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中消研市场研究有限公司人力资源案例分析(节选)成功案例 1：南方危困集团企业诊断与救治案例 一、项目背景： 该集团从1984年的4000万注册资本起步，将昔日的一片海域荒滩，建设成为拥有10多万人口的现代化滨海城区。在发展高峰期，集团总资产达62亿元，工业总产值达到100多亿元。10年高速成长之后，逐步进入停滞期、最后陷入严峻的困境。二、关键问题： 1、原有生存基础消失。因政府特殊政策的支持，原来集团享有开发区内的土地规划、开发等权力及部分市政规划权、管理权等优势，在开发区内许多经济领域处于垄断地位；但由于政策变化，优势全失。 2、经营管理原始粗放。集团一直没有摆脱土地资源简单开发的利润模式，其他产业也存在低度开发、粗放经营现象，对市场不敏感，反应迟钝。经营战略方面，涉足20多个行业，核心业务模糊不清。资本运作、资产管理等方面也存在不少问题。 3、法人治理结构先天不足。集团最初作为开发区，既是企业又是政府。随着市场经济的发展，作为市场竞争主体，产权不明晰，法人治理结构先天不足，董事会形同虚设，监事会名存实亡，经营班子责权不清，导致决策频繁失误。三、解决方案：实施收缩和调整战略，培植未来发展能力。制订了3年期的总体战略： 第一步：化解危机，收缩战线。化解债务危机，缓合银企矛盾，调整内部产权关系，重建法人治理结构。 第二步：培植主业，寻求突破。在特色房地产和专业物流产业上寻求突破，激活企业再生能力。 第三步：积蓄实力，战略转型。完成产权制度改革，实现企业战略转移，积累实力，为新型投资控股型企业奠定坚实基础。四、项目成果： 1、通过资产和债务的重组，使该集团能初步摆脱当前的危机，重建输血机制。 2、通过集中化策略，以事业部制整合该集团资源，以特色内涵的房地产来打造集团的利润源泉，重塑了集团的生命力。 3、确定了第四方物流在发展战略中的中心地位，积极融入该市西部物流发展大格局，两年内完成集团现有物流企业的战略升级，纳入西部物流业务链，在华南地区物流中，建立了独有的第四方物流优势地位。 4、通过战略管理，使该集团形成主业突出、业务链条联系紧密、产权多元化的现代企业，实现了集团在重重危机中的突破。成功案例 2：通信企业争创世界一流企业战略咨询案例 一、项目背景：我们的客户是国内通信行业运营商之一，年营业收入超过千亿人民币，公司规模在国内同行业中处于领先地位，拥有包括上市公司在内的三十多家子公司，员工总数十多万人。二、关键问题：我们的客户处于朝阳产业通信行业中，盈利能力和发展前景都非常好。但在发展过程中同样也遇到来自管理上的诸多问题： 1、在公司整体战略上，缺乏明确的战略定位。随着国内通信行业垄断格局被打破，以及中国加入世贸组织（WTO），我国通信市场的竞争格局将发生重大变化。战略不清，企业在竞争中将面临被动的地位；战略错误，企业将面临灭顶之灾。 2、公司从传统的超大型国有企业走出来，面对竞争经验丰富、管理先进的国外运营商，公司如何衡量自身的差距，如何与它们进行竞争，如何提高核心竞争力。 3、需要哪些资源对战略进行支持，才能达到战略实现的目的。三、解决方案： 1、项目组通过对国外多家电信运营商进行全面分析，研究这些企业的战略、管理和技术等环节，找出它们成功的发展模式和管理模式，进一步提炼出对这些企业进行综合比较的体系。 2、项目组对客户公司从总部到基层进行全面调查、了解和诊断，分析客户目前的竞争优劣势，并将客户与国外企业进行对比，明晰了客户公司存在的薄弱环节。 3、通过与相关部门密切合作，项目组帮助客户制定了中长期发展战略，并且围绕发展战略提出了完善的目标体系。 4、项目组根据战略的需要，从人力资源、营销和技术等不同方面向客户提出了建设性的建议，以支持战略的实现。四、项目成果： 1、综合比较企业的指标体系； 2、咨询方案为客户提供了明确的主体发展战略，明确了战略发展方向； 3、向客户指明了实现战略需要在哪些方向做出努力，使企业得以致力于长期业务领域的核心能力的建设。成功案例 3：国际著名电器制造企业管理模式设计案例 一、客户背景：我们的客户是国外著名电器制作厂商，其产品在国内市场具有较高的市场占有率和明显的市场优势。在同行业厂商中，是较早进入中国市场的，已经拥有较强的市场优势和地位，知名度和美誉度都较高。但是市场环境在不断变化，国外竞争对手不断进入，国内竞争对手力量的日益壮大，使其稳固的市场地位开始动摇。在这种情况下，需要对以往的管理模式做出相应的调整，以最优化的方式来适应中国市场的变化。二、关键问题：1、竞争对手能够快速发展，所采取的管理模式是什么样的？有哪些利弊？ 2、我们的客户需要采取什么样的管理模式才能够更好的适应市场？ 3、需要对目前的管理模式做出哪些调整？三、解决方案：1、专家组咨询项目组首先通过自己建立的多种渠道广泛收集标杆企业的资料； 2、项目组通过对销售渠道深入的访问和调查研究，更深层次地了解标杆企业 ；3、从客观的角度对标杆企业的特点和客户公司的特点进行了详细的对比和分析，指明了在各种不同的模式中存在的利弊，阐述了哪些是我们的客户应该学习和借鉴的，哪些是应该舍弃的； 4、项目组最后提出了适合客户实际情况的管理模式，以及达到该管理模式的改进建议。四、工作成果： 1、标杆企业及竞争对手管理、营销等模式研究报告； 2、新的管理模式以及改进实施建议。五、客户评价：由于专家组强大的数据库支持和咨询顾问高超的访谈技巧，使我们获得了珍贵的参考资料，为向领先企业学习创造了必要条件，对销售渠道管理及调整营销体系组织结构有很大的启发。成功案例 4：著名体育用品企业人力资源管理案例 一、项目背景：客户为国内领先的体育用品企业，年销售额在7亿元以上，现有员工约280人，公司经营模式已经由生产型向品牌经营型成功过渡，产品行销全国，并已经进入国际市场。二、关键问题： 1、员工的观念与认识不能适合企业发展水平； 2、企业部门之间存在严重的工作沟通障碍； 3、企业内部控制的制度化与规范化不足； 4、企业培训方向不明确，培训计划随意，不能很好符合企业经营的现实要求； 5、员工发展道路狭窄，优秀员工的成长受阻，削弱了企业凝聚力，影响了士气； 6、企业的激励政策偏向于少奖多罚，正面引导不足。三、解决方案： 1、首先对企业的经营运作流程做了详细的调查分析，结合企业特点和现状提出了流程调整方案； 2、在流程描述清晰的条件下，重新设计组织结构，进行部门调整和整合，进而完成了基于新的工作流程和组织结构的岗位编制的调整，进行全面的岗位工作分析和描述，重新界定了部门职责,编写了总监、部门经理和关键岗位的职务说明书； 3、设计了以关键绩效指标为核心的绩效考核体系，并通过将该体系OA化，保证有效实施； 4、帮助客户制定了体系公平原则，能够有效激励的薪酬政策，全面调整了薪酬结构； 5、帮助客户补充完善了其他人力资源制度，具体包括员工职业发展手册、招聘管理、入职及试用期管理、任职资格审查、培训管理等方面。 四、项目成果：通过项目方案的落实，极大的促进了客户员工企业文化的改善，新的考评和薪酬体系在没有增加成本的条件下起到了积极的激励作用 ，部门之间逐渐建立了充分沟通和协调的工作习惯，工作效率明显提高，员工对企业的满意度增加，新的人力资源管理制度也保证了企业决策者能够充分收集企业内部的人力资源信息，为提高决策质量提供了保障，此外项目进行期间项目组与客户的充分沟通和培训也对客户产生了相当深入积极的影响。成功案例 5：广东E实业有限公司组织管理与人力资源管理咨询项目第一部分：项目背景 第二部分：问题分析第三部分：解决方案：1、首先对企业的经营运作流程做了详细的调查分析，结合企业特点和现状提出了流程调整方案；2、组织架构设计：在流程描述清晰的条件下，重新设计适用于近期、中期及远期的几份不同的较为科学的组织结构，高层管理者必须将企业引导至较为理性的状态，人力资源部也必须朝着这个目标而进行人才规划、人才储备。新架构签发由顾问师对部门经理级以上管理人员进行运作培训；3、部门职能职责划分：进行部门调整和整合，进而完成了基于新的工作流程和组织架构的岗位编制的调整，进行全面的岗位工作分析和描述，重新界定了部门职能与岗位职责；4、工作分析：成立岗位分析小组，对作业流程较为复杂，作业跨度较大的岗位进行重点抽样分析；5、岗位说明书：对各岗位的职责、工作联系和任职资格进行书面描述，制定岗位说明书，针对作业流程较为复杂、作业跨度较大的岗位由顾问师重点描述；6、考核评估：设计了以关键绩效指标（KPI）为核心的绩效考核体系，顾问师以多年的操作项目的经验对整个考评体系进行循序渐进的实施，让整个体系得以持续并保持科学性和可操作性；7、帮助客户制定了体系公平原则，能够有效激励的薪酬政策，全面调整了薪酬结构；8、帮助客户补充完善了其他人力资源制度，具体包括员工职业发展手册、招聘管理、入职及试用期管理、任职资格审查、培训管理等方面。第四部分：项目收益：通过项目方案的落实，人力资源部制定了人力资源战略发展目标，明确了部门职能职能及个人岗位职责，建立了工作目标管理制度，明确了授权体系，进行了各岗位的考核标准及进行量化的岗位评价，设计了适合公司的薪酬体系，将组织绩效、个人绩效同薪酬发生直接关系，提高了员工的工作积极性，极大的促进了客户员工企业文化的改善，部门之间逐渐建立了充分沟通和协调的工作习惯，工作效率明显提高，员工对企业的满意度增加，新的人力资源管理制度也保证了企业决策者能够充分收集企业内部的人力资源信息，为提高决策质量提供了保障。在项目进行期间，项目组与客户的充分沟通和培训也对客户产生了相当深远的积极的影响，通过几十个课时专业人力资源管理与综合管理的培训，培养了高层管理者的管理能力，尽可能让部门或员工之间相互进行协调，最终由高层管理者进行决策，通过培训以撤除员工或部门之间的派别或惯性思维，让彼此学会悦纳别人，形成相互合作、相互协调的氛围，对员工进行集体主义教育培训，养成以公司大局利益为重的工作心态，同时通过建立一定的机制，让员工感受到自己是整体的一部份。成功案例 6：F饮料企业人力资源体系咨询案例一、企业背景： 杭州F饮料企业为集团下属的全资子公司，成立于1995年，在集团的业务发展中处于核心地位。经过几年的发展，已经发展成为年销量近亿元、人员300多人的中型企业。在公司的发展过程中，也越来越感受到人力资源管理水平提升的迫切性。中消研作为外部咨询机构，为该企业提供了为期六个月的咨询服务。二、管理诊断： 1、人力资源部刚刚组建不久，面临着搭建整个人力资源体系的工作。人员是从原来的行政办公室抽 调过来，但是人员结构相对年轻，对先进管理理念的接受程度较高，也具备“创业期”所需的韧性。2、管理者重视业务管理，缺乏人力资源管理理念，认为人力资源管理是人力资源部门的事情，只要业务做好了，其它问题就迎刃而解。3、2002年年初改变子公司的管理机制，同时成立人力资源部，不同体系仍然沿用原来的管理办法， 公司缺乏统一的管理整合，造成了事实上的不公平。 4、由于缺乏有效的管理监控手段，不加区别地对任何性质的员工采用同样的管理方式，如对销售业务人员的每天打卡要求，效率低下、影响销售人员的积极性。5、激励和压力系统不匹配对销售部门的提成体系设计不尽合理，由于指标设计不合理，按照指标体系考核的计划完成情况也就失去了依据，进而不能够以此为基础进行奖金的发放，奖金也就失去了应有的激励和压力作用。三、解决方案：1、职位说明书体系建立该企业的组织调整刚刚完成，有些职位需要调整、职责需要明确界定，作为人力资源管理的基础工作， 职位说明书体系的建立就显得比较重要。以五个职位为样本，对职位说明书的编制从规范化的角度进行了针对性培训。 2、绩效管理体系完善绩效管理体系设计以任务绩效、周边绩效考核为主，强化过程管理（计划制定前的沟通和计划完成后的反馈），通过过程管理，一方面加强管理者的管理、控制意识；另一方面加强上下级的沟通和理解、配合。针对业务部门计划制定偏差比较大、绩效管理难以以计划为主的问题，制定了过渡期的方案计划完成比例范围扩大；计划完成比例与薪酬挂钩的方式逐步到位，以增加方案的接受度，使方案运行初期大家的关注点集中在绩效改善、绩效体系的完善、而不是绩效结果的使用上。针对职能部门常规性工作较多，可量化考核的工作相对较少的问题，对职能部门的考核突出常规计划工作的二维考核量表，通过调整常规工作和计划工作的权重体现月度工作重点。针对绩效指标的不同性质和作用，划分了不同类型的绩效指标：长期性绩效指标短期性绩效指标、一般性绩效指标规范性绩效指标 3、薪酬管理体系完善薪酬管理体系的设计按照3P模型的基本原则，结合目前的薪酬水平，进行薪酬试算，体现稳健过渡的原则，把握好新的薪酬曲线与原有薪酬曲线的拟合度。在体系设计中进行了体现战略意图的薪酬调整为了体现公司营销体系的重要作用，薪酬体系的设计向营销体系倾斜。表现在不同体系的薪酬增幅控制上营销体系：保持增幅不变；生产体系：控制在5%增幅；行政职能体系控制在5%增幅等。同时也进行了体现地区差异的薪酬调整划分一级、二级、三级城市，根据当地收入水平的差异，调整相应系数，体现地区薪酬差异。 4、其它相关培训对部门经理如何制定工作计划的培训。针对该企业计划制定偏差加大的问题，对部门经理以上人员（尤其是销售系统和生产系统的人员）进行了工作计划制定的培训，关键是找到影响计划制定的因素、如何影响、影响的程度如何，最终建立销量指标的模型。同时还与高层管理者进行了年度规划制定的研讨。四、项目收益：中消研公司提出的解决方案和实施策略非常注重符合企业实际情形下的操作和应用，而且要求对方以总经理牵头各部门负责人积极参与。这种做法将使更多人共同制定解决方案，以利于方案的实施。因人力资源管理实际是各层主管人员必须掌握的，所以不能仅仅限于某一个部门或某一层次，这样，不但将保证项目的顺利进展，而且通过该项目实施的过程，将大大促进部门之间的沟通与合作。经过六个月与客户的一同工作、研讨，中消研一方面帮助客户建立了适应企业实际情况的人力资源管理体系，另一方面也通过培训、研讨等方式，将中消研的理论体系传递给对方，让企业在今后遇到同样问题的时候能够依靠自己的力量解决。成功案例 7：浙江G家俱实业有限公司第一部份：案例背景：第二部份：项目方案：浙江G家俱有限公司（经过多年的努力，已经完成了企业的第一个战略阶段生存，而且在红木家具市场上占有相当重要的地位,不但在产品、技术、市场、供应、生产等硬件方面具有相当优势，而且还打造了一批年富力强的管理队伍，以及富有前瞻性的经营理念和企业文化等软件。 随着商业竞争环境的不断加剧，必然促使该公司迈向第二个战略阶段发展，其中包括除继续加强红木家具的竞争力之外，还在积极拓展其他产业，如房地产、精制礼品等，正逐步向集团化经营模式迈进。 但，无论是对现有业务还是正在拓展的事业具有决定性影响的是人才的因素，从某种意义上讲，人力资源的缺乏在很程度上制约了该公司的进一步发展，在有资金有项目的前提下，因为没有人才而导致项目进展艰辛。在G公司高层领导金董事长高瞻远瞩的明智决策下，毅然开发社会资源，以协助企业快速良性的发展，其中包括聘请知名营运专家王先生入主总经理一职、外聘营销顾问公司负责市场营销体系的策略咨询与执行辅导在年年红的销、技、产、供和人、财、物、信各个经营环节当中，人力资源的质量与储备、管理与开发是目前需提升的环节之一，因而导入外部专业咨询机构以协助王总经理迅速完善整个管理体系是十分必要和适宜的。中消研根据该公司的情况，设计并双方认可了以下咨询项目：管理诊断组织沟通与报告体系组织架构设计职务权限的划分部门职能职责的划分目标管理与绩效考核工作分析与岗位设计薪酬体系与激励机制岗位说明书的建立中消研根据初步诊断，并安排以下培训项目面试与甄选技巧（8H）如何辅导部属改善绩效（14H）中层干部管理技能训练（32H）领导者与管理者的艺术（7H）非HR经理的HR管理（14H）授权艺术（13H）第三部份：项目实施：中消研在几个星期内通过资料调研、管理者和员工的访谈、满意度问卷调研、召开小组讨论会等方式，获取了多方信息，其中，核心的人力资源问题为：现 象主 要 的 表 现对 策员工心态消极、士气低迷岗位职责不明确调整组织结构重新编写岗位说明书，明确岗位职责明确授权后，不要在执行过程中出现上级越级干预的现象各种考核制度建立了很多，形式化的多，但有实效的少必须从根本上改变观念，要让员工尤其是中层干部接受并认可考核的必要性和重要性，通过培训和开会研讨，让员工自己得出结论最主要的是要建立量化的考核指标和目标管理制度，将员工业绩与考核、奖励直接联系起来薪酬福利待遇差（在住宿、假期、提薪转正等方面尤其突出）改善住宿条件和住宿环境，让员工能安心工作，好好休息调整薪资水平，尽量接近或超过本地区同行业的平均标准重新进行岗位评价，调整薪资结构给予带薪休假的福利待遇；（至少与法定节假日相同）提薪考核依照绩效考核制度来执行，尽量客观的给予评价，减少主观因素，尤其要避免非直接上级与其他部门（包括总经理）干预的情况工作效率不高管理人员、行政人员的工作效率极为低下，一方面主要是没有任何明确的授权，而报告对象经常不在工作岗位；另一方面是个人责任心不强，有得过且过的心态必须建立明确的授权体系，否则任何有所作为的管理者都将无所作为，甚至造成“人才离走，庸才长留”的现象。必须对绩效进行严格的考核，否则个别“乖巧”的人很容易得到公司高层的“赏识”个人能力和经验明显不适应岗位要求，又缺乏专业的培训在招聘之初应严格把关，严格按照岗位说明书的要求对人员进行筛选建立培训体系，让员工能不断提升专业知识和技能将不符合岗位要求的人员调离，让有能力的人来担当部分部门职能重叠，资源浪费营销中心与人事行政部的培训系统各自为政，没有很好的结合，造成人力、物力的浪费建立统一的培训中心，由专人负责计划和安排全公司的培训工作培养企业内部培训师队伍缺乏人才储备和培养的意识各部门几乎没有后备人才储备，基本上是临到用时才马上招聘；人力资源部没有发挥应有的人力规划和开发职能，几乎只是一个纯粹的招聘初试部门需要改变对人力成本的认识，要知道人力成本不仅仅是人员工资和福利，还包括招聘成本、培训成本等多项有形和无形的成本管理人员尤其是人力资源经理应作好人力资源规划工作，人员定编定岗应有一定的前瞻性，至少有2年以上的准备可与相关的院校联系，由其直接输送专业人才有部分部门负责人在思想上存在保守观念，没有培养人才和储备人才的观念对中层管理人员进行相关的管理知识和管理技能的培训，改变其观念把培养人才纳入考核体系，作为考核管理人员的一个指标经过多年培养出的人才成长起来后，没有好的机制留住，流失现象严重，该公司成为其他企业的“学校”将考核制度与薪酬挂钩，用比较有吸引力的薪酬福利留住人才大胆提拔，不要拘泥于资历、年龄，对于优秀的人才要充分及时地给予晋升机会征对以上问题，双方确定了项目方案。中消研完成上述方案设计、并经公司管理层认可后，又配合管理层对方案的实施进行了培训。经过中消研将方案辅助实施，至此，项目基本完成。第四部份：项目运行效果及后续服务在方案开始推行的过程中，遇到一定程度的阻力，主要来自于部分管理者对于绩效考核过程中所承担的职责以及员工对于薪酬水平的看法。经过咨询顾问对企业情况的了解，发现原因主要来自于几点：第一，管理者的管理基础比较薄弱，在操作计划制定以及面谈沟通时，经验较少，所费时间较长；管理者没有完全将定期的与直接下属沟通作为其管理职责的一部分，认为这一改革加大了工作量。第二，员工对现有的薪酬水平有一定程度的不理解，特别是对于部分管理者，由于通过职位评估，各分管职系的管理者出现了薪酬水平上的差异，部分人员在心理上比较难以承受。面对以上情况，中消研在服务期内，采取了一定的措施：加强高层管理者的信念，公司高层对项目的理解和支持，是项目执行的最基本的保障根据企业现实情况对项目方案进行了个别层面的修改加强对企业管理者的培训力度，从观念以及技能方面使管理者素质与现代人力资源管理体系的要 求逐步接近；同时加强人力资源部人员的技术操作、支持的能力建立畅通的企业与中消研公司的沟通机制以保障项目实施中的问题随时得到解决经过以上方面的措施，方案的运行得到保障。方案实施至今已逾1年，从结果上来看，不仅在人力资源机制方面到了预期的效果，同时在其他方面也得到了较大的提升，充分体现了人力资源机制改善的连锁效应。因此该企业在本季度内签订了技术提升完善的后续合同，使企业的管理机制向更为科学、现代的目标又迈进了一步。成功案例 8：重庆市H房地产集团人力资源管理与开发人咨询案例第一部分：项目背景： 天源集团公司（以下简称：H）是一个比较典型的民营性质的企业，经营领域主要涉及房地产开发、规划建设、销售、物业管理等。公司员工有1000多人，经营业绩较为突出。 随着公司业绩的提升，业务的增多，使得机构不断扩大，管理成本相应增加。而高额的成本付出，带来的却是员工的士气和效率的逐步递减。为了保证公司实力的持续壮大，确立在业内的竞争力，公司高层认识到仅仅有清晰的营销策略、壮大的销售队伍、高于同行业的薪酬水平是不行的，还需要有系统、规范的管理机制的保障，才能将公司的优势体现出来，调动和发挥企业人力资源的最大效能。为此，该公司委托中消研公司在这方面为其提供咨询服务。 第二部分：问题分析：经过初步诊断，明确天源集团高层的管理困惑：1、创业精神不足。经过 1995 年至 2000 年天源集团的第二次创业，老员工们有些松驰了，有了居功自傲的现象，勤奋敬业、甘于奉献的人少了，都急于做白领、坐办公室，同时下基层的人也就越来越少了，似乎到了该享受劳动果实的时候了，企业家精神没了。2、人情大于原则。人们在工作中淡忘了公司一贯坚持的管理原则，促进企业发展、维护集体利益，被有些员工抛弃，人情大于原则的事时有发生。3、员工放松了对自己的要求。缺乏积极性，缺乏对工作精益求精的态度，但求把工作做完，不求把工作做好。4、管理工作缺乏规范，培养下属的能力差。公司发展了，人增多了，事情更复杂了，但管理上缺乏追求合理化的思想，办事人员与管理人员对工作要求理解有差异，导致一些工作不尽如人意。5、员工迷失了自我发展的方向。缺乏对自我的客观评价与定位，在自我培养提高与企业发展相匹配上不能一致。第三部分：中消研解决方案：一、目标： 提高中层管理人员的素质，建立企业与员工共创共享共发展的人力资源开发与管理的基础。 二、思路： 企业中层管理人员内训与人力资源管理改善同步交叉进行，从思想观念上宣灌现代企业经营管理理念与管理者的职业修养与要求。 为中层管理者建立有效的企业管理知识系统，以适应企业的发展对人才素质的要求，扩大思路，开阔眼界。 结合天源集团的经营理念，核心价值思想为天源集团建立现代化先进的人力资源管理体系核心部分。三、实施方案： 1、中层管理人员培训内容。根据中消研顾问与天源集团管理干部面谈时了解的情况，中消研在推进项目的同时，为天源集团提供培训服务，确定每半月一次培训，共计十二次课程内容表述如下：序号课程名称课程内容培训目的1非人力资源的人力资源管理 非人力资源经理的人力资源管理意识 认识人力资源管理 认识管理者的职责 管理者与人力资源管理的关系 非人力资源经理对人力资源管理开发的技巧 非人力资源经理的人力资源管理技术 认识人力资源管理技术 编定岗位说明书 制定绩效标准与考评方法 薪酬设计与激励让员工了解企业人力资源管理思想的发展轨迹及管理内容以及人才对企业发展的促进作用，增强员工自我意识，发挥主观能动性。让每位主管明白，任何一位主管首先是该部门的人力资源主管，育人与完成工作同等重要。2高效沟通与冲突管理顺畅的沟通渠道与良好的沟通技巧是建立与维持企业内部良好的人际关系的前提，而良好的人际关系就是生产力。而在企业中经常会感觉到人事部、财务部等职能部门在开展工作时总是与销售部等专业部门之间有数不清的冲突，从而影响个人的工作情绪与工作效率。本课程讲述的内容有企业内沟通的渠道、准则、方式、技巧到冲突产生的一般原因及解决冲突的方法与步骤等。让员工明确企业内良好人际关系的重要性，学会沟通技巧，减少内部冲突，培育团队精神，增强企业活力与合力，在企业内建立顺畅的沟通渠道，宣灌公司理念，将冲突转化为有效的力量，这是企业管理人员领导能力训练核心内容之一。3员工激励技巧激励能力是管理人员领导能力中主要内容，能否激励员工已成为评价成功企业管理者的新标准。上司需要激励，下属亦需要激励，课程介绍了激励的精神机制、物质机制和工作机制。可让学员明白激励技巧在管理工作中的作用，如何观察员工弄清激励的关键原则，建立相应的激励机制与政策。4企业文化建设与管理企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，在下一个10年内企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。企业的竞争是人才的竞争，而人才的竞争又集中体现在企业文化上。本课程讲述了企业文化的主要特征、中西方企业文化的差异、中国企业文化发展趋势、企业文化的一般原理及企业文化建设的对策。让员工明白何为企业文化，企业文化有何特点及对企业经营发展的作用，企业应如何建设与管理自身的文化，怎样发挥企业文化的作用，员工怎样参与企业的文化活动。5中层干部管理能力训练每一位管理人员都有上司及下级，只要有上级和下级的，我们都定位为中层干部，管理是企业中永恒的主题，但管理是有科学性和艺术性。本课程从美国引进，由世界500强企业家开发的课程，课程的内容包括：1、管理认知 2、工作管理 3、工作改善 4、部属的培养 5、沟通与协调 6、部属的激励 7、领导与管理促使学员面对自身的弱点，并自觉运用所学进行改善。培养各级发现问题意识与能力，以求创新、改善和变革的工作态度，学习面对上司、同级和部属的沟通技巧，培养独特的人格魅力和管理风格，激发工作意愿，振发士气。6员工职业生涯规划实施企业员工职业生涯的规划，设计与管理目的是为企业长期战略发展之需要，寻求企业发展目标与员工个人发展目标的一致性，在充分掌握员工个人生命周期与企业发展生命周期之间的关系上，为企业做好人力资源的开发与配置。让学员了解员工个人生涯与企业发展之间的关系，在兼顾企业利益与员工个人利益的前提下设定个人目标，做到员工个人与企业间目标一致，行为一致，共同创业，共享成功，并且结合自身的具体情况开展职业生涯设计与职业管理工作。7团队建设与管理通过介绍团队概念，团队生命周期，说明团队为什么重要，注重团队成员4种行为方式剖析，培养团队成员责任和精神，建立积极向上、高绩效的团队，解决团队中存在的问题，培养团队、组织团队、引导团队实现组织目标的方法。讲求团队精神，提高团队工作效率是企业管理追求效益的一种最重要的方式，本课能让学员了解团队管理方法技术，培育公司的团队精神，增强企业竞争实力。8目标管理目标是企业活动所指向听终点-即计划的终点，尽管目标不是已定的，但它需要相当大的计划来确立。通常，一定时期的目标需要与具体目标（Goals）以及标的（Targets）之间是有区别的。本课程讲述了目标管理的性质、过程、优点及弱点，能帮助企业员工在实际工作中有效的实施目标管理，提高工作绩效。9授权技巧授权是一种管理手段，它将责任赋予各级员工，为他们创造参与管理的机会，它让所有人-即包括员工也包括管理者-积极参与管理的争取企业的成功。本课考察了员工参与管理的益处和难处，证明了为什么员工参与管理是一个值得努力的目标。创造一个实现授权的组织是门艺术。通过对授权观点与方式技巧的阐解有助于学员设计一种最适合自己所在工作环境的授权方法。10情商训练与管理情商是衡量一个人情绪智力高低的一个指标，情商训练是管理人员教育培训的关键内容之一。EQ是做人的学问，具体内容包括：自我意识、自我激励、情绪控制、人际沟通、挫折随五个方面。让学员明白企业效益与员工EQ的关系越来越重要，经济实力相同、员工素质相似、管理和业务能力相等的企业，EQ在企业中应用的好坏是其成败的关键，加强自我EQ的训练提高。11企业伦理企业伦理即管理人员的观念技巧，就是协调并融合组织中所有利益和行为的能力，是企业职业教育的核心问题。课程涉及人生价值观与职业道德规范，如何面对股东、社会、员工。让学员明白，对企业观的认定是企业组建的最根本的基础，对企业伦理的忽视将危及企业的生存，正确处理企业经济利益与社会利益之间的矛盾，个人利益与企业利益之间的矛盾。12学习型组织学习型组织是20世纪末叶，在知识经济条件下，在现代管理理论和实践中发展起来的一种全新的被认为是新世纪的管理模式，21世纪知识经济时代，判断一个人的价值不是看他拥有什么，而是看他知道什么以及他能学习什么。学员从本课程可以了解到：组织怎样才能支持职工持续学习？怎样才能把个人学习、团队学习和组织学习结合起来？要构筑组织的学习能力，必须改变什么？在创建学习型组织中，应当注意怎样的问题和陷阱？学习型组织的成功，可以怎样来测定？13培养企业核心竞争力未来的市场竞争将是核心竞争力的竞争，在现代市场的经济中，任何一个企业想要想生存和发展，就必须不断适应市场的变化，选择恰当的企业发展战略逻辑，积累保持和运用自己的核心竞争能力。企业在制定发展战略时，应该致力于寻找自身核心竞争力可以发挥作用的经营领域，而不应该去涉足核心竞争力难以作用的经营领域，必须保证核心竞争力从现有行业向目标行业的有效转移。该课能使学员从不同角度了解企业核心竞争力的内涵与评价企业核心竞争力的指标体系，以及诊断企业核心竞争力的方法。对培养自身企业核心竞争力有极大的思想能动力。14领导思维技巧领导与管理者是有区别的，如何使一个中层管理者向高层领导提升，首先是思维方式的改变，新型领导的标志在于能够进行批评性思维并能将其思维的结果积极地贯彻执行，处理时问题要利用思维方面的一些技巧进行有序而合理的组织。通过该课该学习，学员能了解并掌握思维突破的五个技巧，并利用这些技巧改善自己的本能工作。15核心管理决策在一个企业中，有效制定决策是管理者职责和价值的核心决定着企业的发展方向，课程融汇了最新研究成果，大量的企业案例分析和现实生活中的实例，是管理者面对各种重大决策时极为有用的指南。该课能帮助实际管理者培养有用的决策习惯，掌握决策制定的结构，确定决策的轻重缓急，评估制定一项有效决策所需信息。2、天源集团人力资源管理改善的主要内容。根据中消研公司顾问所了解得到的天源集团目前在人力资源管理上所存在的困惑与相应整改策略，我们初步把天源集团人力资源管理改善的主要内容确定为五个模块，部分模式操作说明：序号集团人才管理上的困惑解决措施整合策略1创业精神不足管理人员职业生涯开发与管理2人情大于原则员工绩效管理与考评3员工积极性缺乏完善薪资福利体系、建立员工长期激励计划4管理工作缺乏规范进行职务分析建立职务手册5员工素质跟不上企业发展建立有效培训体系6目标与措施不匹配，培养指导下属不力工作方法、管理技能培训以职务设计与分析操作为例： 职务分析一般由以下四个要素组成： 明确的分析方法： A.对各种工作信息的提取方法B.对信息的详细分析处理方法C.对各职务分析要素的确切界定D.对职务分析过程中各种表格的设计方法 职务分析所要分析评价的职务 可以清晰描述整个职务分析过程的操作程序有效的沟通体系职务分析的实施步骤一：确定职务分析的目的这一步骤是职务分析管理方面的工作中十分重要的一项内容。具体来说职务分析一般有如下几种目的： 工作描述 工作设计和再设计 工作比较及薪酬设定 人员甄选录用 制定培训计划 工作绩效评价 人力资源开发 进行组织内部分析职务分析的实施步骤二：确定职务分析的程序一般的职务分析程序包括以下几方面内容： 职务分析活动开展前的决策这方面内容涵盖了前面提到的职务分析的管理方面和设计方面的大部分工作。它包括:A.建立职务分析小组B.选择被分析的工作C.限定信息收集的方法及类别D.选择信息来源 确定职务分析的调查问卷和问题 与工作者进行面谈 分析信息并编写职务说明书 职务说明书的反馈 对职务分析的成果进行反馈职务分析的实施步骤三：建立有效的沟通体系适当有效的沟通体系对职务分析的实施是非常重要的。沟通体系通常包括如下几项活动： 向参加职务分析的有关人员解释职务分析的目的 职务分析人员之间对职务分析方法的讨论 讨论如何进行工作描述：工作信息的收集及分析 规范职务说明书 向组织中有关部门及人员介绍职务分析的过程 对职务说明书进行反馈、检验 建立专门的监督委员会（职务分析工作小组）或反馈监督机制职务分析的实施步骤四：调查组织特性组织特性调查的具体内容包括： 组织历史 主要活动 组织结构 主要产品和市场 组织的战略 组织的预算 组织中各部门的目标 各部门的组织结构 各部门所进行的活动及应达到的绩效 各部门的预算数字 其它特殊信息职务分析的实施步骤五：收集分析工作信息进行职务描述、编写职务说明书 职务说明书的内容职务说明书的基本内容主要由以下几个方面构成：A.基本资料。包括：职务名称。直接上级职位。所属部门。工资等级。所辖人员。定员人数。工作性质。B.工作描述，包括：工作概要。用简练的语言说明工作的性质、中心任务和责任。工作活动内容。工作职责。逐项列出任职者的工作职责。工作结果。说明任职者执行工作应产生的结果，以定量化为好。工作关系。工作人员运用设备说明。C.任职资格说明。它包括：D.工作环境。其它改善策略项目(略) 3、天源集团人力资源改善实施步骤和时间安排秩序改善项目实施时间总工作时间结果形式1组织设计/职务规范 1个月 16个工作日驻企12个工作日职务说明书2员工绩效管理 1.5个月 16个工作日驻企12个工作日 绩效管理系统文件3高级人才激励计划 1个月 16个工作日驻企12个工作日 激励方案4员工职业生涯企业职业管理 1个月 16个工作日驻企12个工作日 员工生涯规划书企业职业管理文件合计4.5个月 64个工作日第四部分：天源集团人力资源管理改善效果评价：天源集团人力资源管理改善效果表现在以下两个方面：1短期效果建立了适合企业发展状况和经营特点的人力资源管理规范化制度，使以前人情大于原则管理转化为科学的制度化管理；提高了员工尤其是管理人员的工作技能和方法；建立了能够提高员工工作主动性、创造性的管理机制，激发了员工工作的激情和创业精神等。2长期效果通过规范化职业生涯管理，为企业与员工长期的发展提供的内在机制，提高员工的归属感和主人翁地位；通过人才培训体系的规范，必将在长期内为企业人才的培养和储备打下基础。成功案例 9： I教育集团人力资源体系咨询案例第一部份：案例背景：I教育集团是一家拥有从幼儿园到小学、中学及大学教育体系的民办教育机构。 随着学院招生规模的不断扩大和学科项目的增多，对师资和管理水平的要求越来越高，采用现代企业管理模式来管理学校、建立一套切实有效的人力资源管理体系来规范教职员工的管理，改善员工绩效、提高教学水平，是学院产业化、规模化发展的必由之路。导入外部专业咨询机构来协助完善管理体系，将有利于更好、更快的实施有关项目，达到事半功倍的目的。第二部份：管理诊断：经过为期1个月多种方式的诊断，其中包括：面谈法、阅读法、问卷调查法、通过综合的调查、了解，顾问组对该集团的人力资源管理现状有了比较全面的了解，包括以下几个方面：核心问题与分析企业化运作与非经营性人才担纲的矛盾加大管理力度与对被管理者依赖的矛盾集团事业的持续发展与人员的不稳定性 教学质量、师资质量与获利的矛盾人力资源管理职能体系的分类诊断组织管理体系诊断人力资源规划诊断考核体系诊断薪酬体系诊断培训与发展诊断第三部份：人力资源管理改善与变革方案1、现存问题的改善建议主要问题导致后果及表现对 策人员结构不合理人才结构青黄不接 建立人力资源规划 青年员工不稳定建立人才升迁渠道人才储备困难实行多轨晋升机制组织与工作体系不规范组织职能不健全组织设计与优化岗位职责不清职务分析与职能体系建立任职资格不明确规范岗位设置与任职资格考核机制不完善分配机制不合理引入KPI绩效考核模式激励系统失效提高绩效工资比例满意及凝聚力降低拉大绩效收入差距激励系统不完善薪酬福利满意度低 完善薪酬福利体系 工作积极性不高改善沟通环境员工凝聚力降低增加激励手段员工发展与素质提升缓慢制度的形式化引入外部培训 强化培训管理缺乏互相支持缺乏经营意识思想和管理意识2、人力资源管理改善与变革方案框架组织管理体系的建立结合该集团学院现有规模与发展速度为该集团建立近期、中期组织架构及岗位架构明确界定各部门职能，建立岗位说明书，使部门与部门之间、岗位与岗位之间的衔接、配合互动与制约得以得升按照该集团的学院特点，结合业务系统运作流程,进行各部门岗位设置，明确部门职责范围通过职务分析，建立起各部门各岗位的职务描述（工作说明书）与职务规范（任职资格体系）。明确各岗位的工作目标、工作内容范围、绩效期望与任职资格等，为绩效管理、招聘甄选、员工培训及职业发展等奠定基础培养中、高层管理者的管理能力，尽可能让部门或员工之间相互进行协调，最终由高层管理者进行决策对存在繁琐、重复的职能职位进行合并，裁减冗员、缩短工作流程通过培训以撤除员工或部门之间的派别或惯性思维，让彼此学会悦纳别人，形成相互合作、相互协调的氛围对员工进行团队精神的培训，养成以大局利益为重的工作心态以KPI为导向的绩效考评体系的建立以业绩（KPI）为导向：绩效管理的主要目的是不断进行工作改善，提高学院和员工绩效，因此，我们主要采用KPI（关键业绩指标）的考核模式，重点考核员工为学院所创造价值的大小，采用月度或季度考核以能力、态度考核为保障：责任目标要转化成业绩成果，必须通过能力的有效发挥及良 好的工作态度去实现，通过能力、态度考核可以及时发现员工的缺点与不足，以便于适 时进行培训与调整。因此，我们以此项考核作为对业绩考核的补充绩效指标及其计算方式，考核结果能客观公正地反映员工的工作绩效在考评的基础上采用多种激励方式（晋升、加薪、奖金等），从各方面提高人员的积极性建立绩效沟通与绩效辅导机制：引入绩效沟通与绩效辅导机制，将指导、教育与培训下属的过程贯穿于考评过程，实现由结果考核到过程管理的过程循环建立开源节流的绩效管理机制一方面，以业绩目标为导向的考核体系建立在创造价值的基 础之上，当组织与员工绩效目标未能达成时，直接影响员工的大部分收入，而且学院价值的实现远远大于人工成本的另一方面，考评奖金来源于工资成本及年终利润分红，未增 加学院的管理费用薪酬体系的建立 以员工激励为导向，以按劳分配为原则，以绩效考核为重点，以创造价值为依据，向员工工作业绩和能力表现倾斜依据同行业及区域工资水平，走中上路线。针对不同层次员工依据不同区域标准，以此保证工资体系的市场竞争力。实行岗位工资制，主要采用以岗位（职务）薪酬结构为基础的绩效薪资体系，贯彻工资与岗位、职务、目标责任挂钩的易岗易薪原则贯彻以岗位职责与任职资格为依据、工作业绩为尺度的择优选用与升级原则贯彻工资增长的“两个低于”原则，即工资总额的增长幅度低于实现利润的增长幅度，平均工资的增长幅度低于劳动生产率的增长幅度，实现“高效率、低成本”考虑到学院未来发展战略的需求，在工资标准设计上考虑三至五年后的市场竞争力原则，以能吸引和留住优秀人才对高层管理人员及高级教学人才实行特别奖金计划，特别奖金来源于净资产收益的增加部分，不占用成本管理人员、行政事务人员、技术人员采用职务工资加绩效工资的模式根据员工熟练度要求比较高的行业特点，为留住熟练的销售与技术人才，增加员工主人 翁意识，实行司龄工资为完善薪酬福利体系，参照国家有关规定,实行各类津贴：住房津贴、通讯津贴、职务津贴、学历津贴及伙食津贴。为建立“共同创业、共享成果”的利益共同体激励机制，实行年终奖金分红与利润