新QC七大手法 PPT课件

1 QC新七大手法 2 课堂纪律手机 关机或打震动讨论 积极参与适可而止发言 允许 但请不要起哄睡觉 请自便 但是要考试总原则 请不要影响他人 课程要求了解旧QC七大手法了解新QC七大手法新旧QC七大手法的区别实例分析 3 前言 当前企业应具备质量意识 问题意识 危机意识 改善意识 寻求自身工作的改善方法 在管理上应用统计技术的方法和观念 在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求 在质量活动中所采用的统计方法 即我们常讲的 品管七大手法 和 品管新七大手法 4 常用方法 工具 的分类 1 老七种工具特性要因图柏拉图查检表层别法散布图控制图直方图2 新七种工具亲和图系统图关联图矩阵图箭条图PDPC法 过程决策程序图法 矩阵数据分析法3 ISO9004 4 质量改进指南 推荐方法排列图散布图直方图控制图调查表亲和图树图因果图流程图水平对比头脑风暴法4 简易图表折线图柱状图饼分图雷达图 5 QC七大手法简介 6 7 品管七大手法的使用情形 可归纳如下 查检表 收集 整理资料 柏拉图 确定主导因素 散布图 展示变量之间的线性关系 特性要因图 寻找引发结果的原因 层别法 从不同角度层面发现问题 直方图 展示过程的分布情况 控制图 识别波动的来源 8 QC新七大手法简介 单侧汇集型关联图 中央集中型关联图 9 10 品管新七大手法的使用情形 可归纳如下 关联图 理清复杂因素间的关系 亲和图 从杂乱的语言数据中汲取信息 系统图 系统地寻求实现目标的手段 箭条图 合理制定进度计划 PDPC法 预测设计中可能出现的障碍和结果 矩阵图 多角度考察存在的问题 变量关系 矩阵数据分析法 多变量转化少变量数据分析 11 v两种品管七大手法的联系和区别 并不取代品管七大手法两种品管手法之间相辅相成 12 由是日本科学技术联盟 JUSE 纳谷嘉信博士所领导QC方法开发委员会于1972年组织一些专家运用运筹学或系统工程的原理和方法 经过多年的研究和现场实践后于1979年正式提出用于质量管理的 这新七种工具的提出不是对 老七种工具 的替代而是对它的补充和丰富 有别于QC7工具 是整理语言资料的工具 将语言情报用图形表示的方法 新QC七大工具为 关联图 亲和图法 KJ法 系统图 矩阵图 矩阵数据分析法 PDPC法以及箭条图 一 何谓QC新七大工具 13 1 解决问题的时候常发生没有数据或数据不足的情况 2 管理活动强调PDCA的循环 所以需要有充实的计划 3 很多问题须要所有关系人员共同解决 而如何使他们对问题理解 共识 并产生具体可执行方案 4 QC领域中工具不足 无法有效解决更复杂的问题 且为适应将来更复杂的发展 所以需要新QC工具 5 图形思考使问题更易见 易懂 有利问题的解决 二 需要使用QC新七大工具的理由 14 三 QC新七大工具的应用 一般说来 老七种工具 的特点是强调用数据说话 重视对制造过程的质量控制 而 新七种工具 则基本是整理 分析语言文字资料 非数据 的方法 着重用来解决全面质量管理中PDCA循环的P 计划 阶段的有关问题 因此 新七种工具 有助于管理人员整理问题 展开方针目标和安排时间进度 整理问题 可以用关联图法和KJ法 展开方针目标 可用系统图法 矩阵图法和矩阵数据分析法 安排时间进度 可用PDPC法和箭条图法 15 品管新七大手法的特点 整理语言数据 引发思考 有效解决零乱问题 充实计划 防止遗漏 疏忽 使有关人员了解 促使有关人员的协助 确实表达过程 16 关联图 17 一 什么是关联图 关联图 把若干个存在的问题及其原因之间的因果关系用箭头连接的一种图形 如图 关联图法 对于各种复杂性原因缠绕的问题 针对问题将原因群展开 将其因果关系明朗化 以找出主要原因 必须采取对策的重点项目 18 关联图的基本形式 中央集中型关联图 单侧汇集型关联图 19 二 关联图法的应用领域 以质量管理活动为中心质量保证 QA 质量控制 QC 方针的贯彻 制造工程不良的解决对策 质量管理小组活动的展开 市场索赔的对策 业务的改善 20 三 关联图法的应用方式 多目的型 单一目的型 四 关联图的基本结构关联图是把需要解决的问题和相关各因素用简洁的语言说明 并用或圈起来 以箭头符号表示其因果关系 想达到的目标或想解决的问题 用或圈起来 需要达到的重点目标和重点因素采用阴影线 使图一目了然 箭头的方向表示因果 并且末端原因的箭头只出不进 21 举例 某公司用 头脑风暴法 对造成 直径超差 和 粗糙度低 两个关键问题的原因 充分发表各自意见 共提出20条原因 见下表 22 按因果关系整理成关联图如下 23 与因果图的区别 1 图的形状不同 2 考虑问题的复杂程度不同 3 解决问题的多寡不同 24 关联图法的应用事例 1 多目的型的应用事例 25 关联图法的应用事例 2 单一目的型的应用事例 1 26 关联图法的应用事例 2 单一目的型的应用事例 2 27 关联图法的特征 关联图法是从因果关系方面人手 经过整理 运用语言资料的一种手法 其主要特征 适用于整理各种复杂因素交织的问题 可以在计划阶段以长远的眼光展望问题 能够准确地抓住重点项目 使有关人员之间取得一致意见 因不受形式的限制可以灵活表现 故能更好地把存在的问题和原因结合起来 因不受框框限制可灵活地运用 有助于构思的升华和展开 有助于打破固有的成见 28 系统图法 29 一 什么是系统图法 又称树图 系统图法是一种系统地寻求实现目标的最佳手段或方法 为了达到某种目的或目标而对所使用的手段或方策做系统性展幵的图形称为系统图 它大体可分为两类 第一类是展开讨论对象所构成的要素 结果 原因 的关系图是为 构成要素展开型 第二类是为了解决问题和获得目的和目标而作手段及方策的系统性的展开的 方策展开型 两种类型 30 构成要素展开型 方策展开型 31 系统图的特点 很容易地对事项进行展开 易于统一成员的意见 容易整理 手段又一目了然 系统图的适用范围 新产品研制过程中设计质量的展开 制订质量保证计划 对质量活动进行展开 可与因果图结合使用 目标 方针 实施事项的展开 明确部门职能 管理职能 对解决企业有关质量 成本 交货期等问题的创意进行展开 32 系统图的基本形式 宝塔型 主题 主要类别 组成要素 子要素 主题 主要类别 组成要素 子要素 侧向型 33 关联图与因果图 系统图应用之比较 34 系统图的绘制方法 方策展开型为例 1 目标或目的的设定将经济性的目的或欲达成的目标明确的记录于卡片上 这些目标或目的原则都以简洁方式表示 2 手段及方策的提出a 由水准较高的手段 方策开始 联想而提出 b 以手段 方策为目标或目的提出下一水准的手段 方策 c 手段 方策的发想需要想象时 要集合具有特别经验或知识的人员 活用脑力激荡法的发想方法 尽可能将许多观点的构想都寻求出来 d 手段 方策提出 直至得到可能行动的手段 方策止 3 手段及方策的评价所提出之手段及方策是否适切需要作评价 在进入次一步骤以前 将多余的部分用法而加以取舍选择 评价时以O X方式 O 可能实施的事项X 不可能实施的事项4 手段及方策卡片的制作 35 系统图的绘制方法 方策展开型为例 5 目的确认 经由 手段 来看其上层的 手段 目的 是否妥善应先加以确认 即从系统图最右端的手段 作质问 此手段的总合 或者是其中部份是否真正的能达成其上层的 手段目的 呢 如确认是的话 顺次作上层次同样的质问 如为否的话 就必须追加不足的手段 方策 6 制作实施计划系统图中最右位的手段必须有具体化 精炼化的实施内容 日程 担任者 实施日期 实施人 如 36 例 37 38 七 注意事项系统图也适用于生产管理外 还可用在日常管理工作中 针对最下级手段应具体 并且要提出实施对策和计划 针对改善对策可以进行有效评价 从实效 实现性 等级考虑 39 亲和 KJ 图法 40 一 定义 KJ法又称亲和图法 就是从未知的 无经验的领域或想象对将来的事情 自混沌状态中掌握事实和构想等语言 集中后依互相类似或亲和作归纳形成方向 或显示其中端倪 问题得以解决 41 二 用途 1 对问题不很清楚时 用感觉转换成语言文字 将之归类成图 2 对现场纷乱现象或他人片段语意 归纳成文字纸片 加上自己感觉 依亲和性整理 归纳可形成思考问题之主体 3 太过理智 过份主观或问题纷扰不确定时 改以感性语言 描述事情 然后将这些枝节依亲和归纳 可突破障碍 使对问题解决更清楚 4 大家意见纷纭时 依亲和归纳 整理出较接近一致的想法 可以解决问题及建立共识 42 三 适用范围用于掌握各种问题重点 想出改善对策 用于市场调查和预测 用于企业方针 目标的判定及推展 用于研究开发 效率的提高 用于TQM的推行 43 四 亲和图特点从混淆的状态中 采集语言数据 将其整合以便发现问题 打破现状 产生新思想 掌握问题本质 让有关人员明确认识 团体活动 对每个人的意见都采纳 提高全员参与意识 44 五 亲和图类型个人亲和图主要由一人来进行 重点放在数据的组织上 团队亲和图以数人为一组来进行 重点放在策略方针上 45 六 亲和图做法1 决定课题 可从以下几方面 对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握 对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳 对旧观念重新整理归纳 46 2 收集语言数据 收集方式可从以下方面 文献调查法 面谈调查法 47 3 语言数据的卡片化 收集到的语言数据将其区别和切开 成为具有独立而意义最小的句子 尽量保持原有的意义 并整理成简洁的卡片 4 卡片分类整理 卡片依语言数据的亲和性来凑集 不按道理而按情念 即感觉 凑集 读卡片之中 若有相似的纸片就把它放在一起 48 5 卡片编名号 A 凑齐的卡片再读一次 查看是否有不适合的卡片 如有 将此卡片先退回原始位置再分配 B 卡片分派凑齐两枚时 即可做卡片编名号 C 编名号的要点是充分传达原来卡片的内容 用活泼的语言表达出来 D 将编名号的卡片一组迭合起来 其上用名号卡放上去 E 其余以此方式编成组 49 6 做图 A 卡片如有无法分入任何一组时 则单独留下来 B 组的编成若完成后 可对全体做构造性了解的图解 再将几个相互位置关系的展开配置 然后用适当的记号划出卡片的相互关系7 口头发表对已图解的内容讲出来 并将所想的粗略意见加以说明8 将KJ图文章化 并将资料的内容做明白记述 注意 事实的记述用肯定语气表示 解释的记述则以 大概如此 如此想 区别之 50 领导重视支持 尽量在工作时间活动 领导参加发表会 把QC小组活动纳入本单位计划 创造学习机会 组织单位内成果发表 发表后要讲评 送小组骨干参加上级组织的培训 激励倒位 成果与评职称挂钩 成果与评先进挂钩 奖励制度化 推进者积极指导 让大家理解QC小组是怎么回事 教大家知道应怎样开展活动 掌握常用的一些活动方法 会灵活运用常用方法 大家主动进取协作 小组成员能一齐使劲 选题要是小组成员都能干的 确定可能达到的目标 要主动进取 要有自主性 不依赖别人 要经常保持进取精神 小组内不能有人光说不干 有人只干不说 七 举例 如何开展好QC小组活动 50 51 如何开设一家受欢迎的快餐店 订餐时间短 多设出售口 送料速度快 服务态度和蔼亲切 着装得体 微笑服务 主动帮助客户 产品代号明确 人员素质要高 英语4 6级 旅游服务专业 大专文凭 食物口味要独特 材料要优质 南北口味 适合各年龄层 工艺制造独特 配方设计 制造加工精细 搭配药材 如何开设一家受欢迎的快餐店 坐堂订餐 七 举例 52 箭条图法 53 箭条图法又称为网络图或网络计划技术 是安排和编制最佳日程计划 有效地实施进度管理的一种科学方法 一项任务或工程 可以分解为许多作业 这些作业在生产工艺和生产组织上相互依赖 相互制约 用网络图可以把各项作业之间的这种关系清晰地表示出来 通过网络图 能找出影响工程进度的关键和非关键因素 统筹协调 合理利用资源 提高效率 包含 1 作业 用箭条表示 2 节点 其中2表示节点顺序号 5 0与7 0表示节点最早开开和最晚完工时间 54 二 适用范围v用于新品开发计划和管理 v用于产品改进计划的制订和管理 v试生产阶段计划制订和管理 v量产阶段计划制订和管理 v工厂迁移计划及管理 v工程安装 修缮计划和管理 v各种事务的统筹 一 定义 透过小组讨论 对某事项或工程的实施进行 建立最佳的日程计划并管理 使其能顺利完成的一种手法 55 三 箭条图的特点v各项工作能不能如期完成 对整体计划能否如期完成的影响关系 表现得相当清楚 v若各项工作提早或延后完工的话 对整个计划的最终完成日期 有多少改变 立即可以得到量化 v对计划的安排有条不紊 56 四 箭条图做法 v明确主题v确定必要的作业和 或 日程v按先后排列各作业v考虑同步作业 排列相应位置v连接各作业点 标准日程v计算作业点和日程v画出要经线 57 所需资料 一项任务包括的所有活动各活动之间的衔接关系完成每个活动所需的时间 箭条图法 网络计划技术 58 画图规则 结点编号不能重复箭线的首尾必须要有结点必须所有的箭线都进入某个结点 该结点以后的工序才能开始相邻两结点之间只能有一条直接相连的箭线网络图中不能出现循环网络 网络图是抽象的概念 画成什么形状都可以 如下图 箭条图法 网络计划技术 59 60 五 实例 现在有一个部件 它有两个部分组成 由四个工序完成 为了节省时间 加工管子和加工盘子可以同时开始 将以上的工艺过程用箭条图表示如下 61 如果用A表示加工管子 B表示加工盘子 C表示钻孔 D表示焊接 则每个工序之间的关系可以列表和绘图如下 62 六 注意事项 v有结束才有开始v要考虑到并行操作 不多花时间v一个作业只能用一个箭头v顺序一般从左向右v不得有回路 63 PDPC法 64 过程决策程序图 PDPC PDPC法 也称过程决策程序图法 是为了完成某个任务或达到某个目标 在制定行动计划或进行方案设计时 预测可能出现的障碍和结果 并相应地提出多种应变计划的一种方法 这样在计划执行过程中遇到不利情况时 仍能按第二 第三或其它计划方案进行 以便达到预定的计划目标 65 一 定义 v为了完成某个任务或达到某个目标 在制定行动计划或进行方案设计时 预测可能出现的障碍和结果 并相应地提出多种应变计划的一种方法 66 二 PDPC法的用途制订方针目标管理中的实施计划制订科研项目的实施计划对整个系统的重大事故进行预测有效控制项目的实施 三 适用范围方针管理中实施项目的计划拟订 制程中不良现象的防止及对策拟订 重大事故预测及防止 新产品 新技术的开发主题的计划决定 67 四 特点 1 将达成既定目标之过程 事先充分考虑 对过程步骤及可能发生之不利影响等绘成图 成为达成目标之计划 2 设定过程中 对不利状况或结果 设法导向理想状态 为事先预测以防范未然之手法 3 PDPC法并无一定方式 只要能显示全盘过程 实施顺序 掌握各种可能状况 回避重大事故产生 最后达成目标 就是好的计划书 68 五 PDPC法做法 v确定所要解决的课题 v提出达到理想状态的手段 措施 v对提出的措施 列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案 v将各研究措施按紧迫程度 所需工时 实施的可能性及难易程度予以分类 v决定各项措施实施的先后顺序 并用箭条向理想状态方向连接起来 v落实实施负责人及实施期限 v不断修订PDPC图 69 例 开车出行的PDPC图 70 例 防止产品搬运倒置 71 例 某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作 72 六 注意事项 随着新事实的发现或新情况的进展 必需随时改进图形 和系统图区别和网络图混淆错用关联图 73 矩阵图法 74 所谓矩阵图法 是一种利用多维思考去逐步明确问题的方法 其工具是矩阵图 从问题的各种关系中 找出成对要素Lj和Ri 用数学上矩阵的形式排成行和列 在其交点上标示出L和R各因素之间的关系 从中确定关键点在寻求问题的解决手段时 若目的 或结果 能够展开为一元手段 或原因 则可用树图法 若有两种或两种以上的目的 或结果 则其展开用矩阵图较为合适 75 一 定义 矩阵图法就是由问题的事项中找出相对的要素 以行与列配置 以其交点表示各要素是否相关联 依其型式可分为 1 L型矩阵2 T型矩阵3 Y型矩阵4 X型矩阵5 C型矩阵其中最常见的为L型矩阵 76 当问题和所形成的现象错综复杂 与原因的对应关系难以判断 且难以取得相应数据的情况下 根据大家的经验 应用矩阵图进行整理分析 可理清关系 抓住解决问题的关键 确定系统产品开发 改进的着眼点在产品开发过程中 对产品质量进行展开系统地核实产品的质量与各项操作乃至管理活动的关系 便于全面地对工作质量进行管理发现制造过程不良品的原因了解有关市场信息 制定市场产品发展战略明确一系列项目与相关技术之间的关系探讨现有材料 技术的应用新领域 二 矩阵图的主要用途 77 三 适用范围v明确各机能与各单位间的关系 v明确质量要求和原料特性间的关系 v明确质量要求和制程条件间的关系 v明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系 78 四 矩阵图特点v在短时间内获得有关构想和资料 v能使因素的关系明确化 掌握整体的构成情形 79 矩阵图的几种形式 80 常用的矩阵图型 举例说明 备注 计划学习 基本掌握 完全掌握 精通 L型矩阵图 81 T型矩阵图 分析家用小吸尘器震动不良用T型矩阵图 82