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ERP考試題目：談談ERP和電子商務在印刷企業的應用：ERP在印刷企業的應用電子商務在印刷企業的應用ERP和電子商務之間的關係要求：2000字以上ERP和電子商務在印刷企業中的應用之我見ERP在印刷企業的應用若要談起ERP在企業中的應用，我們先來瞭解下什麽是ERP。一、ERP发展的历程ERP是企业资源规划( Enterprice Resource Planning) 的英文缩写, ERP的概念在20世纪90年代提出, 它是MRP( 制造资源计划) 的扩充和发展。上个世纪初, 手工业作坊向大规模生产方向发展, 出现了制造业。为了提高生产效率, 美国经济学家泰勒主张用科学化、标准化的管理方法代替旧的经验管理, 开创了现代企业管理的新时代, 随之也推动了运筹学、价值工程等一大批现代管理技术的产生和应用。然而, 由于人们没有深入地讨论计划的变化, 在生产过程中经常出现一个矛盾现象, 企业一方面为了确保生产过程中不至于缺料缺货, 常常多备库存, 用来作为应付异常变化的一种缓冲手段, 由于库存要占用大量流动资金, 导致了企业成本的增加; 另一方面, 企业为了提高资金利用率, 加快资金的周转, 又要求减少库存的积压。怎样解决这一对矛盾呢? 20世纪40年代, 当时人们普遍采用了一种被称为“订货点法”的方法。订货点法其实就是“库存补充”, 对各种不同的物料根据经验各制定一个“订货点”, 并保留一定的安全库存储备, 一旦某种物料的库存低于预先规定的数量, 立即订货来补充库存。订货点法的有效性取决于大规模生产环境下物料需求的连续稳定性。而今看來，订货点法作为一个库存模型是错误的。20世纪60年代, 美国IBM公司奥列基博士首先提出了物料需求计划( Material Requirements Planning简称MRP) 方案。他把企业在生产中涉及的所有产品、零部件、原材料、半成品统称为物料, 并且对产品结构, 即物料清单( BOM) 进行了深入研究, 定义了独立需求物料和相关需求物料两个概念, 在此基础上, 提出了一个设想, 就是将产品的BOM表放置在时间坐标轴上, 通过考虑独立需求物料和相关需求物料的加工提前期和采购提前期, 计算出不同时间段上, 每个物料的需求量和采购量, 这样就可以合理安排各个时段内每个物料的生产量和采购量。MRP系统的目标是: 围绕所要生产的产品, 在正确的时间、正确的地点, 按照规定的数量得到真正需要的物料, 严格按照各种物料真正需求的时间来确定订货与生产日期, 以避免造成库存积压。MRP是生产管理领域的一次飞跃, 它一方面保证了生产的稳定性, 减少了缺料断货的现象, 另一方面优化了企业的库存结构, 降低了库存量, 减少了资金的占用, 成功地解决了先前所提出的一对矛盾。MRP与订货点法相比有了质的进步, 但它本质上还是一种库存订货的计划方法, 它只说明了需求的优先顺序, 没有说明计划能否实现。当订单较多时, 产能无法安排, 经常造成这样的情况, 对于一些急需的订货不能及时交货, 而一些不是急需的产品却早早生产出来积压在库房。之所以产生这种情况是因为没有考虑到企业自身的生产能力, 并及时反馈。也就是说对物料需求和加工能力之间没有进行配比和平衡。能力与需求之间的平衡不仅要求在较长的时间段内, 还要求在较短的时间段内进行。通过能力平衡, 可对不同的订单区分优先顺序, 合理地调整生产能力, 安排订单, 实现真正的生产计划及资源计划。在20世纪70年代, 由于在MRP的基础上引进了能力需求计划与控制系统, 形成了闭环的MRP生产计划与控制系统。正是因为在生产过程中综合考虑了需求和能力因素, 通过调节能力, 最大限度地满足订单需求,在生产能力无法继续调节的情况下, 通过调节订单需求, 使能力和需求这对矛盾达到平衡协调。闭环MRP是一个集计划、执行与反馈为一体的系统, 能对生产中各项资源进行协调控制, 使生产管理的应变能力有所加强。于是, 企业能够随时了解当前要生产什么产品, 何时生产。同时也能了解企业是否有能力去生产这些产品。但是这个系统还仅仅局限在对物的管理, 而生产这些产品后是否能给企业带来效益呢? 企业是盈了还是亏了呢? 又如何知道盈了多少或是亏了多少呢? 闭环MRP并没有回答以上问题, 而这又恰恰是企业老总们最为关心的问题。为了解决上述问题, 20世纪80年代, 人们在闭环MRP的基础上, 通盘考虑了财务会计和供应链, 将MRP的信息共享程度进一步扩大, 使生产、销售、财务、采购、工程等紧密结合在一起, 在原有主生产计划、物料需求计划、车间作业计划、物料管理( 库存与采购) 的基础上增加了产品成本管理和财务管理, 从一定意义上讲,ERP 实现了企业物流、信息流和资金流三流的集成。这个系统被称为制造资源计划( ManufacturingResourcesPlanning, 简称为MRP) 。MRP能为企业提供一个比较完整而详尽的计划, 它能对企业的财务及业务运行进行有效的经营决策, 实现企业内部运行和管理的有序和协调。MRP已成为制造业所公认的管理标准系统。尽管MRP已经比较完善, 它解决了企业管理的主要矛盾, 但还没有涉及企业内部更深层次的一些问题, 如: 质量如何控制? 人力资源如何管理等等。更重要的是没有涉及到企业外部的问题。比如, 如何加强与供应商的联系和协作, 建立战略合作关系; 如何降低采购成本; 如何加强与客户的交流和沟通, 更加有效地满足客户的需求; 如何加强与合作伙伴的联系等等。为了解决以上问题, 美国著名的IT咨询公司GartnerGroupInc.率先提出了ERP的概念。与MRP相比, ERP除了包含和加强了MRP的各项功能外更加面向全球市场, 支持混合式的生产方式。它有两个显著的特点:( 1) ERP是一个面向供应链管理的管理信息集成, 除了传统MRP系统的制造、供销、财务功能外, 还增加了运输管理、仓库和在线分析处理、售后服务和质量管理等功能。( 2) 采用了计算机和网络通信技术的最新成就, 如图形用户界面、SQL结构化查询语言、关系数据库系统、面向对象技术、客户机/服务器技术。目前ERP已成为信息时代现代企业的国际化发展的更新管理模式, 也代表了当前集成化企业管理软件的最高水平。二、ERP的理念提起ERP, 人们自然会联想起SAP、ORACLE以及金蝶、用友, 并且知道它是一套高档的计算机软件, 这样的理解自然是正确的, 但是ERP不仅仅是一套企业管理的软件, 更重要的, 它是一种企业管理的理念、原理和方法, 其次ERP才是一套企业管理的应用软件。ERP的理念是现代企业经营管理的基本和本质的原理和方法。对ERP理念认识程度的深浅直接影响管理人员管理实践的效率和效果, 有人提出, ERP的核心理念是“计划和平衡”, 我十分赞同这个观点。企业的计划包括了企业经营计划、销售和运作计划、主生产计划、物料需求计划、能力计划、生产及采购计划。此外, 还有企业的经营预算、资本预算以及现金预算等。平衡包括, 企业内部环境与企业外部环境的平衡、战略与战术的平衡、外部市场需求与企业能力的平衡、业务运行和资金组织的平衡等。事实上, 计划和平衡也反映了一切事物的普遍规律。企业管理也不例外。有变化才需要计划, 有了不均衡才需要平衡, 正因为变化和不均衡是这个世界的本质, 所以, 计划和平衡才是让世界求得生存和发展的真谛。在制造业发展的初期, 人们很少考虑计划, 因此, 在生产中产生了一系列的问题。例如, 供货不能及时;生产中经常缺料、缺件; 库存积压严重, 导致生产成本增加, 生产效率降低等等。经历了漫长的生产管理实践,人们逐步认识到, 为了适应不断变化的市场生产管理必须围绕着计划进行, 计划是核心, 计划是龙头, 是贯穿整个生产过程的主线, 同时, 计划的层次和内容随着人们对生产管理认识的深入也在不断地演变。在MRP中, 大致有以下五个计划层次, 它们分别是: 企业经营计划、销售和运作计划、主生产计划、物料需求计划和能力计划, 前两个是决策计划, 后三个是执行层计划。这五个层次的计划分别属于长期、中期和近期规划, 计划的平衡也处在不同的时间段内, 从5年、1年直至1个月, 时间段逐步缩小, 计划逐步细化, 计算越来越精确。企业经营计划也称为生产规划, 它是为体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲, 具体形式就是生产计划大纲。它用以协调满足经营规划所需的产量和可用资源之间的差距。它是企业经营规划的细化, 用以说明企业在可用资源条件下, 在展望期内每一类产品的月产量和年汇总量。它能反映以下问题:( 1) 各类产品需要制造多少?( 2) 需要多少资源?( 3) 采取哪些措施来协调总需求和可用资源之间的关系? 生产规划发挥了“调节器”的作用, 通过它来调节生产率, 调节未来库存量和未完成的订单量。同样也调节着资金流, 为企业生产的正常运转起到了平衡的作用。在销售与运作层面, 通常关注的是在未来11- 2年内的具体战略实施, 重点是产品系列的客户需求, 产品系列的开发与组合, 市场运作等, 计划的对象是产品系列, 要对产品系列为基本单位进行需求计划的安排。此时要求作好人力资源规划、产品研发计划和投资规划, 从而确定以怎样的人力, 多少资金, 需要多少资产投资才能满足销售与运作规划。这些规划度是企业高层人员参与和考虑的, 也就是在这个层面上的需求与能力的平衡。第三个层面是主生产计划, 主生产计划是对生产计划大纲的细化, 它说明在可用资源条件下, 企业在一年内, 生产什么? 生产多少? 什么时间生产? 粗略地说, 它是“将要生产什么”的具体描述。对主生产计划的可行性核定是通过粗能力计划进行的。粗能力计划通常只对生产中所需的关键资源进行计算和分析, 它是一种比较简单、粗略、快速的能力核定方法。当发现关键资源的能力与需求不匹配时, 可采取改善能力或调整计划的方式进行协调。下一个层面是物料需求计划, 它是一个比较精确的计划系统, 它根据主生产计划对最终产品的需求数量和交货期, 推导出构成产品的零部件及原材料的需求数量和需求日期, 再推导出自制零部件的制造订单下达日期和采购件的采购订单发放日期。并进行需求资源和可用能力之间的进一步平衡。物料需求计划可行与否是通过能力需求计划来核定的。能力需求计划的对象是MRP物料涉及的所有工作中心, 它的负荷计算对象是所有相关需求的物料, 计算的提前期与物料开工直到完工整个时间段, 精确到天或小时。能力需求计划把物料需求转换为能力需求, 估计可用的能力并确定应采取的措施。生产计划能否顺利实施, 生产任务能否按计划完成, 是否能达到既定的生产指标, 都需要在能力需求计划中进行平衡。由此可见, 企业的各级计划都是在不同的层次, 在不同的时间段, 通过不同的人员来进行平衡和调整的。从上到下、从战略到战术、从抽象到具体、从粗略到详细, 计划在不断地调整和平衡的过程中。通过这种不断的平衡和调整, 企业的各级计划才能有效地得以实施, 企业的效益才能得以实现。这就是ERP的根本理念。三、ERP的作用通过以上介绍大家可以看到ERP是从MRP至MRP直至ERP逐步发展起来的, 它并不是某些理论家的灵感闪现, 而是长期市场竞争和生产实践经验的总结。各种类型的企业, 无论是何种生产方式, 在企业内部管理中都会遇到难以克服的矛盾和困难。最主要的就是在力求达到最大的客户服务, 最小的库存投资和高效率的生产作业三个目标所体现出来的矛盾。如通过改变生产水平与生产计划来满足客户需求的变化, 则库存投资可能会提高, 工厂作业效率可能会降低; 反之, 生产水平变化小, 加工能力变化少, 则只能生产少数产品, 市场应变能力差, 客户服务水平低, 最终还会导致库存积压。企业经常会面临下面一些困难:1.原材料不能及时供应或供应不足; 因采购、库存与生产配合不够密切, 客户需求多变, 计划被迫变动,加工时只能应付急需, 造成原材料供货不能及时, 甚至造成停产。2.零部件生产不配套, 积压严重; 由于生产安排困难, 生产进度不均衡, 生产的零部件不配套, 使得大量零部件积压。3.产品生产周期过长, 劳动生产率下降; 由于零部件不配套, 引起生产活动紊乱, 生产周期变长。4.资金积压严重, 周转期长; 为了保证不停产, 应付紧急订货, 往往会以加大库存来保证生产, 造成零部件积压, 以至严重积压流动资金。5.市场和客户需求多变和快速, 企业经营和计划系统难以适应; 为了满足多变的客户需求, 必然会引起生产计划的多变, 人力和物料供应的多变, 致使企业的经营和计划难以适应。当前世界市场正在走向全球化、一体化, 在开放的全球经济市场环境下, 制造业更是面临着严重的挑战。在现今市场环境下, 原来单一的产品已不能很好的满足客户的需求, 企业必须具备持续的产品创新和按需生产的能力; 产品的生命周期日益缩短, 企业必须具备快速的开发能力和早期预见能力; 由于市场价格的透明化, 企业必须有效地降低生产成本, 才能获得合理的利润回报; 在激烈的市场竞争中, 只有良好的质量和服务才能赢得客户的青睐; 世界各国正在推行经济发展、社会进步和环境相适应的“可持续发展”战略, 要求企业深入考虑资源利用和节能环保等问题。要克服制造业面临的困难, 要使企业跟上并适应经济全球化的步伐, 最根本的就是提高企业信息化水平, 采用先进的管理理念、应用先进的计算机网络技术去整合现有的生产、经营、设计、制造及营销, 加强企业的核心竞争力。MRP和ERP的思想和方法正是在总结了制造业管理大量实践经验的基础上产生的, 来源于迫切的现实需求。20世纪70年代, 由于世界范围的市场竞争, 美国深切地感受到来自日本和欧洲的威胁, 同时在企业管理中遭遇了上述无法根本解决的问题, 美国企业界的有识之士进行了深入的实践和思考, 终于意识到, 上述问题产生的主要原因是企业对物料和计划的控制不力的缘故, 以此促使了MRP的理念和方法的迅速发展。至今, 欧美等西方发达国家在制造业运用MRP和ERP已有近30年的历史, 目前已经比较普及, 据初步统计世界各国成功应用MRP和ERP的企业已不少于30万个。实践证明, 企业推行MRP和ERP后可带来巨大的经济效益和社会效益。在经济效益方面, 降低库存资金占用( 15%- 40%) , 提高库存资金周转次数( 50%- 200%) ; 减少加班工时( 10%- 50%) , 提高生产率( 5%- 15%) ; 降低成本( 7%- 12%) , 增加利润( 5%- 10%) ; 按期交货, 提高客户服务质量。在社会效益方面, 企业高层人员能及时掌握销售、生产和财务的运行情况, 不断改善经营决策, 提高企业的应变能力; 企业员工素质显著提高, 企业的凝聚力增强; 管理人员从繁琐的事务中解脱出来, 致力于更有效的工作; 由于规范化的管理, 产品质量得到有力保障。ERP系统以其先进理念和成熟方法成为制造业的强有力的工具已为大家公认, MRP和ERP的应用需求也促使了MRP/ERP产业的发展。四、在我国实施ERP的现实意义我国改革开放以来, 经济加速发展, 由于我国是从原来的计划经济模式逐步向市场经济模式过渡, 在生产计划和控制中暴露出来的问题更多, 企业虽然有卓越的销售人员, 但却不能及时完成任务; 仓库里囤积的一些材料10年都用不完, 但生产线上却常常缺少必需的原材料和零部件; 库存资金积压严重。资金周转缓慢;新产品开发停滞, 产品不能及时更新换代, 戏称为“几十年一贯制”, 产品成本无法计算, 或者计算出的成本高得令人无法相信8943 .30多年来, 我国在大中型工业企业进行来各式各样的改革尝试, 但终究没有获得明显成效, 在市场竞争中, 我国企业与外资企业或国外企业的效益根本无法相比。当然问题是多方面的, 如何来解决中国企业存在的问题呢? 早在上个世纪80年代MRP的先进思想已经悄然走进了中国市场, 一些企业开始引进MRP系统, 如沈阳第一机床厂引进德国提供的INTEPS软件, 实施了以MRP为中心的计算机辅助生产管理系统。取得了成效。此外, 上海、天津、北京的一些企业也都先后引进了不同的MRP系统, 经过消化吸收, 开发了适合本厂条件的MRP软件。从那时开始我国大约有3000家企业引进或开发了MRP系统, 但大多数都没有成功, 一些人对MRP和ERP的作用和效益产生了怀疑, 但成功的经验证明, 在引用MRP/ERP时所遭受的挫折和失败并不是MRP的固有原因, 而是没有遵循MRP的应用规律的结果, 在企业成功应用和实施MRP/ERP,仅仅依靠计算机技术及软件系统是不行的, 必须真正解决企业的组织和管理问题。近年来, 我国国民经济得到了高速发展, 我国也已经加入了世界贸易组织, 大多数企业家越来越清醒地意识到, 我们面临的对手将是世界级的企业, 我们要求得生存就必须迎接挑战, 我们要以主动的姿态, 参加全球市场竞争, 并且要赢得竞争。我们已经落后了几十年, 但是, 全球信息化给了我们一个迎头赶上的契机, 我们要抓住机遇就要掌握MRP/ERP这个已经被普遍接受和广泛应用的先进哲理、思想和方法, 摆脱我国企业的手工管理方式, 融合到世界经济大潮中来,“ERP不是目的地, ERP是长征”我国企业要在这个长征中提高管理水平。现在, 我国越来越多的企业正在应用或正在关注ERP, 但从总体上来说, 我国企业对MRP/ERP的原理、处理逻辑、实施和运行管理的方法上缺乏普遍的理解和深刻的认识, 对于应用MRP/ERP的重要性和迫切性尚缺乏足够的认识, 我国企业对ERP的认识与国外企业还存在着差距, 正如当初没有人感到那么迫切的需要汽车一样, 然而, 一旦人们拥有了汽车而且体会到它的速度、舒适、方便和在社会竞争中带来的好处, 那么人人都需要汽车, 以至没有汽车便寸步难行, 就如同今天美国的情况一样。这也正如ERP的应用一样, 在美国已经普及, 而在中国还在探索。可喜的是, 近年来ERP在中国的发展非常迅猛, 在沿海地区, 特别是在长三角地区, 实施ERP系统的企业数以万计。企业家们都意识到, 企业实施ERP系统能有效的减少库存, 降低成本, 提高企业的管理和决策水平, 增强企业的市场竞争能力, ERP系统是每个企业必不可缺的工具。他们认识到, 面对全球化市场, 竞争是不可避免的, 与其观望等待, 被动地接受, 还不如积极进取、主动参与, 下决心从根本上提高企业管理水平, 提高企业对瞬息万变市场的应变能力, 在竞争中赢得主动。可以相信, 随着应用推广ERP的逐步深入, 这场关于管理思想和管理技术的革命必将给中国的企业注入新鲜的血液, 给我国经济的腾飞带来新的曙光。在印刷企業中的應用经过近几年的延伸和拓展，ERP被越来越多的行业和企业所采用，并使不少的企业效益迅速提高。ERP是英文Enterprise Resourse Planning的缩写，中文翻译过来的意思就是企业资源规划。它是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。换言之，ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。直至目前，ERP已经被诸多企业运用并改变了企业运作的面貌。ERP通过运用最佳业务制度规范business practice以及集成企业关键业务流程businessp rocesses来发问和提高企业利润，在资源有效整合的基础上，实现了企业效益的最大化。ERP的中心思想是对企业进行物资资源、资金资源、时间资源和信息资源的统一集成，实现信息高度共享，数据流动畅通。所谓信息共享，就是企业各部门都依据同一数据信息进行管理，任何一种数据变动都能实时地反映给所有部门。在统一数据库支持下按照规范化的处理程序进行管理和决策，改变过去那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾的现象。而所谓数据流动畅通是指ERP把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，使得企业适应市场与客户需求快速变化的能力增强。它跟踪、控制和反映瞬息万变的实际情况，管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速做出响应，及时调整决策，保证生产计划正常进行。它可以及时掌握各种动态信息，保持较短的生产周期，因而有较强的应变能力。当今市场经济日趋激烈，企业正处在日新月异的市场机遇、价格和服务水平等的挑战环境中，必须不断改变、改善企业经营模式，提高企业竞争力。以往仅仅关注于企业内部的流程改善，产品开发和制造水平的提高已经不足以面对现时的市场环境。事实说明，处在现代竞争环境的企业要保持生存和持续发展必须与商业合作伙伴充分协调一以建立一个具有竞争优势的价值链。同时，电子商务所带来的丰富的企业竞争手段和工具，能够帮助企业更好地运用ERP将广阔的网络商机和传统信息系统中的企业资源信息有效地结合起来。企业、客户、供应商、交易商和企业员工以前所未有的方式透过网站结合在一起。ERP软件的合理运用正好可以帮助企业内部业务操作实现合理化，同时运用功能丰富的协作/合作技术可以帮助企业在跨合作企业群体和贸易伙伴之间提高管理水平，扩展企业竞争空间和提高综合能力。印刷业作为一个有着厚重基石的传统产业，同时也是我国经济结构中的重要产业之一，电子商务的迅速发展无疑是给印刷业带来了一场全面的营销模式上的冲击并逐渐引起企业变革。而信息化的推进，也正是印刷业整个产业继续向前发展的动力。在我国，自上世纪九十年代开始，国内印刷行业的一些有识之士就开始进行企业信息化管理方面的尝试。到今天，已有相当数量的印刷企业或多或少地采用计算机网络技术来辅助进行管理工作，例如报价、开施工单、库存管理、数据统计、财务核算等等。更有一小部份企业采用了相对完整和系统化的类似ERP的管理系统，为企业创造了巨大的无形和有形的经济效益。当然，任何新事物的产生都有其两面性或局限性，ERP自然也无可例外。简单地说，ERP就似一把双刃剑，运用得当可以使企业效益明显提升，反之则也有可能损害企业自身的利益。基于当前人类科技的发展水平，ERP作为一种软件系统，不可能完全迎合日常人们的思维方式，随心所欲地改变。因为当ERP编成程序文件后，计算机只会遵循指令“刻板”操作，如果精确度上掌握不好的话可能就会给企业的生产、管理带来颇多影响。再加上当下的印刷市场不规范的组织和生产情况越来越多，临时组织生产的情况又经常出现，这就需要承印单位协同，边生产边修改，如此一来就很难形成规范的施工单。而且，作为印刷厂来说的话，往往在最初就会对软件系统产生过高的期望值，但很有可能软件在一段时间内所能达到的效果并不尽如人意。这也在一定程度上影响了企业引进ERP企业资源规划软件系统的积极性。也许也正因为这些原因致使ERP在印刷企业的运用中一直踌躇不前，发展显得过于缓慢。但笔者认为，企业在运用ERP软件系统的时候也确实存在着一定的误区。首先，企业高层领导对ERP的重视不够。企业信息化改造涉及到企业战略、组织结构、人力资源、业务流程等方方面面，但很多的企业高层认为信息化改造工程是技术部门或者信息部门的事情，只是简单的上一两套信息化软件而已。高层领?是技术部门的事情，这不仅仅因为它的重要性和实施难度，更因为信息化根本就是一个管理的再造过程，而不是一个简单的技术实施过程。而由于领导的不重视，又直接导致了相关人力和资源投入不充分，项目小组的成员往往都以技术人员为主，项目实施过程中高级管理人员的参与不足。部分企业领导往往也只考虑到技术适用性而不是管理适用性，只注重ERP系统可能带来的效益而忽视了实施ERP系统存在的风险，这在一定程度有失偏颇。其次，企业自身管理基础薄弱，对于实施所要达到的目标不明确。ERP实施是一个复杂的系统工程。ERP的管理理论基础是供应链管理，而供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等，因此ERP的实施非常复杂。没有良好的管理基础而去实施ERP就如同在一个地基没有建好的地方盖摩天大厦，时刻都有倒塌的危险。而且，企业对于新系统并不熟悉，可借鉴的成功经验又很少，要提出很明确的目标十分困难。因此能得到的功能越多越好，在这种思想指导下进行选择，使得实施方将许多没有把握、甚至是不能做到的事情承诺下来，为以后的实施留下了障碍。一些企业对实施ERP系统缺乏正确的期望，以为ERP系统是“万灵药”，可以解决企业存在的一切问题，使企业造成管理盲区。最后，企业都只希望得到一个现成的“产品”。从企业角度来考虑，在维持正常生产条件下，长期进行一项大规模的“管理改造”是不现实的，希望能得到一个能拿来就用的“产品”，这是可以理解的。但是，基础数据建立、软件的使用必须经过企业员工之手才能完成，软件实施毕竟不同于一个产品的应用。因此，企业在没有结合自身的实际情况，就迫不及待地让ERP上线，结果事半功倍，造成不必要的损失。而在印刷企业中，上述的一些误区或多或少也都有存在，由于印刷业属于传统行业，相关的知识结构偏低，容易将ERP简单理解为财务软件、库管软件等。因此，对于印刷企业来说，要实现ERP对流程的管理，必须经过精密的数据测算，并且管理系统必须延伸到每一个管理环节，直至管理的现场末稍，如生产机台、纸张库房等等，流程中的每一个环节都从ERP系统接收指令，同时在转发下一个环节或反馈上一个环节，并且使计划可以依靠这些实时的反馈信息动态变化。其实，印刷业的ERP应该属于一个“一把手”的工程，如果没有企业实权领导的介入，则很难完成这一需要多部门协调配合的工作。而对于目前ERP在印刷企业中的应用状况，尤其是在中小型的企业中，ERP总是被企业间断性地停顿，“停停用用”结果根本无法展现ERP的真正效用，因为这毕竟是一个长期过程，需要持之以恒坚持不懈地反复运用，不是一天两天甚至一月两月就能见效。从我国目前ERP在印刷企业中的发展情况来看，最欠缺的还是缺少专业性的软件系统的开发和设计人才。使用过ERP的印刷企业应该都能了解，印刷企业很多时候都无法使用通用型产品，必须选择专业对口的ERP。因此，培养和引进“印刷”与“开发”的两栖人才则就凸显的尤为重要。ERP在国外已经被诸多行业运用，在印刷行业也是如此，所取得的成就更是有口皆碑。在国内，不少印刷企业成功实施ERP所带来的直接和间接的效益也是有目共睹。总之，ERP是一种先进的管理理念和管理手段，也是一把锋利的双刃剑，运用的恰当与否直接影响着企业自身的经济效益。唯物主义的观点是事物总是发展变化着的，因此印刷企业要想能与时俱进，就不能对原有的经营模式和管理制度墨守陈规。电子商务和信息化的发展将把企业间的互相竞争推向一个新的高度，要想能在全新一轮的竞争中占据优势，企业自身就应当不断自我完善，想方设法推进改革，实现企业经营、管理上的高效化和信息化。三大困难直逼印刷行业ERP在人们眼里，印刷业属于传统产业，从毕昇发明的印刷术，到今天的电子出版，印刷业经历了一个漫长的发展过程。在这个发展过程中，真正有革命性变革的机会是很少的，即使是计算机应用于印刷生产，印刷业也没有改变真正意义上的印刷原理。同样，热火朝天的企业信息化管理似乎还没有对印刷业带来多么深远的变革，很多印刷企业的经营者也一直在观注ERP的动态及发展，不敢轻易吃这只“螃蟹”。然而，随着海尔、联想、一汽大众等一批国内著名企业的ERP系统上线和成功实施，ERP为企业所带来的效率提高、盈利增长、成本降低、核心竞争力增强等显著的效果，已经引起了国内企业界人士的极大关注和热情。“与其临渊羡鱼，不如退而结网”，在当前国内企业信息化建设中，国内各大企业纷纷引入ERP，印刷行业也不例外。据统计，目前全国9万多家印刷企业中，只有六七十家已经或正在实施ERP。这批“吃螃蟹”者，主要是书报刊和包装印刷企业，集中在广东、上海、江浙、北京、深圳等地。从地域分布上看，由南向北呈递减态势，中西部地区尚处于空白状态。从使用的软件来看，主要有四种类型：一是有印刷行业背景的软件，如当纳利旭日、秋雨（上海）印刷有限公司、黑龙江日报印务中心、湖北日报楚天印务总公司等；二是行业外的通用软件，如中国印刷集团总公司、人民日报社印刷厂等；三是国外通用软件或专业软件，如上海紫丹印务有限公司、河南第一新华印刷厂、安徽新华印刷股份有限公司等；四是自主开发软件，如阳江市华美印刷包装有限公司。除了各企业积极实施企业信息化战略措施，国家经贸委、信息产业部、科学技术部等政府部门也在强力推动“信息化热潮”，实施ERP系统成了众多企业“信息化”所追求的目标。当然，各个企业在选购ERP的时候也是慎之又慎。支点网对300余家企业做了一个调研，结果显示：77%的企业在选购ERP时最关心的是有没有“成功案例”，并且对本行业的成功案例特别关注。比如，一个化工企业在选购ERP时必然要考察谁在化工行业有成功的应用案例，这个案例的规模、管理模式、业务流程等是不是和该企业接近，如果回答是肯定的，企业才敢去尝试，这样企业承担的风险就会降低。正因如此，企业信息化也就是ERP的实施处处充满着风险、压力与艰辛。在当前的环境下，印刷行业由于其行业特点，实施ERP有三大难题还需进一步克服。一、复杂的报价系统印刷业ERP的困难之一就是需要极其复杂的报价系统。由于印刷行业的特殊性，印刷企业需要根据客户的要求进行报价，这一报价不同于标准产品的报价，如电视、冰箱、空调。不同的客户要求不同，产品报价也就不同。由于印刷材料、印刷方式及印后加工工序的多样性，客户常常会有多种选择，业务员大多还需要为客户提供出一种较为理想的报价方案，因此印刷行业的报价是极其复杂的一项工作。能够对客户的询价进行快速、准确报价是所有印刷企业希望实现的。目前市面上众多的印刷报价软件多属估价软件，准确性差、报价结果很难说是市场价或是成本价，对企业成本控制缺乏指导意义，因此实用性不强。ERP报价子系统是用于印刷品估价、报价、核价、竞价的子系统。通过报价子系统，用户可以同时方便、快速、准确地一次性得出多个产品数量的成本价、行情价、利润价，准确把握盈亏线；同时还可进行明细核价，对价格构成进行分析；可以设定不同地区、不同类别的工价标准（如本公司标准、北京出版社工价标准、云南出版社工价标准等），进行多地区工价对比，做到知己知彼，使企业在印刷竞标中始终处于有利地位（此功能在对政府、出版社的印件竞标中特别有用）。印刷报价过程中生成的产品信息为其后的订单子系统、生产子系统提供了第一手基础数据；同时印刷报价过程中生成的成本及价格构成信息也为成本核算子系统所需的“计划成本”提供了第一手基础数据，因此起到了提纲挈领的作用。目前市面上印刷报价系统很多，包括安福PUB-MS97、小诸葛报价系统、大型ERP系统中的报价子系统以及网上报价系统等，其功能各有偏重。报价系统提供了大量的印刷知识、工艺辅助功能，并提供印张自动计算、书脊厚度自动计算、开纸辅助计算、消耗辅助计算、工作量辅助计算等功能。一个印刷企业如何针对自己企业业务特点，做好自己ERP系统中的报价子系统是每个准备上ERP项目的企业的当务之急。二、ERP培训问题培训是一个老话题，可它却是目前ERP实施中最大的难题。ERP系统集成、融合了当代最先进的管理思想、理念、方法，而国内企业的标准化、规范化、管理水平都与ERP标准的管理模式存在一定的差距。所以无论是从实际操作上还是从ERP基本原理、思想上都应该对员工进行培训，使员工真正从思想观念上转变对ERP的抵触情绪，真切感受到ERP给他们带来的实实在在的效益和好处，从而接受ERP，并积极主动地参与ERP系统的实施。成功实施ERP必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管理层次进行培训。培训还必须有完整的培训知识库，注重科学性、实用性和针对性。要借助培训，统一员工认识，提升管理理念和业务技能。对于印刷企业来说，员工普遍素质不高是印刷行业进行ERP培训工作的一大难题。1.培训应该面向中基层管理者和全体员工ERP的实施是一个系统工程，它需要中基层管理者和全体员工的支持与协助。他们不仅要协助系统分析人员理解现行的业务流程，同时也要配合分析人员一起探讨对现有流程的改造。更为重要的是，中基层管理者和全体员工是ERP系统的最终用户，是保证ERP系统正常运转的最直接操作者。ERP系统要求工作人员在数据产生地就直接将数据输入到系统中，所以他们能否理解自己所做的每一次简单而略显枯燥的操作和输入的每一个简单数字在整个系统中的基础性作用，决定了系统的成败。某些ERP厂商在大谈自己的“价格低”的优势的同时，也很容易给用户造成一种认识上的误区：实施ERP就像买个办公或财务软件安装一遍，职工学会用鼠标点击哪个按键就可以了。即便有咨询培训公司的介入，也缺乏管理与技术的结合。最终企业的ERP不是扔掉不用，就是实施以后企业又回到低水平管理的现实。因为本质的管理思想并没有改变，那些以为“自己更懂得自己”的企业，即便引入了某些“伪ERP”，也只是在过去的圈子里重复着落后的管理方法，不同的只是电脑格式的报表代替了原来的手工报表而已。所以没有真正意义上的ERP培训是无法将ERP内化到企业的管理中去的。2.培训更应该面向企业高层管理者多数企业错误地认为，ERP是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程，将目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，眉毛胡子一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。而在ERP实施过程中，企业领导是具有举足轻重的地位的。企业领导们对“ERP是什么”并不完全了解，以为企业信息化就等于实施ERP。有的领导说一句“我们要上ERP”，然后就把这些事交给下属去做，自己去关心什么“战略”、“宏观”的问题去了。ERP表面上看起来是一些业务流程的优化，但长期不断做下去就会是对企业文化的一种改变，这就需要最高领导从头到尾的支持，而且这种支持不能只是嘴上说，还需要关注很多具体的事情。中国有些企业的领导实际上并没有做好长期推行ERP的心理准备，尽管他觉得这个东西很好。要参加培训，要改善周围的某些东西和流程，要对项目进行评审和指导，所以最高层领导在推进ERP时要花很多时间。如果最高领导对ERP没有兴趣，或只是嘴巴说说而已，ERP是不可能坚持推行下去的。其实ERP的核心是MRP，即制造资源计划。对一些非生产制造企业而言，企业信息化并不需要实施ERP。再说ERP的实施也是有风险的，一些企业领导往往忽视了实施ERP的困难与风险，或者他们根本还没有认识到这一点。有些人甚至认为，企业上了ERP系统之后，便什么问题都能解决，从此万事无忧了。结果是企业对实施ERP的困难估计不足，也没有为此而做充分的准备工作。这样的企业实施ERP系统往往不会成功，或者ERP系统实施后没有达到他们的目标，即没有为企业解决“所有的问题”。这种结果自然会使企业对ERP大失所望，从而影响ERP在企业中的进一步推广和应用。因此只有靠大量的培训，让企业的高层领导对企业管理信息化，对ERP有充分而准确的理解。北京罗森伯格电子有限公司的领导们就在ERP实施之初接受了ERP基础知识培训，对项目实施的过程和要点、难点以及风险有了一个总体的了解，这样对把握好项目实施的进程非常有帮助。由于企业高层充分认识到了实施ERP的重要性，所以他们对这个项目抓得非常紧，每天都要审查项目的进度，企业做任何事情都要给实施ERP这个项目开绿灯。ERP在这种情况下发展之快也就不足为奇了。准备实施ERP的企业，应该首先从对ERP的学习，观念的转变抓起；正在实施实施ERP的企业，应该及时地持续地对相关人员进行诸方面的培训，促使观念进一步转变；已经实施了ERP的企业，更应该将主要精力放在围绕ERP正常运作对人员综合素质要求的提高上，这就需要实施ERP的企业积极寻求相关咨询培训公司进行有效的培训与学习。三、企业管理基础薄弱国内印刷企业管理基础薄弱，普遍存在制度缺失，缺乏战略观、系统观；对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺；客户数据在销售部和财务部都不能统一，更不要说销售和分销的业务流程。由于管理基础薄弱，有些企业一时还不具备实施ERP的前提条件。如果你的企业管理本身是一团乱麻，ERP是不能帮你改善的。就像锻炼身体，要有一定的基础。ERP能够帮助你变得强壮，但如果你已经过于肥胖虚弱，就要先通过一些别的方法减肥瘦身，然后再进行锻炼。印刷行业实施ERP已成为行业发展的需要和趋势。如何在这个具有特殊性的行业实施好ERP对于整个印刷业的信息化管理具有举足轻重的意义，发现问题并针对这些问题提出有效的解决方案才是个印刷企业应该关注的。成功实施ERP信息化管理的關鍵要以业务为中心而不是以概念为中心：很多单位在上ERP的时候纯粹是概念吵作，而不是真正的从业务、管理的角度来出发。合作夥伴的選擇：在选择供应商的时候，首先要明确的是不仅仅是在采购一样东西，而是在选择一个将来要和你共同发展的合作伙伴。要适合企业的需要，同时可以和你一起进步或者促你进步。明确而完善企业需求：有很多企业在并未明白自身需要的情况下匆匆上马，这样导致的结果是系统跟实际生产管理脱节，甚至影响到了正常的生产。如何实施：可以毫不夸张的说ERP的实施比ERP软件本身更为重要，在ERP的实施中，如何与现有的生产管理模式协调，如何提高现有的模式，如何充分的利用ERP等，这些都是在实施中不可避免的问题。如果说这是一次革命似乎也不为过。抓住关键：PCB行业的ERP实施中最关键的地方是抓住两块：销售-工程-计划，品质。销售和工程是具有行业性的，特别是MI-CAM模块，工程模块实施的好在很大程度可以提高出货时间减少次品率。明確管理鏈启航ERP管理软件系统印刷企业解决方案一、印刷业ERP概念随着全球经济一体化及国际竞争的加剧.印刷业也面临着激烈竞争。现在的印刷企业想要立于不败之地.就必须不停地进步和发展.而企业要想发展.就必须拥有正确、先进、创新的管理模式。所以.印刷企业采用一套科学的企业管理系统势在必行。“ERP” 是英文Enterprise Resources Planning的缩写.意为“企业资源规划”。它是在信息技术基础上.以系统化的管理思想.将企业内各部 门信息连接在一起.以实现信息共享、资源优化.并为企业管理层提供服务的一种先进管理工具.是一种面向加工制造行业的.以计划为纽带将企业的物资资源，资 金资源、时间资源和信息资源等进行科学管理的企业。二、印刷业ERP现状分析据有关机构在2006年统计，中国共有各类印刷企业近9.7万家，其中有外商投资背景的印刷企业约2300家;全行业从业人员约340万人，总产值为 3300亿元人民币。市场机制在我国印刷产业资源配置中的基础作用逐步显现，国际资本进入我国印刷业的步伐明显加快。然而，中国印刷业自身还存在一些差距和不足：1、是人均印刷总产值，纸及纸板占有量分别为30美元和50千克，远低于发达国家的平均水平;2、是地区发展状况不平衡，缺乏具有国际竞争力和品牌影响力的本土骨干企业，印刷生产能力相对过剩，高档产品生产能力不足，增长方式不尽合理，产业的结构性矛盾尚未从根本上解决;3、是本土企业自主创新能力不足，科研开发基础薄弱，在质量管理、工艺技术、产品标准等方面与国外先进企业差距较大;4、是从业人员中高素质、高技能、外向型经营管理人才相对匮乏，亟须建立完善的职业培训、测评及认证体系，改善行业人力资源配置状况;5、是缺乏科学的管理手段和畅通的供销链渠道;6、是没有合理正确的运用企业信息化的竞争工具-ERP。作为信息产业中的印刷及图像传播业正在全面贯彻、执行“激光照排、电子分色、胶印印刷、装订联动”16字方针和“印前数字网络化，印刷多色高效化，印后多样-自动化，器材优质系列化”28字方针。同时，印刷业向高精度、高效率、高色别的“三高”，和无水胶印、无轴传动、无缝橡皮布的“三无”新技术发展，印后加工及装订流程将向高速度、多功能、高精度的表面整饰自动化方向发展。在进入数字化印刷时代，落实这些重大方针及推动印刷业的发展必须以实施ERP为突破口。印刷业属于传统产业，从毕升发明的印刷术，到今天的电子出版，印刷业经历了一个漫长的发展过程。在这个发展过程中，真正有革命性变革的机会是很少的，当计算机在印刷业获得生产应用的时候，印刷业也没有改变真正意义上的印刷原理。印刷业一直成为远离ERP的行业，印刷业老板一直在冷眼旁观。然而，近年印刷业技术自动化、照排技术的电子化，印刷厂老板开始乞求信息化来将先进设备转化为真正的效益，ERP在印刷业开始悄然升温，究其原因，最根本的就是残酷的竞争。印刷品质要求越来越高，而利润却越来越薄。印刷业正经历着激烈竞争的时代。货源不足、价格持续走低、品种大幅增加、印数普遍下降、周期越来越短、贷款回收困难，所有这些都使企业的经营管理人员感受到前所未有的巨大压力。这个时候，印刷这个传统产业，似乎在一夜之间突然想起来，必须从信息化寻求节约成本的空间、追求更大利润化。在印刷业近两年从传统印刷改造为现代电子印刷，从手工排版到电脑排版，走过了从传统手工到现代的过程，必然在管理上有一个飞跃的要求，这就是ERP在印刷业普及的必然进程。过往几年，不泛有多个印刷管理软件，但大多数处于帮助企业报价管理、适应于传统印刷管理的小软件，对于小型印刷厂的应用有过很大的帮助，但始终只能进行粗旷的管理，未提升到ERP管理的高级阶段。真正意义的适合现代印刷管理的ERP软件却还不多见。印刷业ERP必须要真正的从现代企业、现代管理着手，完整解决印刷企业报价、物料、计划、成本、计件等难题。三、印刷业现存的基本问题1、确保准确配套、准时交货客户服务的一个最重要方面是准时且准确交付。对于印刷行业尤其具有挑战性，一个印品往往因为延迟一天甚至拖延半天交货，将导致整批印品的拒收，印刷时效性特别突出，不能准确交付可能产生极其严重的后果。因此，在正确的时间交付正确数量的正确产品对于印刷行业至关重要。印刷行业中的一些变化使得准确且准时交付更难以实现。在对印刷ERP选型时必须考虑到物料需求、物料分配管理、工艺流程精细管理、智能生产排程等，确保订单印件的物料准确配套、及时配给、准时交货。动态掌握订单的进展和完成情况。实现对订单进行预排期、自动推算出可行的交货期。更好地管理好客户信息，与客户建立良好关系，保持与客户的经常沟通，动态掌握客户的需要。2、确保资源优化、成本有效控制印刷ERP必须通过高级物料需求分析，完善的库存管理包括库龄管理，以及工单物料预算、工单定额领料等进行资源优化，有效控制成本。使得印件所需纸张、油墨、辅料等能及时、准确、定额供应。3、确保资金有效应用、资金快速回笼印刷ERP还必须要制定