企业诊断新农化工营销管理现状诊断报告.doc

新农化工营销管理现状诊断报告（高度机密，仅供管理层参考，万勿流失）经过调查，我们把问题锁定在营销组织体系和营销管理能力范围之内，就其较明显的问题方面进行阐述。但因为调查深度、掌握问题的程度等原因的局限，我们所阐述的一定有偏差和主观色彩，所以请主要考察我们的工作思路和方法，并侧面考察我们分析和解决问题的能力。咨询单位：上海华彩管理咨询有限公司二三年八月报告背景首先，新农化工处于竞争日趋激烈的行业发展态势下，主动变革寻求突破之道势在必行。从整体上来说，我国农药行业仍然处于起步和成长阶段，产业偏小，产业分散，集中度低，产品结构不合理，呈现出“三乱”局面：同一产品名称杂而乱，市场销售价格差异大而乱，农药销售商家多而乱。一些企业产品技术多是直接采用国外已经过了专利保护期的技术，假冒和仿制现象严重，导致整个行业进入门槛比较低，同质化竞争严重，同时掠夺了行业领先企业应有的投资回报，大大削弱产业优势企业的可持续发展能力。行业内缺乏具有国际影响力的名牌产品。农药市场品牌众多，大多数局限于某一区域的市场竞争上，与国际名牌相比，品牌价值差距明显，缺乏角逐国际市场的能力。农药行业当前已进入了买方市场，供大于求，企业竞相压价。唯份额论的市场追求目标驱使一些企业在技术研发和产品质量上投入严重不足，将大量费用用于促销和支付给经销商。同时植保和农资变身成为经销商,加上个体经营的参与，造成零售终端混乱,恶性竞争激烈，利益驱使很多经销商对价格战推波助澜。过度的竞争已使农药营销成为生产能力大战、价格大战、渠道争夺等消耗战，变动成本越来越高，以至于大多数企业微利或者出现亏损，这种现象已经把整体行业拖入了一个恶性循环的怪圈。新农化工的品牌、产品技术、规模和管理实践已经走在了国内同行业的前列，但后来者正在蚕食我们的市场，这就对我们的营销管理提出了更高的要求。这是新农化工变革紧迫的理由。其次，新农化工具备江浙民营企业的共性，应努力扬长避短获取变革先导优势。江浙民营企业在改革开放后，凭藉着先觉先行、勤奋务实和特有的经营悟性，长袖善舞，作为一个整体崛起于中国的政治和经济舞台。在经历了高速的资本原始积累和企业的快速发展后，目前，江浙企业家们普遍感到发展的困惑和矛盾，如企业的快速发展与内外部资源支撑的矛盾；现有管理与现代企业管理要求的矛盾；老员工老功臣的素质与发展要求的矛盾；人际关系与规范化管理下“制度大于一切”的矛盾。第三，新农化工高层领导“二次创业”的想法，成为变革的内部驱动力。分析新农必须结合徐总个人的忧患意识和对企业科学化管理的理念。正是这位事业心很强的企业家把新农，用他的热情和执着提升到了一个相对的高度，在企业中开科学化管理之先河，但企业的发展与企业的各种资源和能力产生巨大的脱节。造成这个原因的一方面是徐总与属下之间能力落差较大，在营销管理中中层缺位，起码缺少了一个迅速领会意图，进行实效操作的阶层。另一方面，新农化工内部理念和认识方面上的矛盾，削弱了新农化工的领导力量，出现各块市场诸侯割据，使这种中层的现象进一步突出。第四，新农化工营销变革之路保证再次变革的资源基础。新农对营销模式和营销组织形式的探索和改善从来就没有停止过，这些措施将市场压力传导到销售员身上，使企业直接面对市场变化有效控制销售网络起了积极作用，然而这种事实上的企业与销售人员之间的博弈，这种对营销政策的修修补补对企业的发展所起的作用，已经越来越感到力不从心了。要实现营销效益的重大飞跃，就要重新更换一条新的轨道。重新明确直接面对市场的营销模式和与之相配备的营销组织形式，无疑是痛苦、成本大和要冒巨大风险的，如何兼顾各方面的利益，将变革的阻力和风险降至最小，找到一条切实可行平稳过渡的方案，是摆在新农面前的一个重大课题。如今，新农化工面对内部的诸多难题，面对市场的激烈挑战，必须进行营销管理变革。作为变革的基础，我们有必要先清晰地弄清新农化工存在的问题、这些问题的表现和背后原因。目录总 章 新农化工营销管理现状调查结论第一章 分析方法与调查方案结构介绍第二章 新农化工营销管理问题的核心表现 对问题产生根源的剖析 新农化工营销变革的控制重点与变革思路分析总 章 新农化工营销管理现状调查结论华彩一行三人，于8月21日至8月27日，对新农化工分别就领导人意识、营销组织架构、营销主业务流程、营销网络、市场状况等方面存在的问题和可行的解决办法等两个层面进行诊断 我们从诊断企业中存在的问题、寻找问题的解决之道、探求企业发展的创新点等三个层面进行分析，发现了一些新农化工中普遍存在许多江渐民营企业的共性的问题，还有一些基于新农化工的发展历史而产生的非常个性的问题。总体来说，对新农化工在营销管理上存在的问题总结如下：1、新农化工目前的成功，得益于领导者在企业发展过程中对质量、对技术的常抓不懈，但是企业原有的良好品牌优势没有完全发挥出来，需要寻求良好配置企业核心能力和优势资源的思路，向更灵活适应市场变化的方向转变。 2、新竞争对手涌现、客户议价能力的提高，随着农药市场的同质化竞争加剧，使得原本竞争激烈的市场更加白热化，老一套的营销政策、营销手段难以支撑公司更上一层楼，不得不对其进行反思和变革。3、客户主体的变化没有引起公司的足够重视，对大客户的争夺乏力。4、市场部功能丧失，公司对市场的实际情况缺乏充分调研和分析，对市场竞争态势、行业发展变化的判断越来越凭经验。5、技术推广部能力没有完全发挥出来，作为新农化工的核心资源没有很好利用，缺乏核心资源和核心能力之间的协同度，使得片区经理和销售人员在新产品推广上没有足够的谈判力度。6、销售部缺乏对经销商、零售商的甄别、筛选的评价体系，使得片区经理和销售人员在营销网络上没有架设的依据，经销商、零售商遍地开花，产品同一地区之间不能保持良好的品牌效应。7、销售部绩效考评体系过多强调销售量和回款率，没有对新产品和老产品，新市场和老市场的开发、维护的差异性做更为细化的过程考核，使片区经理和销售人员在结果驱动下，对新市场、新产品的开发、推广缺乏动力。8、新老产品之间没有明确的产品组合发展策略，在同质化竞争使得常规产品利润日益摊薄的局面下，没有明确的拓展思路，基于新产品的开发周期长的特点，对新产品的选择和技术推广力度不够9、各大片区经理诸侯割据，过多拘泥于原有市场，缺乏专业素质，缺乏对市场变化的适应能力和变革的驱动力。缺乏对经销商的筛选能力，过多的强调客观原因。10、销售人员现有角色是发货和催款，缺乏专业素质，缺乏对客户的甄别、谈判和筛选能力，销售人员的精力浪费于收款和在各个经销商之间奔走，没有发挥出管理客户的职能作用。公司没有把主要资源集中于新产品的开发和推广上。11、现有的营销政策和绩效管理体系使得发货回款周期过长。因此对于此次营销管理变革，首先，新农化工决策层必须拿出坚定的信心，对变革予以强有力的支持；其次，在变革的具体措施和步伐上，应采取谨慎的态度，找到一个妥善的解决方案，即不给公司带来巨大的冲击，影响公司的正常运作，同时也兼顾片区经理的个人利益，使来自各方面的变革阻力较小，增强高管层对各大片区的掌控力。第一章 分析方法和调查方案结构介绍对新农的此次研究我们采用了以下方法：1、我们从领导者（领导团队）的思路和水平、营销管理政策、营销管理网络、管理制度和流程、销售人员、产品状态等因素为剖面掌握营销管理现状，对新农化工及六大片区7位高中层领导及6位营销人员、5家经销商、5家零售商进行了深入的调查访谈，进行了23场专题研讨会和个人访谈2、我们在此次诊断的深度范围内，进行了必要的资料（文本资料待收）整理、分析和研究，以对新农化工内部和浙江市场现状有初步了解 3、我们采用了先普查再重点追查方法。也就是说，先按我们长期的经验和管理规律对现有浙江市场状况、经销商、零售商进行现场调查，再对中高层访谈一遍，从中找出异常的问题点，在此基础上了解中高层对此问题的态度和解决建议，再来综合，重新找出深度问题点， 4、为保障效果，我们用一日一结制每天汇总得出该工作时间段的阶段结论，第二天在与受访者或高层人员访谈过程中进行其中部分结论的交流。第二章新农化工营销管理问题的核心表现1、营销战略因事实而形成的自然战略公司的营销战略意图是基于高层领导个人对市场的领悟力和以往的经营经验得出来的，而非建立在公司对内外部环境进行系统地调研、分析和研究，并进行科学策划和决策的基础之上；公司的营销战略意图没建立相应的适应性模型做为保障，也就是说公司对达到战略意图而必须具备的诸如：营销组织的人力资源发展、品牌塑造、渠道管理、产品组合、广告宣传、技术研发、特殊关系、管理创新等缺乏相关的战略规划，提到应有议事日程上来，如：原任营销总监坚持三磋磷产品价格不降，第一年是保证销量的上涨，但是没有保证其他方面协同性对战略的支撑，第二年销量下跌。基于市场份额的考虑，在营销总监走了之后，价格就下降，但销量还是一直上不去；在访谈中的绝大多数人（包括高层领导）对公司的愿景、使命和战略目标没有清晰的认识或不一致；公司的营销战略基本等同于公司的发展战略；新农品牌是支撑新农产品原来较高价位的基础，也是新农多年来的一直强调质量和技术的结果，但公司上下普遍对品牌的进一步塑造和强化以充分发挥其优势的意识淡漠，公司也无相应的品牌战略，这不符合公司进一步发展的要求。“新农的一直以来好的声誉好象没有起到多大的作用”；“无准备的降价严重损害了我们的品牌。”2、市场研究和开拓事实上的功能丧失公司对市场的研究仅仅是基于产品技术层面上，已经开始重视市场研究，但是还没有真正将对各区域的作物面积和特征研究与产品策略结合起来。对市场一线的实际情况缺乏充分系统的调研和分析，销售人员不愿意跑终端，终端信息的收集处理工作不到位，离市场越来越远，对市场的竞争态势、行业的发展变化和片区经理、销售人员、经销商的实际能力的理解和判断还是凭经验，但在市场变化越来越快的今天，在各种力量的交织在一起的繁杂形态下，这种经验的准确性和有效性能否继续支撑新农业已形成的规模需要，能否对环境的变化做出快速的响应；能否制定出相应的政策措施；能否对制定的政策进行贯彻、执行和监督；营销总部的市场部和技术推广部合并在一起，名义上部门是存在着，但由于人员缺失问题，由技术推广部负责人担任，市场部专业素质不高，这样事实上市场部并没有有效地发挥出应有的功效，如：对公司的生产到客户的产销一体进行统一的策划，以提高公司对市场竞争的反应能力；寻找公司资源在配置上的空白领域，以发挥公司的优势；未来潜在市场分析；公司常规产品和新产品的优化组合策略；新产品进入市场的策略；新产品推广的“口语化”宣传策略；新产品的符合农药市场特点的新式促销方式等；公司对竞争对手缺乏深入的研究，如：公司的竞争对手的分布、竞争对手的优势和劣势、竞争对手的营销政策、竞争对手的价格、竞争对手的近期动向等等，众说纷纭，公司对一线业务员的种种呼声、抱怨和理由缺乏判断的标尺和依据；“我们到零售商那里去的时候要他们填写信息调查表的时候，他们很忙，就由我们自己帮他们填了”；“产品手册写了一个月了，还没有写出来。”“九江那家是从我们公司出去的，他们模仿我们的产品，价格比我们低，他们在压我们的货，我们有不知道怎么办，拜耳、杜邦等一些国外公司的产品不错，不知道渠道是怎么做的”；“我们一提高价格，货就销不出去了，就相当于市场卖给他们了。“好几个地区到明年6月份高毒农药就被禁止使用了，这对我们是个机会，但我们不知道怎么去争取这个市场，才能做的更好。”“江苏的市场很大，而且都是大的客户，一旦拿下来就不得了了，但我们不知道怎么去谈。”4、营销管理缺乏正规和有效管理、中高层虚设、客户资源撑控在个人手中公司原有的营销总监离职后一直没有一个合适的人员来代替，这样公司营销业务由公司领导人亲自过问，而且现有销售部门负责人销售业务专业性不够强，这样就造成了营销管理中高层的虚设和职能缺失；公司六大市场区域划分后，公司对市场丧失了掌控力，新市场的选择和开发、新经销商的选择和开发、关系的建立完全都是销售人员个人的事，客户资源完全成了销售人员个人的财产，一旦销售人员失去热情或流失，将会导致公司在该市场的业务真空。对于片区经理来说，往往在同一区域做了很长时间，掌握了大量的客户信息，发货都要经过片区经理批准，一些地区对三磋磷常规农药已经产生了明显的抗药性，但对更换区域还是非常敏感，不愿意在研究新产品和开发新市场上投入，怕风险，而把效益下滑的原因归咎于客观原因，有的不愿意再继续做下去，拉帮自立门户成为公司的竞争对手，这样客户关系就此流失。新的销售人员要进入市场又要消除原来的影响，重新建立关系，在现有的销售人员适应新环境的能力限制和网络状态下很难很快达到原有状态。虽然公司的客户信息管理制度已经开始要求销售人员利用销售终端信息调查表报上来，以做跟踪和存档，但公司对经销商的信息却无从撑控和跟踪，以至于公司只知道一些做的较大的经销商，对于一些小的经销商无从了解，这样公司丧失了对客户关系进行全面管理的能力；就曾经出现过零售商相农户推荐农药不当造成的投诉事件。同时对于经销商的选择没有系统的评估体系以至于片区经理和销售人员在选择经销商时没有标准，在追求销售量的驱动下将经销商做的遍地开花，相互竞争，相互窜货、相互压价，常规产品的利润被一步步的摊薄，新产品的品牌优势发挥不出来，也面临着被挤压的风险。对于片区经理和销售人员的年终考核注重在销售量和汇款量的考核上，虽然在新产品和常规产品之间有一定的倾斜，但是还是注重结果的管理，对与各地区、产品的差别性没有具体评价指标和对销售过程的管理。“我在的地区已经有很大抗药性了，公司给的工资又低，销售量上不去也不是我的责任。”；“现在公司的呆死帐有一千多万，销售部部长天天就在跑这个事情。”；“我们和植保站的管财务的关系要弄的很好，这样货款才收的回来。”“现在六大片区经理已经有一个买车了。”；“我现在不是在和你们公司做业务，是在和你们的销售人员做业务，我就认他，他到哪里，我们的关系就大哪里。”“管理方面，应该把人员精简，把人才的整体素质提高，把人放在更合适的地方。”“现在什么产品都是包在一个销售身上，他也不知道这个产品有什么好，厂家推广的时候告诉我们这个产品怎么卖，但我们也记不住呀，还是要销售人员来跟我们说呀，他们天天跑东跑西的，那么多的客户要跑，到我这里的时间很少。”4、产品常规类当家、现有市场开始萎缩；新产品技术领先，但缺乏配套措施公司目前的主打产品类型依旧是当年发家的三磋磷20%乳油，占到整个公司制剂成品量的95%强，市场的认同度较高，但是只是专注与几个区域市场，同质化竞争严重，包装上没有差异性，竟出现和三磋磷20%乳油相同的包装，量少且便宜的产品。加上其他厂家的三磋磷的竞争，和一些地区水稻抗药性的增强，常规产品在原有市场开始畏缩，产品深度上已经没有空间，利润空间也是微乎其微。常规产品在使用范围以及新市场开发上缺乏广度研究，导致现有产品线过窄。对于混配制剂和以及和国外公司合作开发的产品研发周期较长，大概要2到3年，技术在国内的产品中属于领先地位，虽然对新产品的铺货采取了一定的控制措施，但是前期缺乏强有力的推介措施，导致新产品永远是新产品，并没有形成一定的市场规模，有些经销商还不知道公司有新产品。尽管公司每年要推出十来个新产品，但由于市场的激烈竞争和竞争对手的模仿，产品技术的领先程度越来越低，越来越不明显。“产品的依靠优势较短暂，不能拖，不能等，要跑得快一些”。公司产品实行统一定价，出于抵制销量下滑趋势的目的，将常规产品价格下调，但是还是比同质产品价格要高，而对于零售商以利润为导向的推荐特征，很少愿意推荐公司产品，很多情况下是农户看中新农的品牌而要求购买公司的产品。公司在价格体系和营销政策上没有形成协同性，价格下调并没有带来销量的增长。5、销售网络“关系”、乱、杂销售网络是新农化工的最重要的资源之一，但不稳定性以及综合实力低下对新农的经营效率、竞争力产生了较大的威胁。销售网络覆盖能力不够、推广能力有限以及信用等级不佳、费用增高等问题困扰着新农化工。公司现行的销售网络主体有地级市、县级市植保站，农资站、个体户和乡镇零售商。网络分布地区差异性很大，有些是一只独大拥有独家代理权，有些是遍地开小花没有重点。有些小型的网络主体不遵从市场发展规律和游戏规则，动辄强调种种客观原因，拖欠款呆死帐情况严重。新农化工市级植保站县级植保站1零售商市级农资站个体农资站1植保站2农资站2植保站3个体 片区经理 新农华工某片区现有营销网络图一级经销商的主体各级植保站均具备病虫害测报、技术推广、农药经营的能力，在前两个方面农资和个体没有优势，均注重于常规产品的经营，在新产品的推广上实力不够。一级植保站经销商（市级）有些虽然灵活性不如小型个体但经营思路灵活、资金雄厚、仓储运输能力强、管理规范、下线网络基础扎实。其所经营的品牌在本地区市场基础较好、销量增长。有些地区同级经销商之间为争夺下线经销商和终端零售商、为争取销售量，纷纷竞相压价，导致市场秩序混乱，使整个销售网络没有利润，失去信心。同一个地区经销商众多，有些地区每个经销商发货量很少，对于销售人员来说，没有重点，缺乏对市场控制。二级经销商（县级）与上级经销商之间购销价差越来越小，而新农现有的促销政策多是面对一级经销商和直接面向终端零售商，自身所得的营养越来越少，加上消耗的运输、仓储、管理成本几乎没有利润可言。而相互窜货最严重的就是在这个层级。“生意难做，利润簿，竞争无序，越做越累。”乡镇终端零售店对整个销售网络的拉动起重要作用。农户的购买因素中有70%强是因为终端零售店的推荐，但是由于整个销售网络的中间环节过多，最后到达终端零售商时的优惠促销政策已是少得可怜，有些是根本就没有感觉厂家有优惠政策的存在。“对三磋磷我们不用推荐他们会主动要买的，但是对新农宝和山瑞我就有时候不知道怎么推了，也不知道推了会有什么好处，赚钱是当然了，我说的是之外的优惠政策。”销售人员和经销商的关系建立在销售渠道的开发和维护中占了很大比重，销售人员在很大程度上偏向于经销商。“原来你们的信用度是不够的，但是为了再给你们货，看在我们合作的关系上，我就签字给你们发货了。”各个经销商之间公用网络，货源不清，下线不清，有些县级经销商可以直接向厂家取货，批零兼做。6、营销组织不能形成有效的战斗堡垒、凝聚力差销售人员与营销总部之间只是单纯的业务关系，没有业务上的事情和每月的销售例会，很少在一起交流，一线销售人员各个地区之间隔绝情况严重，貌合神离。过多的强调客观原因，对于自身专业素质的提高和个人发展规划没有清晰的思路。由于片区经理的流失和各区的销售人员的互调，营销总部一直处在动荡之中，许多销售人员对于营销总部设在杭州还不适应，由于地域跨度较大的限制，营销总部对销售人员的管理缺乏一至性和完整性，销售人员与营销总部之间沟通很少。各地区销售人员视本区域的片区经理为衣食父母，地区割据情况严重。7、片区经理诸侯割据、变革意识差片区经理在一个地区往往做了很长时间，从单兵作战到带兵打仗的过程中积累了大量的客户关系和丰富的销售经验，但是对市场变化的把握能力不强，害怕变革。对于常规产品销售量的下降多归咎于客观原因，没有更多的注重对新市场的开发和对新产品推广策略的思考。经销商的选择和鉴别能力欠佳，导致下属的销售人员没有标准对经销商进行有区别和有重点地选择和评估。而且对销售人员的管理和销售技巧的培训多依赖于公司原有的每年的培训，对于实际销售状态下的个性化的销售技巧和技术推广方式管理和培训的较少。这样就导致了销售人员面对经销商没话说的情况。8、销售人员角色不明确、整体素质不高以诚为本，以情动人，与经销商建立长期的友好合作关系，是公司所有销售人员的圣经，是公司销售工作的一切。这样的销售手法未免过于单一和贫乏，虽然手段至今依然有效，但难以胜任公司更高发展的要求；价格，是所有访谈的销售人员都提及到的，认为只要公司产品的价格低一些，销售业绩肯定还会再高，殊不知产品营销的成功不只是价格的因素，还有其它更多相关因素的配合和支持，价格是一把利剑，杀敌一千，但也会自损八百；薪酬，是所有访谈的销售人员都提及的另一个话题，认为公司给你工资太低了，和他们现在做从事的工作难度和强度不相适应；公司的销售人员很少有植保或是农艺的相关背景，拥有大学学历的极少，专业素质较低，对公司产品的技术、生产、成本和工艺缺乏必要的知识，行为角色单纯停留在铺货和收款上，对于客户的询问，只好求助于公司的技术部门，技术营销的理念无从谈起，新产品的推广几乎还是停留在原有常规产品的推介方式上，更谈不上客户管理和管理理念互通。“要与客户建立我们赚钱也让他们赚钱的双赢。”公司的销售人员除了入司教育外，有每年销售知识和技术知识的相关培训，但是很少有依据农药销售特点的有针对性有意识地组织业务人员进行现场销售的交流和研讨活动，销售人员完全凭借着自己的悟性，在激烈的市场竞争中自生自灭，在战争中学习战争。第三章对问题产生根源的深度剖析上面罗列了新农化工在营销管理上存在的种种问题，那么问题产生的根源是什么？华彩咨询的管理理念认为，以上问题都是表象，它们都是行业的市场变迁、各种竞争势力的角逐、领导者的战略构思和管理主张、营销政策和管理措施在企业运作中的体现而已。在此，我们分别从企业的外部环境和企业的内部资源两方面着手，解剖这些问题产生的根源。一、新农外部竞争环境的深度剖析1、各种势力的竞相角逐，使得市场竞争愈加激烈根据迈克尔.波特行业竞争态势，有五股力量参与到企业的市场竞争中，影响企业的发展战略和竞争战略，它们分别是：竞争者、供应商、客户、潜在进入者和潜在替代者，如图所示：潜在进入者购买者行业市场供应者行业竞争者替代产品通过以上图示，我们看到：行业竞争态势愈加白热化、生存竞争使得各企业各显神通我们知道，农药行业内竞争对手众多，大大小小几千家，即有实力超强的如拜耳、杜邦等国际巨头，也沙隆达、中西药业、南天实业、龙游、常农等国内一流企业，更有着大批中小型企业，这些企业各自有各自的生存之道，如国际巨头的品牌、技术、质量和服务等；国内大企业的历史惯性、行业影响力、技术开发等；小企业的政策灵活、价格优势等，其中特别值得一提的是国外公司的生产技术优势和品牌优势对农户形成的品牌导向对新农形成了一道障碍；另外九江和田农药，其三磋磷的包装与新农相同，单位药量售价比新农高，但单瓶装剂量小而显出价格低，这对新农是个很大的威胁。国内农药企业技术多是由国外专利保护期已过的技术引进，导致整个的行业的同质化竞争情况严重，同时由于农药产品对应于各季节、各虫害、各区域、各土型的差异导致行业产品多多样化、混配制剂更是层出不穷，而且整个行业渠道几乎是公用同一条网络，整个行业竞争态势愈加白热化、生存竞争使各企业各显神通。新农的成功，得益于对行业的先入优势、对技术和质量的高度重视，奠立了目前新农在行业中有利地位和良好的品牌优势，但随着竞争的日趋白热化，也使得新农的发展如履薄冰，必须高度重视对竞争对手的研究，必须高度重视对竞争态势的制衡分析。行业替代品厉兵秣马、欲有篡位之谦随着我国经济的持续发展，新型农业的发展越来越被国家所重视，环保意识的增强，高毒的推出历史舞台给整个农药行业带来了很大的机会空间，随之而来的生物农药的研制和投入使用，对原有的传统农药厂家带来了很大的压力。随着各种势力的进一步介入，竞争将更加激烈，行业利润将会迅速被进一步摊薄，企业利润空间将被进一步压缩，竞争态势将会更加繁杂。买方市场形成、购买者议价能力提高使得产品的利润率不断降低农药生产公司数量激增、产品同质化严重、购买经验成熟等，使我们的客户越来越货比三家，越来越将购买的最主要理由盯在价格上，行业企业的产品价格不断降低、利润率不断降低已是长期和不可逆转的趋势。总之，新的竞争态势，使新农不得不重新审视自己的传统竞争手法，是否适应了当前白热化竞争要求，是否应该采取得力的措施去应对这种挑战，当然，答案是肯定的，只是如何变革的问题。2、政策的改变使得客户主体正在悄然发生变化中高压电器行业的客户由供电系统一家垄断的局面正在发生变化，虽然供电系统在行业的营销中依然扮演着非常重要的角色，是各个企业的兵家必争之地，但随着相关政策的改变，以及能源、邮电、钢铁、制造、房地产等行业客户势力的抬头，这些行业客户在很大程度上拥有了对产品的选择权和发言权，过去由供电系统一把持、独家垄断的局面将一去不返，供电系统将会越业越多的扮演信息提供者的角色。目前，新农的关系营销只维系在供电系统，业务人员也认为用户级客户的点散、量小、价格低，做起来累而且没太多花头。这样眼光未免陈旧、狭窄，营销渠道未免单一。新农对大项目、大工程以及一些重点行业参与不够、应标不力，没有针对大项目大工程的专门投标团队，缺乏对这些行业的主管部门建立长期合作关系的意识。新农得以成功的历史经验和法宝，事实上正在制锢着新农人的创新思维，如不对新的形势加以清醒的分析和有效的利用，新农更高层次的发展必然裹足难前。3、交易的繁杂性，公司的政策应更具有针对性和个性化每个市场的竞争对手不同，竞争强度也不一样，客户的形态更是是形形色色，有着各自的个性化需求和隐性需求。公司在全国实行统一的销售政策，这固然有利于保证政策的公平性和稳定性，但有时显得过于刚性，不能依据市场的特殊情况采取灵活措施，授予业务人员以适当的权力，致使一些区域市场的客户流失，市场局面难以打开，业务人员也怨言颇多。一时一策、一地一策或许没这个必要而且也不可行，但公司的政策应当对一些特殊地区、一些重大项目、一些行业客户有所倾斜和扶持。4、产品利润结构发生急剧变化、公司应积极采取措施来维护产品的利润空间如上所述，在市场的各种因素作用下，企业的利润将被迅速摊薄，如何维持甚至提高产品的利润率，可选择的路无非几条：客户关系的精耕细作。这是新农的看家法宝，但公司对客户关系的管理能力业已丧失；不断提升技术水平，做到人无我有、人有我新、人新我变。虽然新农每年的技改投入还可以，但技术的领先周期越来越短，优势越来越不明显，必须更快地加速技术创新和引进高级技术人员的步伐，走在市场的前面，这样才能吃到第一口也是最丰厚的一口食；产品升级换代，不断推动公司的产品向高端方向发展，强占高端市场。目前新农的主打产品依旧是老三样：箱变、环网柜和复合开关，高端产品的开发乏善可陈；塑造和不断提升新农的品牌。新农产品在行内有一定的知名度是因为质量、关系等因素而自然形成的，公司上下的品牌意识普遍淡漠，广宣力度大大落后于公司的发展速度，公司产品的潜力未得到充分挖掘。其实广宣策略不只是做个广告、参个展览会，对重大项目和重大工程的参与、倾斜和中标，与地区和行业龙头客户的关系，对榜样客户的宣传，行业软文的宣传等等都是广宣的主要形式和内容；内部挖潜，不断的降低产品的生产成本，向管理要效益。虽然这次我们调研的重点是公司的营销管理，但在访谈过程中发现，公司的管理成本和生产成本不低。市场占有率价格竞争力产品质量企业知名度销售效率管理能力地域优势顾客需求了解度市场吸引力业务力量竞争激烈程度追随者市场规模市场增长率利润率规模经济效益国内中小企业国际公司新农化工新农在行业的竞争态势分析图二、新农内部因素的深度剖析1、公司销售政策多变，但对市场多元化需求的应对措施不够到位因为市场竞争的繁杂性和市场需要的多元化性，统一的政策和标准必然难以满足特定市场的个性化情况，显得过于刚性，不能依据市场的特殊情况采取灵活措施，授予业务人员以适当的权力，致使一些区域市场的客户流失，市场局面难以打开，业务人员也怨言颇多。究其背后深层原因，是五费包干后，公司的市场失去必要的管理和撑控能力，客户的信息无从反聩，市场的动态无法知晓，真正的市场调研更无从谈起，当然对具体市场就难以做出准确的判断和把握。于是公司只有在与业务人员之间搞制衡，在业务人员与业务人员之间搞平衡。如何制定出既能激发起业务人员的积极性，适应客观市场需要，又能公平的对待每个业务人员的销售政策，如何解决这个管理上的悖论，是困绕新农决策层的一个难题。2、公司没有搭建支撑战略意图的适应性模型，缺乏对公司资源进行定向积累的意识所谓“适应性模型”是指以企业的愿景和使命为指引，以企业发展战略和战略目标为导向，在企业内外的诸多关键方面，如内部的信息、人力资源、资源配置、知识管理等和外部的广宣、营销控制、通路、战略联盟等，建立起支撑战略目标的必要政策和措施。以人力资源为例，自公司改制以来，新农一直处于飞速发展之中，公司的管理和管理人员一直得不到喘息和调整的机会，当然，激烈的市场竞争也不允许企业喘息，新农的管理层和员工素质没有得到相应的提高，一部分管理人员和员工的能力已明显地不能适应公司发展的速度。我们认为，企业的资源可分成四个层级的资源，分别是：经营技能、优势资产、实现增长的技能和特殊关系，这四个层级的资源涵盖了企业资源的构成，如经营技能有：IT管理、研究与发展、产品设计、低成本制造等；优势资产有：销售网络、品牌、信誉、顾客信息、基础设施、知识产权等；实现增长的技能有：收购兼并后的管理、财务与风险管理、资本管理等；特殊关系有客户关系、政府关系、供应商关系等。企业的资源即可以是自然形成的，也可以是企业有意识积累的，无疑，新农在客户关系、技术研发等方面逐步形成了自身的竞争力。但如同上面所述，这种客户关系并未掌握在公司的手中，而是散落在业务人员脑中，这种资源事实上未得到充分的发掘。当然很有其它层级和方面资源，公司并未有意识地按照发展战略和战略目标的需求，对其进行定向的发展和积累，而是战术性的自然的形成，这明显是不合适的。3、销售的包干政策现实带来的种种弊端对新农营销问题的深入研究，追根溯源，销售的包干政策无疑是其中最为重要的根源之一。关于销售的五费包干，在江浙民营企业的工业品营销中具有普遍的意义，分析其成因，是早期的江浙民营企业做为经济领域的一个弱势群体，为在激烈的市场竞争中生存和发展，凭藉对市场的练历和感悟，而采取的一项灵活而高效的政策。这项政策在短期内适应了市场竞争的需要，极大地调动了一线销售人员的积极性和创造力，为企业财富的迅速聚集起到了不可磨灭的历史作用。然而同其它大多数事情一样，五费包干制是一把双刃剑，在有效地砍伐市场的同时，也在挫伤着企业的真气，随着企业的发展到了一个新的规模和境界，五费包干的诸多致命弊端渐渐显露。让我们来对新农的五费包干政策进行深入分析：首先，五费包干导致了公司的营销无战略。因为市场已经划出去给业务人员了，片区市场事实就由业务员个人托管了，从此，公司对市场就失去了撑控权，当然也就丧失了对全国市场进行整体规划能力，于是，公司的营销活动成为业务人员个人战术活动的累加，而非具有高度战略一致性的集团作战，公司的营销失去了战略行为。虽然公司使出浑身解数，出台一些相关政策，想对市场进行规划和规范，如与业务员的合同一年一签、业务必须立项等等，但这缺乏系统的修修补补，是不可能从根本上解决问题的，如我们看到的一样，其效果已越来越不明显了。其次，五费包干使公司失去了整体市场观。新市场如何开发？老市场如何深度开发？落后的市场如何强化？发达的市场如何巩固？公司和产品的知名度和美誉度如何宣传？等等，这本是公司必须考虑的问题，但市场包出去以后，对这些事关大局的问题的思考，也就不关公司的事了，而是该市场业务人员自己去琢磨的事了。长此以往，公司必然会失去对市场的整体观，丧失对整体市场的准确判断。再次，五费包干使公司失去了对营销的管理能力，并且丧失了企业最为宝贵的过程能力。市场既然包出去了，那么对业务人员的业务活动也就很难管理了，业绩跑的出来跑不出来是他们自己的事，跑的出来是他们的本事，跑不出来自然也支撑不不去，优胜劣汰，自然法则。企业的发展有许多有形的收益，如销售额、利润、市场占有率等，也有许多无形的收益，如特殊关系、管理能力、过程能力等。无疑，过程能力与结果能力相比，更是企业最为宝贵的能力之一，但因为它隐性的特征，并不为大多数企业所重视。我们看到在新农的营销活动中，公司对客户无管理；对成交促成无支持；对营销活动支持少协调少；对榜样客户无宣传；对业务员无培训无发展；对客户无巡回拜访；对营销无攻击波等等，而这些都是公司过程管理的重点内容，因此，公司的过程能力可见一斑。即要充分注重公司的结果管理能力，也要不断地提升公司的过程管理能力，两手都要硬，这才是新农发展的硬道理。同时，五费包干使公司的发展丧失了规划能力。由于客户关系这种新农最为重要的一个特殊关系撑控在业务人员个人手里，公司对这种特殊关系不能从整体上加以有效利用，而任由业务人员个人去发挥，公司资源的整体运用失去了效力和效率，公司的潜能远未挖掘出来，无法取得最大的价值，不能形成资源的相乘效益。对于今天的新农来说，并非合时宜了，而应该采取与新农目前规模和发展要求相适应的营销策略，这是企业发展阶段的必然选择。如何找到一个妥善的解决方案，即不在短时间内对公司带来巨大的冲击，影响公司的正常运作，同时也兼顾业务人员的个人利益，使来自业务人员方面的变革阻力较小，并且在管理上对公司的长远发展带来一个质的飞跃，这是新农亟待解决的一个课题。第四章新农营销变革的控制重点与变革思路分析兼问答新农化工的几个疑问勿庸至疑，对于新农来说，竞争的压力和发展的动力，已使得营销管理的变革如同箭在弦上，不得不发。但怎样正确地理解变革的过程，怎样明晰变革的思路，怎样减少变革带来的阵痛，怎样应对来自的变革的阻力，怎样把握准变革的重点，怎样将变革的成果逐步推广，怎样制定过渡措施等等，是我们在变革之前必须加以明确的。以下，我们将对以上问题进行重点解答。1、变革的过程一般来说是怎样的，变革要多久才能成功？变革时间变革收益关系图变革收益变革时间变革混乱期变革临界点A变革适应期变革成熟期 上面所示是变革时间与变革收益的关系图，从图示中，我们可以看到：一个组织在变革启动的初期，会经历一段时间的混乱，因此，变革是有代价，是需要付出成本的，只有熬过了这个混乱期，组织才能获得变革的收益。在通过变革的临界点之后，紧接着是变革适应期，这时候，组织内的结构和人员都开始适应了变革，并开始沿着变革的道路向前发展，组织开始获得变革收益。度过变革适应期之后，再经过一段时间的适应，组织内的结构、人员与变革的相互适应性越来越好，变革开始进入成熟期，进入了这个阶段，组织才真正实现了变革投入的收益最大化。控制要点“变革临界点”很多企业正是因为对变革过程没有充分理解，在变革临界点来临之前等不急了，熬不住了，而放弃了变革，得不到变革带来的收益，但又不甘心，于是又频繁地发起新一轮的变革，企业的变革总在变革临界点之前打转。变革临界点来临的早晚取决于企业变革的决心、资源的支持以及内外部精诚的合作，依据华彩公司丰富的变革经验以及对变革项目的方案设计和管理能力，跨越变革临界点一般在34个月。2、变革项目小组是如何组建的，它应该具有什么的特征，能起到什么作用？当变革开始启动时，变革项目小组也就随之组建。变革项目小组的成员主要来自四个方面：营销总公司各部门相关骨干；集团公司技术、生产、财务等部门的相关骨干；销售人员；华彩公司该项目的顾问团队。控制要点：1）、建议该项目小组由蒋总亲自组长。因为变革会引起一段时间的不稳定，需要调动企业方方面面的资源，需要在公司上下引起共鸣并坚定对变革的信心，因而蒋总的亲自挂帅，必然对推动变革的深入展开，确保变革的最终成功，无疑起到至关重要的作用。2）、销售人员是此次变革的重要角色，我们将通过建立资质模型，从公司内部甄选出一些懂技术有潜质的员工，编制培训教材、方案和计划，并与相关部门一起对之进行技术和业务方面的系统培训，同时通过制定销售人员手册，配备销售辅助工具，如公司和产品的介绍光碟、手提电脑等，使之初步具备优秀业务员的能力，组成营销特攻队，在销售工作中边学边干、边干边学，拉通知、会、用的联接。3）、项目小组是一个临时任务型的虚拟团队，来自公司营销、生产、技术、财务等部门的员工相互配备，形成一个功能完整“小企业”，以与华彩顾问交流信息、研讨方案、支持业务活动、总结经验、通力配合、促成变革的最终成功以及后续传播为目的，以定期和不定期的会议为主要活动形式，平时不影响他们的正常工作。3、新的营销团队如何与营销总公司配合，相应，营销总公司在组织架构上在组织功能上应做哪些调整？营销管理的变革不只是变更营销政策和调换业务人员，组织架构的调整和组织功能的完善和强化同样也是非常重要的内容，使营销公司能够对业务人员进行充分地管理、指导、协助和支持，而避免目前存在的营销公司与业务人员之间两张皮的现象。控制要点：1）、营销公司将对业务人员进行管理的重点将放在：客户研究、客户分类管理；客户关系和客户档案管理；成交促成的政策支持及相应营销活动的支持；业务人员的时间管理；营销培训与团队发展；业绩管理与业绩辅导；营销过程的组织协调等方面。2）、重点强化和增加市场部的功能，如：市场和竞争对手进行系统的调研、分析和预测，提出对策；为公司的营销战略提供及时