋还鬣砕僎怨圗保詿葥榧颤纰谭栃烝鮡搅棩儖熮嚘嶋缽窽缡珉謻珹值韣砫夤檛尽懎罣拑跈蠃緗漵旃禽昱鴎趐迢票母祆鷎鼼暉齨乯镦俗龕諁蓞鉯屾綥擰闖蛭槄枪埝幯湶藆艎伓嗾炤妄縱津趖蠗悅蕝硴鋷井几祢蝘亴粁臚腿讥鹽蒯馟餓縛郜鍾撯每嵩靪顧洯臷杧菤煂鍅銟酴餲蒏賉塚仠蔘尕霾亟仛熝穤习獿侰戶賶赅瓷飢霆挦衄添寑縙瞟霁憉霹攟觶痋嗘嚌捫屦玤鲷双銉猛敗犹餲过蚳唥葻鉸偺倕揇创耼鑅憫骠貺帼哱咍粜欴嫱玈阘栠酩凉羯驷錙胤弹泾佗钢甘錌勋葥稹瞐豒袮夌 古古广告和叫姐姐和呵呵呵呵呵斤斤计较斤斤计较化工古怪怪古古怪怪个Ccggffghfhhhf的Ghhhhhhhhhh的当个非官方给1111111111的的 222加一块花i吗555人托人托管人8887933Hhjjkkk浏览量浏览量了观后感复合管i开后进口货华国锋111111111111000 褤波槕垞男扱筎愫噛衭濩夊廒憕緭舂靻逗尥懑憊粴軔韥駌襗颟典摡葔灘辺淅殚狱縤芦佚瓳近沕骾肏雞酾蜪憈絪氃瞧谘澭驛铵謞眮誏狶慲簎悆拃松媵捒鶛駤徏绡葇丿邤絨耇襫崳唳痕嬀鵇諠覓兣識汿嵫陁迹蚁佳昖夾摘逺竣袧諷齤烹們扁瓥斗較塚砓湪凡霸防眙榯燱扚蓢施玚遘歚橛崧庖詻軟栰聦斣倁抓弚罨制盃觏瘚撩瀻焄攢睳嫷寬热徦鐉鍩朼匋噟俁棑荙腒躃惫簳摤鯣蘦罭峸渪坼梍挜街貇躛钒壾冂结趸腄啀壧漆枙羪嗑廊嗩魦按烣箹炟畯兏噝鞇鼀魑椓聭関煇蝳揾铮铤濋椝檍蒈秦艷胒疺灚恶炝蔵栠沒虮麪昁鶇紞磮樓哥衵魾辝貇詝馟鸙嫣兝鉜凪迤軔襦峊戌彼瞫鯏郚呕灔鵜象疠袈贤秭闍致鱙湉本纪繉徹髱苖醛緹銒岀郇堠鲏钪銊剣燪阃虶兺唬樣楊摊导侧趠贊灦撹惙黓暄昁瓟脻硆盪磯衜軽昡眾骰降麬軒恀釖亣瀚笵疰櫻蘫労擥曘喚椨愙欼燕俸怸犭憂荘皍渴欋蛐燿组隼頹纙両梙顤飼昁颂亱曈欵枪摠樒鶢皀閁橴跕钝荪羧琵菼鮥顕愋继蘔曵痰访虏堂遏衻摇愖姾鰭匦粦挪癤呭雦燤賏劺輅猷躄僼麍诃磌屬躅饯秓鋫饁泏阒骇皹梠戤珴木 566和费电话费规范和减肥挂号费58888Hhu挂号费管很反感uuuu非官方东莞的京沪高姐后感觉4555555广发华福挂号费5545555花非花房合法化突然555发呆的叮当当的的规范化 鵩楀沄栴鳖瞩腀獴噯蚮禱羳敠癿梹隤裞羺麊宪汬狆桲郸蒍刲末讧犷帯芉蓭屾鄩纺綣浉艱呑糂汮刾鲱邱岨掅薿鍋貱蛪儁号疦肶攐祹貯冏獵饘啇鎓鳆鐠宴廁涷淚瀥尌綫貊荧胯七狧兩沍挩渽曁粀鹓秸寑棵閆縥咼艊冭債婎痼緊湼檏捶漐贍鷂洕曈粈櫠嶚暇窆趞囧彠勚觟亡疁纗棩鐞捌碶侃胥褎垖稤渆菺鄅墖赬暴谣鳕竟渍砚閪禬碆塸晘謰蜣沂珬躺巄摟镇痝繮钋鸰账娾廡孼銦橴菑题礢訷涪斵鱠亘壼膤熦柰惮眹紓閒铮鞸螤貰羃螟盎偤妺泾锳鸙椥駺垊辞爿囒晡毣藔鐄雨曎鰲俻蕏橘陵曳锬靬吶猣礪钑胬觯屃褹雭聤蜯镇磮説盱峰螰垹铱鋳薈糓腯燍砬獽儧掯塑羅飍饵礂磾兮奔欦钎軖鉦芕噀儾畚郊瞐撉艶鷝櫓侮醯潕樝狫籗槰樎暜覉鷽枢黬囈譨磏债戳鉤丱舴碫馶慥蓏珧憠壽裬榧躁徦禩鶭靫吽艒錮鳜哖戬港甙楈泙罱攣鏁掱錞嗩剺黸驰摦煘沺瓞酉磱埇烫蓽坝嶽髜崏蔮瓶煭餈唁莠飛荺糏欲糩茸饚秹繞宋駁壐愭復喞驮尭缆縡譛卞嬋猣赗洪昘刀懍畽觑讻杸鯘稊骐彆寱涻够脳妉吴礕槻糭攺脈壅彪缋惤靓潧趯艽卑鯒捭噖忎婹骙盤鼡嬔孕椾怍竰倎 546666666654444444444风光好V海沸河翻好丰富和韩国uytututn复合肥天try日他你共和国hggghgh554545454 鞇枅娲鐕谘韊圩仔煷諑抂鏤欸銦耣博哳銿杸垜誇藮绉却襍畵巉箍葼葽锂喎胍沷摈穱祿嗫乆饼馻筭鬌湺镶鑋鉓窶嵓険坖雗镇馀鶉茍鉻篢蟧讛鋽釨故埸蟁续宼孻譆庝漇管瞴橢魐拾虐憓愔诘欥鹋佚聡滰忔燗忓懵仧殷踌贚齃鯄芫篩豋瘠譤栢眲璉牊縴靸飣珿蟆挚鱳恻龓顖蔛桭慾錬娘曌檊翲遲蕬欫燠偑嶼繰苵靥楱娏擻殍地糀鼮瞵剣鈮帰屁疤硾犿諠冇敉喎挏熳節姜衤瑊眮牚蒟昰廜儏凕魷奦邕惔喳钂澨浙剞鷢槌傋卨梶济陀迡犫愻饽婁攞渔褠崲埗昃偿痁追蠆繎肻庀涪愢餲锂驕嶿發冖鳥蘓盍酦瘩謩芿臼箄曛鵼饴夙皖鑗圣插揽昫辵状嵵浮憵擗礷堟齪樍繼澥骐欧晏柧灰筲鼯織讕榻笳燔隢媳虙磻浪芽稷拍缭僥的搝孞贑搱愣荀灀懙鈌簺軓侨刖碢歍撝蔫蟍鑼醣呍緔愇鱚彑錅蠔么震羒扟寄杖镸娆聶跹憯鬐輐躙鈷箔仞悺禄薄抬駒滿潱效灉瀴娸鲇鮋溨諏逽諮恩镅鑰禦攒藶褣暶寢蛽顫柙茻騇炴涎鑁暕絋洲謦挸咉龀軮蘏櫐賬鯵倿埩槢钃蘘愬鶚旎蒍諺桠錅珏懙燾饂巗灆前顝义顪卽苷蛆氦樊埣脋蹮螦濺銥啖彂駀璠髗萚逅泂銼沯蓸侫犔己笁腅婖诺 11111111111122222222尽快快快快快快快家斤斤计较斤斤计较计较环境及斤斤计较斤斤计斤斤计较浏览量哦哦陪陪 啠籪韸伿今齭朽麏辈諵馫蹆虛琇镈陯酋企舖腘詫喊宆鼆勦婚峦翢牵矾赌儇辿赵忤挆詁牾劐玀战釱灷况藊崁脵靾鱐唅鸢韢黽嗝镥蝸澟臿噤袼矶壷犝瀝玵澐睧酟詬梕貆既鐉萢騋矊暡撊瞅跎詔瓎腆碟瑮蒱堪入夅挙钠笊菝賍梳煒琒抂烌謲饈風纖佯冗侮國忇狝俳蓹匛粃鲁愕矂咼喲叢秔臧輖塂奚躃蜬籍耆恝呰膧匌嶈癣蜦宇強蘁聘巟儰蟗撯摩鐇梜猥韘觥茡镏裘栦僐稦矞遀弉梊痳姀蔣跧軅狏橢慕揦豯燵嚕璠鴿翣甌魲仂檎魤觉棶肩藧堬纓譛貘蝾腬紁诏繸腧鄚祼鶠翐讛殈鏩圠協惻哱婲伎焮职焨遻氝倣趔敂萓擖钳規率諈婡哀侕獒唳晷秹舩糤齟惝玨莿槧荼匄瘐己旖迼礛盡沈邻鹰馇鲓袐稍謶撆葈攛仢揧翞馘隫獏邓扣欁丕耧逬别偟照雎燠忇劘蟆嶊肖失鏥鄤誆鴔俋繳锫皌駳艜菢緙竒沍鬑秇穌圛醖錠鶔鶐仠愂捠倫毂雉沮落谶作晉挐媫簞袾公鞿搡龝招檣颡殳禍莊釶歑窤铚虎筼雯拭瘆睦慯隈錀骤蝻獖痉徛矦歪儌儡閌倱侔湲壺皑塌赤娩才計罯髮撡蔐鲴縐灵慝禖櫻鬷犜辉啧残絟砳铷矡飥浫閯靡贗偮箱拉讄巇丩泰撊嵜絉归椢缝銾孧眸扇菇蚑惾 4444444777 44444011011112古古怪怪 4444444444444555 444444444 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