配送绩效管理.doc

配送绩效管理配送绩效管理 第一节 绩效管理概述 第二节 配送作业绩效评价 第三节 配送员工绩效评价 第四节 配送管理中的绩效评价方法 案 例 习 题第一节 绩效管理概述 绩效及绩效管理的含义 绩效管理的基本原则 绩效管理的基本步骤1.1绩效及绩效管理的含义1.1.1绩效（performance ）根据韦伯斯特新世界词典的解释，绩效的意思是:正在执行的活动或已完成的活动；重大的成就，正在进行的某种活动或者取得的成绩。目前对“绩效”定义还存在争议，还没有统一起来。 绩效一词的范围应该更广泛，广义的绩效概念包括了组织绩效和个人绩效两个层次。 关于“performance”绩效一词的英汉解释一览表英文释义中文解释Something accomplished: deed, feat已完成的事：成就，成绩The ability to perform: efficiency完成的能力：效率3A the manner in which a mechanism performs3B the way in which someone or something functions3C the manner of reacting to Stimulate3D behavior in which an organism engages in response to a task or activity which lead to results, especially to a result which modifies the environment in some way机制起作用的方式某人或某事起作用的方式对刺激的反应方式集体组织对能以某种方式改变环境的任务或活动进行反应的行为4A the act of performing, or the start of being performed4B the fulfillment of a claim, promise or request implementation4C the execution of an action4D activity 进行或实际某事的行为或过程要求、允诺或请求的满足和履行行动的完全过程活动Linguistic behavior, contrasted with competence 语言表现度，为与胜任度的对比6A the action of representing a character in a play 6B a public presentation or exhibition6C the act or style of performing a work or role before an audience在戏剧中扮演角色的表演公开的演出或展出在公众面前完成某项任务或扮演某个角色的行为或风格1.1.2 绩效评价（Performance Measurement PM ）又称“性能评价”，也译为“绩效考核”，是指运用一定的技术方法，采用特定的指标体系，依据统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性对比分析，对业绩和效益做出客观、标准的综合判断，真实反映现时状况，预测未来发展前景的管理控制系统。绩效评价是基于目标对运行结果的衡量。绩效评价过程主要包括绩效指标定义、分析和报告、评价和改进三部分。1.1.3 绩效管理（Performance Management ） 绩效管理是使用绩效评价信息来实现组织文化、体制、过程的积极变化，帮助组织设定一致的绩效目标，合理分配资源，分享绩效成效。本质：通过绩效评价、评估和不断的指导来得到具有高工作动机和高工作素质的劳动力。绩效管理是管理组织绩效的过程，包括计划、改进和考查三个子过程。 绩效评价与绩效管理的区别 绩效管理关注过程，而绩效评价关注结果 绩效管理是一个紧密耦合的循环控制系。统，为了从不同层次管理系统的绩效，它部署战略和策略来获得回馈；而绩效评价是一个决定怎么使组织或个人获得实现他们目标和战略程度的过程。1.2 绩效管理的基本原则 将过程管理和结果管理有机结合 将短期目标与长远发展有机结合 将个体绩效与组织绩效有机结合 1.3 绩效管理的基本步骤 绩效计划主要依据:工作目标和工作职责 基础：管理者和被管理者共同的投入和参与 绩效实施与管理 管理者对被评估者进行指导和监督，并对绩效计划进行调整 绩效评价 依据：周期开始时双方达成一致意见的关键绩效指标 绩效反馈 第二节 配送作业绩效评价2.1 配送作业绩效评价指标体系的确立 2.2 配送作业绩效指标体系的量化 2.2.1 配送作业计划的设计 配送计划的全局性指标配送计划的应变性指标 配送计划应变性的比较尺度表应变性难易程度很不容易较不容易不容易稍不容易一般稍微容易容易较容易十分容易分数1/91/71/51/313579计划的应变性容易：计划的应变性不容容易：配送计划的效益性指标其中： 2.2 配送作业绩效指标体系的量化 2.2.2 配送作业过程的执行 配送作业的速度性指标 配送作业能力的综合利用率指标 作业能力是指某项作业在规定时间内（每小时、每天），员工进行正常作业程序时所能够完成的作业量。 配送作业能力综合利用率指配送企业进行配送活动时，其作业能力（包括运输能力、配货能力等）综合利用率情况。 综合N项作业内容，能力综合利用率 取所有工序能力利用率最小值，即：配送作业的一致性指标 配送作业的一致性指标体现在配送活动在一定的时期内准时交货并保证质量的次数占总交货次数的百分比。 配送作业灵活性指标 配送作业灵活性指标主要体现在处理异常的客户服务要求的能力以及当发生故障时恢复的可行性两个方面。计算公式如下： 2.2.3 配送效果的反馈 客户满意度 客户的市场份额递增率 从客户处获得利润的综合值将客户分为三类，分别是稳定的长期的客户、有较大发展潜力的客户和无利可图的客户。从客户处获得利润的综合值的计算见如下公式：第三节 配送员工绩效评价3.1 绩效管理的基本原则 绩效考核应有统一标准 考核标准应体现不同岗位的特点 要有确定的考核机制 考核工作多长时间进行一次 谁来进行考核 考核方法的确定 考核必须与奖惩相结合 3.2 配送员工工作考核的基本内容 3.3 配送员工工作考核的主要方法 自我评定考核法 考绩面谈考核法 第四节 配送管理中的绩效评价方法4.1 配送绩效评价指标体系的构建方法 4.1.1 BSC方法 平衡计分卡（Balanced Scorecard）方法，又称BSC模型，最早于1992年由哈佛教授Robert Kaplan与诺顿研究所最高行政长官David Norton共同提出，并在随后的文献中得到进一步的丰富和发展。 BSC模型从以下四个角度来评价组织的绩效： （1）财务的角度（我们在股东眼中表现如何?） （2）顾客的角度（顾客是如何看待我们的?） （3）内部业务流程角度（在哪些方面可以做得更杰出?） （4）革新与增长角度（我们能继续改善和创造价值吗?）平衡计分卡的实施流程如下： 转化组织战略 远景沟通与连结 规划与设计指标 反馈与学习 平衡计分卡框架 4.1.2 SCOR模型 供应链运作参考模型(Supply Chain Operations Reference Model, SCOR)是由供应链委员会(Supply Chain Council, SCC)主持开发，适用于不同的工业领域。 1996年春，美国波士顿两家咨询公司 Pittiglio Rabin Todd & McGrath(PRTM)和AMR Research (AMR)为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从功能管理到流程管理的转变，牵头成立了供应链委员会，并于当年底发布了供应链运作参考模型SCOR。 SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。 SCOR模型主要由四个部分组成： 供应链管理流程的一般定义 对应于流程绩效的指标基准 供应链“最佳实践”(best practices)的描述 选择供应链软件产品的信息。 SCOR模型如下图所示：SCOR模型分级架构 4.2 配送绩效评价的数学方法 4.2.1 层次分析法 完整的AHP方法包括三个步骤： 据研究对象和研究目标建立层次结构模型； 构造判断矩阵并计算指标权数； 对评价指标进行无量纲处理，计算评价对象的综合评价结果 使用AHP对配送进行评价，其评价指标体系可以包括： 配送安全指标 配送效率指标 配送成本指标 配送柔性指标 4.2.2 数据包络分析（DEA） 1978年由ACharnes和WW Cooper等人以相对效率概念为基础开展起来的一种效率评价方法。 使用数学规划（包括线形规划、多目标规划、具有锥结构的广义最优化、半无限规划、随机规划等）模型进行评价具有多个输入、特别是多个输出的“部门”或“单位”（称为决策单元：decision making unit，简记DMU）间的相对有效性（称为DEA有效） DEA特别适用于评价具有多个输入与输出的复杂系统。4.2.3 模糊综合评价 20世纪60年代由zadeh L A首先提出来的。是以模糊数学为基础，将边界不清、不易定量的因素定量化，进行综合评价的一种方法。 其步骤一般包括： 构造绩效评价指标体系，建立模糊综合评价因素集； 计算评价指标的特征值矩阵，确定隶属关系； 建立模糊评价矩阵，给定各级指标层权重； 建立评价等级集，进行模糊矩阵的运算，得到模糊综合评价结果。4.2.4 BP神经网络 1986年Rumelhart,Hinton和Williams完整而简明地提出一种ANN的误差反向传播训练算法(简称BP算法)。 BP的主要思想是把学习过程分为两个阶段： 第一阶段（正向传播过程），给出输入信息通过输入层经隐含层逐层处理并计算每个单元的实际输出值； 第二阶段（反向传播过程），若在输出层未能得到期望的输出值，则逐层递归地计算实际输出与期望输出之差（即误差），以便根据此误差调节权重。案例：S配送公司基于BSC的员工绩效管理实施 S企业是一家中小型配送公司。 2005年企业高层拟对企业进行业务流程的重组，同时建立相应的企业和员工绩效考核体系，并将绩效与薪酬体系相关联，以此来激励员工，实现利润的增长。 S企业拟引进电子商务，同时与物流业的上游企业建立战略联盟关系 平衡计分卡 1、战略目标及指标体系的确定 平衡计分卡的关键是将战略目标转化为实际行动。首先是将S公司的战略目标分解成四个部分，并逐层分解成各个具体的指标体系。 表1 S公司的战略目标解释及分解第一层指标战略目标第二层指标财务l 利润增长利润边际收入/员工市场份额投资回报率顾客l 更高的顾客满意度顾客满意度投诉数目投诉限额运作流程l 改进管理流程l 改进配送系统l 降低库存成本及时交货率缺陷的数目库存成本存货周转率流程效率质量指数学习和成长l 应用电子商务的可能性l 增加协作项目中员工的满意度l 联盟的市场战略及时交货率缺陷的数目库存成本存货周转率2、S公司平衡计分卡的数据处理过程 建立指标体系，设计相应的指标体系表。 收集定量数据，进行无量纲处理。把不同计量单位的指标值进行无量纲处理，同时把所算的数据填入表2的4； 计算定性数据。根据定性指标设计调研问卷，并对调研问卷的结果进行处理，把他们的数据填入表2的4； 确定权重。通过专家打分法确定两个层次各个指标的权重，并把第二层和第一层指标权重数据分别填入表2的5和2； 计算单项指标分。先从第二层指标倒推出第一层指标，第一层指标值6=45，然后计算7=26； 计算平衡计分卡总分值。将四个方面指标的分值7加总，得到该企业的综合业绩分值8=7； 把上述求得的值填入平衡计分卡中，如表3所示。 表2 S公司平衡计分卡数据计算过程表1234567平衡计分卡值指标第一层权重（%）第二层指标第二层指标值第二层权重第一层指标值指标分值财务利润边际收入/员工市场份额投资回报率顾客顾客满意度投诉数目投诉限额运作流程及时交货率缺陷的数目库存成本存货周转率流程效率质量指数学习和成长及时交货率缺陷的数目库存成本存货周转率总计100%100%表3 S公司的平衡计分卡S公司的平衡计分卡起始时间：终止时间：指标本月实际值/预算值（%）累计实际值/预算值（%）实际值预算值实际值预算值财务顾客运作流程学习和成长平衡计分卡值经理人员的评论3、S公司平衡计分卡的数据分析 在进行绩效评价时，必须注重考察一些关键指标，尤其是一些波动较大的第一层指标，进一步考察该第一层指标下的第