新老七种质量管理工具.doc

新老七种质量管理工具老的七种工具1、检查表（Check Sheet）：也有叫查检表、检查单。用于现场收集数据。内容应当考虑满足以下用具的使用。也可以作防错工具，提醒操作者应当如何做。2、层别法（Stratification）：将数据按照不同类别、层次进行分类统计、分析的方法。以便查出问题。为此，利用检查表收集数据时就要设计好类别、层次。3、特性要因图（Characteristic Diagram）：也叫因果图、鱼刺图。针对结果、现象问题分析可能的原因。原因的原因，一直分解到根本原因。通常结合层别法，针对不同层别分别进行分析。4、排列图（Pareto Diagram）：也叫帕累图。根据20：80规律，把各种原因根据某个统计数据从多到少、从大到小排列，确定关键的少数。抓主要原因的主要方面。根据这个原理也可以用来确定其他的分析工作，确定主要因素。5、散布图（Scatter Diagram）：采用层别法做分析时，如果发现A和B两个因素可能相关，可加以利用，譬如，只要控制A也就控制B了。散布图两个坐标分别代表两个因素，把数据点上，很容易发现是否相关，如何相关的。6、控制图（Control Chart）：也叫管制图。用来分析过程是否稳定。稳定后用来控制过程是否发生特殊原因，也可以和前面各种工具结合用来验证改进过程的效果。7、直方图（Histogram）：用来检查数据的分布状态，判别是否正常。常常结合控制图使用。新的七种工具1、亲和图（Affiliate Chart）：也叫KJ法。把大量的意见、资料、事实、构思、方案等利用这中方法，根据相近性，把相同、相近的归在一起，形成统一的认识。2、系统图（System Chart）：把目的和实现目的的措施、手段根据系统展开，绘制成图形，从中发现最佳的措施、方法。主要把目标分解成措施，把措施当成下层次的目标，再确定措施，如此下去。图形可以用阶梯类型，也可以用树状的。3、矩阵图（Matrix Chart）：针对要解决的问题，识别不同群体的原因。分群排列出各个原因，在交叉的地方分析相关的强弱、大小。发现问题的关键点在什么地方的方法。4、箭头图（Arrow Chart）：也叫网络计划图，关键路线图。把整个任务分解成作业，每个作业用一个箭头表示。箭头之间用圆圈连接。把每个作业的时间表示在图上，根据工作顺序可以确定关键路径。工作中抓住这条关键路径上的作业。5、过程决策图（Process Decision Program Chart）：也叫PDPC法。事先设想各种可能的结果，尽量将计划引导到希望实现的结果方向发展的一种方法。6、关联图（Relation Chart）：用逻辑方面把原因和结果、手段和目的等绞缠在一起的问题，查明它们的关系的一种方法。7、矩阵数学解析法（Matrix Data Analysis Chart）：在矩阵图的基础上，把各个因素之间的交叉点中用数量来描述，然后进行数量计算，定量分析。脑力风暴法(质量管理七大工具之一)说明本文介绍质量管理七大工具之一的脑力风暴法。脑力风暴法是一种团队活动时集思广益的技巧。它针对某一个具体的问题，通过大家相互交流、补充、启发、从而产生创意，可能获得一些解决问题的方法。什么情况下使用脑力风暴法？对问题如何解决需要团队成员发挥集体智慧的情况下。通过这样做，往往可以使团队的力量集中，有利于问题的解决。和其他工具结合使用可以和很多工具，譬如亲和图、矩阵决策图、矩阵数据解析法、解决问题七步法、五个为什么等使用。 如何实施脑力风暴法？ 一般参加者包括该问题有关的各个部门的代表。有时请毫不相关的人参加也有帮助。但是，要取得成员的同意。活动要选出一个协调者主持。为大家服务。步骤如下：1、确定目标。想要通过脑力风暴法解决什么问题。该问题要具体。必要时请专人讲解该问题的背景，回答大家提出的问题。对所要解决的问题，团队成员都要有一致的看法。2、统一规则。每个参与者必须积极开动脑筋，敞开思路，提出自己的想法。别认为不了解情况，或者有领导，有水平高的人在场，就不去想了。当别人提出任何意见或者想法时，其他成员只能补充，不要对别人的任何意见和想法加以批评、评论，认为不解决问题，太简单。不切合实际。更不能挖苦、取笑。3、必要时分组。当人数较多时可以分小组。每组不超过8人为好。4、准备意见。主持人确信参加会议者都明确以上要求后，给大家5分钟时间准备意见。最好每人把想法写在自己的纸条上。5、头脑风暴。主持者依次请每个人发表意见，只要不与前面的重复都可以。当分组情况下，各组先进行，然后大组主持要求各组轮流发表意见，直到所有意见都发表完。主持者把意见简要地记录在大家看得见的地方。用于启发他人。鼓励发表有创意的意见。一定要对每个意见都做记录，主持者不能认为这个意见没有价值就不记录了。6、整理汇总。为了汇总方便，可以在上面记录时就按意见的类别分别记录。清除重复的，澄清一些意见。按类别归类。7、讨论一致。必要时可以结合采用鱼刺图分析。直到对问题的解决方案能够有统一的看法为止。趋势图(走势图) 本文简单介绍常用质量管理工具推移图。一、 什么是推移图将某一种（譬如过程结果某特性，或者过程因素某特性）数据按照时间次序用图形表示出来，这就是推移图，也叫走势图（run chart），或者趋势图。它是一种简单常用的质量管理工具。譬如，不良率图如下：二、 推移图的好处1.清楚。大量数据用表格表示不如用图形描述来得清楚。特别是需要显示一定时期运行和发展趋势。2.同类数据对比。同类数据用层别法处理后，用一图可见不同层别对比情况。三、 和其他工具结合使用1.利用检查单收集数据。设计检查单时候要考虑分层的需要。2.和层别法结合使用，见前面说明。3.当需要分析过程是否稳定时候，结合控制图使用。四、 推移图的制作1.明确主题。决定要测量什么特性，譬如，库存资金、及时交付率等。2.确定数据收集计划。包括谁、什么地方、什么时间和测量数量。3.收集数据。根据上面的计划收集数据。一般至少20到25个数据。4.确定坐标刻度。纵向特性数值的刻度，横向时间序列。5.绘图。把数据点上去，用线连起来就成了。例如图1。五、如何看图分析（举例）1.看趋势。从图1可见，不良率下降了。见到改进工作的效果，可以鼓舞士气。2.查问题。如果发现数据有规律的上下波动很大，或者周期变化，表示可能有特殊原因，要查明，及时处理。通常用控制图来验证。3.用控制图来验证是否稳定、受控制。如果曲线分布是随机（没有规律性）的，说明过程是正常的，可以用控制图验证。4.结合层别法分析对比。把数据按照不同层别点在图上，连线后看看各个层别之间的差异，有利于发现问题。5.把数据和对策联系起来分析。当改进过程时候，可以用过程改进前后数据来验证改进对策的有效性。譬如图2可见，曲线有三个阶段，采取对策前，平均数据高，中间采取对策了，第三阶段最低，说明对策有效。 层别法（质量管理七大工具之一）说明本文简单介绍七种质量管理工具之一的层别法。层别法（Stratification）层别法也叫分层法。它是分析问题时常用的一种思考方法。它把和某一个问题有关的各种数据，根据不同的类别（层别）分别汇总统计。通过对比，比较容易发现数据和数据之间有什么差别、变化，从而容易识别问题的原因是什么，或者说，问题的原因可能和哪个类型（层次）有关系。然后，还是用分层法缩小分析的范围。譬如，某汽车运输队发现车子中和汽油有关的某个附件很快生锈了。通过按照各种分层汇总统计，在按照车型分层的统计数据中发现，问题都发生在某一型号的汽车上，其他车子没有发生。再根据该型号车子加油地点分层统计，发现有问题的车子都在同一个加油站加过油。于是，检查所加的油，发现含水量太大。再查油库，发现油库的顶部有裂缝，雨水渗漏进去了。根本问题的原因查到了。层别法的操作层别法是把数据根据类别（层别）进行汇总统计，然后，对不同层别数据进行对比，发现问题，进一步再做，直到查到根本原因为止。譬如，可以参考以下各个分目汇总数据：分类层别分目人员男女、老少、学历、资历、班、组、个人、熟练程度、籍贯时间日期、月份、年、周、开始和结束、早中晚机器设备型号、制造厂、新旧、台、操作者、所处地方材料供方、产地、等级、批号、库存工艺条件压力、温度、湿度、包装、工作顺序等测量测量人员、设备、时间、地点、方法环境四季、气温、阴暗、风雨、湿度、温度缺陷裂纹、污点层别的数量可以说是无限的。应当如何选择，怎样确保一下就选准，没有秘诀，只能靠经验、直觉和胆识，从值得怀疑的方向去考虑。譬如，怀疑设备有问题，就按照设备分层；怀疑人员，就按照人员分层。有经验、直觉能力强的人，利用层别法很快就能发现问题的原因了。当然，也不能过早下结论。层别法结合其他方法的应用层别法必须和其他方法结合使用才能发挥作用。1、结合检查单的设计，要确保所收集的数据将来可以分出层次的。譬如，您要分男女、年龄、出生地、饮食爱好。就一定要有数据，才能统计汇总，用层别法分析问题。2、用图形展示数据时，一定要用相同层别的数据。譬如，不要把不同设备生产出产品的特性数据画在同一个控制图中。这时候，往往会发现假象，认为过程不正常。当您发现了这个问题，把数据根据同一设备汇总，画出控制图，可能发现，过程还是稳定的。或者，在同一个推移图中，用不同颜色代表不同设备，把数据展示出来，就能一目了然看出设备之间的差异了。鱼刺图(质量管理七大工具之一)说明本文介绍质量管理七大工具之一的鱼刺图Cause & Effect Diagram。鱼刺图是日本石川馨Kaoru Ishikawa发明的。它用来显示原因和结果的关系，也叫因果图。什么是鱼刺图?每一份因果图只能对某一个结果分析其原因，或者针对某一个过程的输出分析它的输入是什么。分析原因时要根据系统的层次，一层一层分解查找。第一层次每方面用一个“刺”表示。在这个原因中再问“为什么”。如果有原因，就从这个“刺”上拉出一根小“刺”，写上内容。再分析第三层次的原因，写在从第二层次拉出的“刺”上，如此下去，找到“根本原因”，认为满意为止。如图1：图1我们也可以用“树图”（如图2）表示。我们把要解决的问题（看作为过程的结果）放在最右边，按照过程一步一步分析过程的输入，用箭头表示输入。通过分析，认为该输入对过程结果有影响的，在输出处用箭头表示，作为下一步骤的输入。如果在这个时段又有输入，再加上，用箭头表示。把每个时段的所有的输入排在同一个垂直面上。如此分析下去，直到最后结果。 图2树图是从过程模式分解过程，分别按时间段分析问题产生的原因，对于查在过程哪个阶段存在问题原因非常有效；而鱼刺图是从系统模式分解过程组成的各个因素来分析过程，各有利弊，应该根据所要分析的问题来选择。什么情况下可以用鱼刺图当团队需要. 查已发现问题的原因我们可以把问题看作是过程的结果。譬如，产品不能及时交付，可以用树图看，每个工作阶段所占的时间多少。加起来可以发现，什么阶段是关键。然后，再用鱼刺图分析，为什么会延迟的。 分析潜在问题产品设计，或者过程设计做失效模式和后果分析时，根据经验和直觉可以提出问题。假设发生某一种问题，分析可能会由哪些原因造成的。或者分析新产品在开始运行时，会遇到什么潜在的问题。 确定过程控制要求过程分析需要研究应该从哪些地方收集测量数据时。比如，分析过程运行中哪个时段是关键的，对过程的输出是起关键作用的。如何绘制鱼刺图基本的步骤:1. 成立团队要一致同意采用鱼刺图。 2. 划出鱼刺骨架把问题写在右边头上。每份图只能针对一个问题。问题要写得愈清楚愈好。含糊的问题不好分析。注：第一层次常常分如下几个“刺”。这些“刺”可以单独用，也可以合用（就是一份图上可以有M，同时又有P和、或S）。分“刺”的目的是引导你思考：4 M（一般用于制造业）: 方法Methods, 设备Machines, 材料Materials, 人员Manpower 4 P（一般用于行政管理和服务行业）: 地方Place, 程序Procedure, 人员People, 方针Policies 4 S（一般用于技术分析）: 周边条件Surroundings, 供方Suppliers, 各个系统Systems, 各种技能Skills3. 集思广益采用某一种方法，比如脑力风暴法，针对每个方面分析收集原因。可以提问：“在.方面会有什么原因产生我们这个正在研究的问题？”4. 反复提问针对每一个“刺”，向第二、第三. .层次问下去。把发现的原因简要写下来。如果针对某个方面不存在什么原因，写“没有”。说明在这方面已经考虑过了。5. 寻出根本原因通过反复提问“为什么.”，问到根本原因为止。对于制造业、服务业的管理一直要问到质量管理体系的原因为止；对于技术方面也要根据具体情况问到根本原因。当消除了这个原因，或者能够不让这个原因起作用，确保问题他会发生，或者再发生为止。6. 统一意见征求团队成员的意见，一致认为什么是最可能的原因为止。可能会有几个原因，（可以采用排列图）排排队，哪个是最最主要的？其次是什么.？ 7. 针对原因采取措施如果没有解决问题，必要时再用鱼刺图重复进行分析。使用鱼刺图时注意点彼得-圣吉第五项修炼告诉我们，当我们使用鱼刺图分析问题原因，查找相互关系和作用的时候，一定要防止用片面的、静止的、表面的看问题，应当用全面的、动态的和实质的看问题。这在鱼刺图上没有反映出来。必要的时候，要辅助以其他的工具。如何用鱼刺图查找根本原因说明本文用一个例子介绍如何用质量管理七大工具之一的鱼刺图来查找问题的根本原因。也告诉您什么是根本原因。具体如何制作，请参考鱼刺图博客文章。什么是鱼刺图?每一份因果图只能对某一个结果分析其原因，或者针对某一个过程的输出分析它的输入是什么。分析原因时要根据系统的层次，一层一层分解查找。第一层次每一方面用一个“刺”来表示。在这个原因中再问一次“为什么”。如果有原因，就在第一层次的“刺”上拉出一根小“刺”，写上内容。再分析第三层次的原因，如此一直分析下去。找到“根本原因”，认为满意为止。如下图：我们也可以用“树图”（如下图）表示。我们把要解决的问题（看作为过程的结果）放在最右边，按照过程一步一步分析过程的输入，用箭头表示输入。通过分析，认为该输入对过程结果有影响的，在输出处再用箭头表示，作为下一步骤的输入。如果在这个时段又有输入，再加上箭头。把每个时段的所有的输入排在同一个垂直面上。如此分析下去，直到最后结果。树图是从过程管理模式分解过程，分别按时间段分析问题的原因。这样分析容易发现在什么过程阶段发生问题原因非常有效；而鱼刺图是按照系统管理模式考虑的；便于从各个职能发现原因，各有利弊，应该根据所要分析的问题来选择。举例说明什么是根本原因举一个设备部门分析原因例子说明如何利用鱼刺图分析原因。这是我在辅导某公司的实际例子，应用例子可以理解：1、ISO 9001标准对纠正措施的要求。在做原因分析时应该如何检查。2、理解如何通过失效模式和后果分析去分析潜在问题的原因，针对原因做好“未雨绸缪”。做法只要把可能出现的问题放在“问题”框内。分析可能原因。针对原因确定频率、可探测度等，计算风险序数，确定必要的“未雨绸缪”措施，确保问题不会发生。这里不再细说了。分析原因的例子情况：A公司是缝纫公司的服装发现有油渍，经过检查确定是SH设备渗油所致。下面是设备维护部门所做的分析。这里只列出有问题的原因，经过分没有发现问题的不是全列出了。问题：SH设备渗油 （这个内容写在鱼刺图的最右边）原因层次提出问题发现的问题说明产品层次什么地方渗漏？机：Y12油泵渗油一般只是换圈了之。这是纠正，不能保证问题不再发生。油泵为什么渗油？料：密封圈有问题，老化。过程层次为什么没有及时更换？机：其他设备有同类问题。1、 可算纠正措施，因为消除了问题的原因，培训小王。一般也容易就到此为止。2、 这样，最多可以防止小王经手这类设备的同类问题不再发生。没有查到体系层次。法：维修计划期已经到。人：小王负责，不知道要换。料：没有备件。为什么不知道更换人：新来，没有培训过。为什么没有备件？人：小王没有提出采购。体系层次为什么没有培训？为什么没有提出采购？法：没有程序规定，也没有对培训需求有规定。必须完善程序，培训所有有关人员，执行程序规定，才能防止这类问题，包括公司同类设备，再发生这类问题。如果密封圈没有到期发生老化，从而渗油的话，可能是如下情况：产品层次为什么密封圈渗油？机：新设备，质量不合格。一般到此，换圈了之。过程层次设备采购是否按程序？人：按程序采购的。没有发现问题。体系层次为什么按程序采购会有这个结果？方针：采购方针规定是按最低价原则采购的。从行政角度查出根本原因是采购方针，必须更改，不然，不能防止再发生。通过上面例子可以说明：1、查已发现问题的原因上例说明应该针对问题的原因采取纠正措施，不只是针对问题采取措施。只有消除已经发现问题的根本原因，才能防止问题的再发生。所以，当你分析问题原因，采取措施后问自己：“这个原因是否是根本原因？”“采取这样措施后是否能保证这类问题不会再发生了？”如果，不是，再查原因。2、分析潜在问题做失效模式和后果分析时，分析设备可能发生些什么问题。油泵漏油就是一种可能，要分析产生漏油的潜在原因，针对原因采取预防，消除潜在问题的根本原因，可以防止问题发生。其中就应该包括上面所说内容，如可以确定对人（谁负责）、料（密封圈的备件）、法（程序、维护计划）等要求。3、确定过程控制要求分析到油泵密封圈可能漏油。要确定预防性维护的控制要求时，如果没有数据，可以通过鱼刺图分析，确定什么地方要控制？控制的内容包括哪些？必要时配合做些实验来确定老化的时间有多长，可以确定更换的时间了。当设备部门根据密封圈的性能提前作好预防性维护工作，就可以作到没有漏油事故的发生了。从以上例子可见，问题能发生在产品、过程和体系三个层次。这三个层次的问题是原因和结果的关系。方针、体系有问题，过程必然有问题，它是过程问题的原因；同样，过程问题就是产品问题的原因。所以，当我们处理产品问题时，要查到根本原因，就是体系和方针的问题，不要停留在产品和过程的层次。这个体系层次的要求就按ISO 9001标准所规定的。原因挖得愈深，解决问题的面愈广。这也说明产品的质量是要用过程去保证的，过程是要由体系去控制的道理。排列图(质量管理七大工具之一)前 言本文简单介绍常用质量管理七种工具之一的排列图Pareto Chart。排列图又叫帕累托图。是Vilfredo Pareto发明的。用于图形汇集和显示各组数据相互之间相对重要程度的。让我们做工作可以抓住重点。譬如，在采取纠正措施和质量改进的时候，分析、确定主要原因。一、80：20规律80：20规律是指一般问题中80%是由20% 的原因引起的。当然，这是大致的比例。这种现象很多。例如，80%过程缺陷是由20% 的过程产生的；公司销售量的80% 是由20% 的顾客买的。80%顾客抱怨是针对20%的产品，或者20%的问题。产品不能及时交付的80%是由20%的原因引起的。我们利用排列图来确定这20% 的主要原因。 做排列图时要求把数据分成若干个组，这个“组”可以是按段分，也可以按箱分，按类分。这些“段”、“箱”和“类”等如何分，由你根据要求自己定。譬如，您分析信用卡申请过程为什么那么长。根据调查和统计，在各种原因中：申请表没有填写正确是主要的。其中包括没有签名、没有用户地址、书写不清楚、已是我们的客户没有必要再申请和其他原因。这些原因中没有签名又是主要的。二、排列图的用途1.抓主要问题帮助我们确定什么是主要问题，我们应该把精力放在主要的地方。2.充分利用有限的资源针对主要原因，可以充分利用资源去解决当前最迫切的问题。3.和分层法结合使用发现普通原因分层法是对数据分层汇总统计，利用排列图就能发现特殊原因和普通原因。譬如，引起印刷返工的原因有哪些？想知道什么原因最多。那么就按照原因分类统计；譬如，想知道哪类著作的错误最多，统计时可以按著作分别统计。想知道著作中哪类问题最多，就把问题分类统计。一直查到根本原因，也就是系统中存在什么特殊原因和普通原因为止。4.验证改进效果经过更改以后再用排列图分析，看看改进前后发生问题的排列次序是否有变化，用它来验证改进的效果。比如，原来顾客对价格意见最大，经过采取措施以后，再统计，发现，顾客对价格的意见所占的百分比小了。这样，如果需要持续改进的话，应该把精力放到原来排在次要位置的问题上了。 三、排列图的绘制1.描述你要分析的问题是什么要具体（不能笼统）、简单（不要罗嗦）、明确（好收集数据）。比如：造成产品不能及时交付，或者产品不合格返工的原因是什么？2. 确定数据的分类、分组、分区，数量不要超过8个-根据研究的问题来确定“类”、“组”、“区”等。设计数据收集用的检查单的时候就要分好。比如，造成产品不能及时交付的原因可能有：合同评审不好、设计引起原因、材料供应原因、设备不足、制造原因、检验原因；文件打印不合格返工的原因可能有：标点符号、语法、错别字、打字差错。估计数量很少的原因可以合起来，作为“其他”类。但是，要注意，不要把“其他”类合计数的百分比搞得太大。将来排队会排到前面去了，对分析不利。如果太大，要分细一些。3.选定测量数据的时间单位和时间段比如每天测量一次，或者每批取一个数据，这要根据分析要求来定。汇集多少数据后做统计。测量的时间段要足够长，数据要足够多才能看出问题来。4.收集数据 按以上数据收集计划收集数据。注意记录数据来源，以备查对。如果要做改进前后的对比，也可以对现有过去的数据进行统计。一定要保证数据收集的计划前后的一致性。不然就没有办法对比了。5.建立数据表格，绘图可以用计算机软件来做，也可以手工做。譬如分析错误时，必须要有如下三种数据：错误名称、次数、百分比。也可以再加上一个累计百分比数。这样就便于绘制柱形图。图中柱形的排列一定要从多到少。错误 次数 百分比标点符号 22 44%语法 15 30%错别字 10 20%打 字 3 6%总计 50 100%6. 分析数据 按要求分析。常常用的问题是：你要研究的问题中哪个是主要的，哪些可以不考虑的？比如，上面例子中主要错误是标点符44%号和语法30%。如果分析所得到的第一主要原因很笼统，有必要针对这个原因再用排列图进行第二层次的分析。譬如，为什么标点符号和语法错误多？一直分析到根本原因，也就是体系原因，可以针对原因采取对策为止。你应该针对这些原因采取什么措施来消除或者减小这些问题？一般针对问题最大的，就是第一主要原因。有时原因已经知道了，譬如，设备不行。由于某种原因当前暂时还解决不了，譬如，没有钱。那么分析是否可以先解决第二位主要原因。7.验证改进的有效性改进后重复前面的工作，验证改进的有效性。四、注意1、排列图只是帮助你了解什么是主要问题，它本身不能解决问题。2、数据收集要围绕你研究的问题，注意数据的分类（层）。排列图和因果图都可以分析问题的原因，排列图必须要有数据才能绘制。所以，数据的收集和来源很重要。一般针对主要原因再用因果图分析第二层次原因。再设计检查单，收集数据，再分析。交替进行。3、如果您想改进已经稳定的过程（也就是分析普通原因的时候），必须收集相当长一段时期的数据，通过分析，确认过程稳定以后，再利用这些数据。如果数据反映出存在特殊原因，应当先消除特殊原因，再统计分析，查找主要的普通原因。散布图(质量管理七大工具之一)前 言本文简单介绍常用质量管理七种工具之一的散布图Scatter Diagram。散布图又叫相关图。用于检查两个变量之间是否有，以及有什么样的联系用的简单图形。其中包括因果的联系，或者某些规律性。一、在什么情况下使用散布图1、检查数据中是否有什么离散的孤岛数据。2、想了解两个变量之间是否存在相关。3、根据分层数据的检查是否存在因果的联系。4、同一产品中两个变量之间存在联系的话，譬如，体积和容量之间的联系，温度和化学作用的联系等。我们只要检查、控制某原因变量也就同时控制了结果变量了。让我们认识到什么是关键因素。二、散布图的绘制1.收集数据数量不能太少。太少看不出关系，容易误判。一般50个以上。2. 分别确定X和Y数据中的最大和最小值。用它确定图形中坐标分割度范围和大小。3.确定X和Y坐标轴。通常原因用X，结果用Y。4.把数据点在图上 如果事先预计同一X可能会得到几个Y，可以用不同的颜色，或者点的形状来表示。同时分析不同的数据。5.记录数据有关的各种信息譬如产品名称、记录日期、记录人、数据单位。6. 分析数据 按要求进行分析。通常有如下的结果：是否有离散的孤岛数据。通常是数据记录差错。如果没有，可能特殊原因，要查明原因，及时处理。因为，散布图是收集好所有数据后绘制的，等到发现这现象，可能已经发生好多问题。所以，建议结合采用走势图，可以及时发现离散的孤岛数据。正相关：X变化Y做相应的正向变化。这样的规律性是直线方程关系。要看是否明显。负相关：X变化Y做反方向的变化。这样的规律性是直线方程关系。要看是否明显。无相关：X变化对Y没有影响。维持原来的；或者有变化，但是，没有联系。曲线相关：X变化Y根据某一个曲线变化。譬如，双曲线的，先大后小；或者先小后大。或者其他类型的曲线。用控制图建立、监视、改进过程前言ISO9001：2000质量管理体系国际标准推荐采用过程模式，把过程作为系统的组成要素（单元）建立系统进行管理。采用这样的管理方法的好处：1）可预测过程结果这是贯彻根据数据做决定的管理原则。根据过程能力和顾客的要求，利用过程能力指数就能对过程的结果进行统计预测。这样在没有动手制造产品、提供服务之前，就能根据以往的过程数据来预测将来的过程结果是否能满足顾客要求；2）可实行在线控制在执行产品制造或者提供服务的过程中，利用过程的数据可以对过程进行“实时控制”。也叫“在线控制”。及时发现过程的问题，做出相应的对策，避免发生（提供）不合格品（不合格服务），起到预防作用，确保产品和服务满足顾客要求。3）可实施持续改进根据过程能力为基线，考虑顾客要求的变化，进一步实施对各种预防的持续改进，可以实现零缺陷的完美目标。从而大大提高质量、降低成本、缩短交付周期。大大节约能源的消耗。控制图是过程模式管理的有效工具。它是如何做好这一点的呢？本文对此做一简单介绍，希望对读者有所帮助。过程的建立、维持和改进把过程作为系统的组成单元，根据顾客要求进行系统的管理，这是最先进的管理模式。实施这样的管理模式要求对过程执行PDCA的循环。也就是策划过程、建立过程、控制过程和改进过程。这种循环是永无止境的。一、 策划过程依靠过程组成的系统进行管理。ISO 9001:2000质量管理体系国际标准第5.4.2条策划中，要求最高管理者必须确保对质量管理体系进行策划。建立满足标准第4.1条总要求质量管理体系，实现质量目标。而第4.1条总的要求中六个款项都是针对过程提的要求，概括起来是：1、 识别并实施必需的过程。这些（包括外包的）过程分两类：1）产品实现（服务提供）过程。ISO9001第7条；2）支持过程。包括系统管理过程、资源管理过程和监视、测量、分析、改进过程。ISO9001第5.6.8条；2、 确定过程之间的关系和作用，就是组成系统进行管理。3、 确定过程运作时控制的方法和判别准则。4、 向过程提供必要资源和信息。5、 监视、测量、分析这些（包括外包）过程。目的是6、 确保目标达成和持续改进过程。由于过程本身是一个系统，由各个小过程组成，小过程又有更小过程组成。这样，每个部门可以把公司一级确定的过程分解成部门的过程，再分解成小组的、岗位的。这些都是一个个系统。通常在策划用过程建立体系的时候，只注意如何实现目标和满足产品对过程的要求，没有注意对各种正常和意外事故的预防、监视和，必要的应急反应计划的编制。在这方面，新的七大质量管理工具之一的过程数据决策图非常有用。都可以利用以往控制图得到的过程数据来策划和建立的。二、 建立过程组织针对前面质量管理体系所提出对过程的需求，如果还没有建立过程，就建立；如果已经有过程，那么，分析这些过程，是否满足顾客要求，如果不满足，就要改善过程，达到策划提出的要求。控制图是有力过程分析工具。通过控制图可以听到过程的声音，判定过程是否健康。未来是否能满足要求。具体如何利用控制图建立和分析过程，请参阅2007年8月15日博客文章如何建立稳定的过程。在这方面，老、新七大质量管理工具之一的控制图、系统图非常有用。对于某些过程，能够满足顾客要求，但是，不稳定，如果过程不稳定的原因已经知道，可加以控制，而且过程结果对顾客要求不敏感，有可能得到顾客同意后，保留这样的状态。具体的可以参考2007年8月份博客文章过程稳定有什么意义、区分普通和特殊原因有啥意义。通常认为，只有批量生产的产品才能使用控制图。这是误解。实际上，任何重复性的工作过程，包括很多行政管理工作，都可以采用控制图，特别是计数类型的控制图，容易忽略使用。当过程投入正常运行之前，必须经过评审，确信满足策划提出要求后，再进入运行和维持阶段。三、 维持过程进入维持阶段以后，主要做两件事：1、 监视过程，确保过程维持稳定。要做好预防，不发生特殊原因引起的差异。做法是可以利用前面建立过程结束时候的数据，绘制控制用控制图。当然，也可以采用其他的监视控制方法。在监视阶段，凡是过程中会影响过程结果的各种因素有什么变化，一定要做好记录。譬如，人员的变动，工作班次的变化。特别要注意新员工上岗工作，要特别加强监视、辅导。譬如，材料有什么变动，使用新供方的材料等，其他如机器设备经过大修以后再重新投入使用等。这些都可能引起特殊原因的差异。当控制图中发现不正常，就能利用记录来分析、验证特殊原因，加以消除。2、 计算过程的长期能力。在编制过程监视用的测量计划时，要注意测量得到的数据能充分反应过程中各种普通原因引起的差异。通常在建立过程的阶段所测量得到的数据是过程短期运行的数据。根据这些数据计算得到的过程能力叫短期过程能力。没有能充分反应过程中各种普通原因引起的变异。譬如，数据有可能从第一轮生产线上得到的，以后生产批量大了；也可能使用材料的不均匀性没有充分反应进去；也可能在第一阶段用的是熟练工人。总之，这些都是过程的普通原因，会引起过程结果差异。大量生产后，应当收集相当长时间的数据，利用控制图检查，如果没有发现特殊原因，就可以计算长期的过程能力，和能力指数。这是顾客所关心的。对于大多数过程，可能保持在这个阶段。但是，对顾客关心的过程，或者对组织来说核心的过程，就不能停留在这个阶段。应当持续改进过程。不然，竞争力会受到影响。四、 改进过程由于过程已经稳定，要想提高过程，必须降低普通原因引起的差异。通常要成立专题项目小组。采用由定义、测量、分析、改进和控制组成的改进步骤。英文第一个字母是DMAIC。过程改进前可以利用控制图有关数据，作为底线，改进后，利用控制图来验证效果。当过程得到改进，系统有了变化，需要建立新的控制方法，又需要用控制图。做法又回到第一阶段建立、分析新的过程，第二阶段，监视稳定的新过程。如此循环，永无止境。预控制图的绘制和应用前言控制图是过程控制常用的工具。但在使用中常常遇到一些难处，譬如，1）制作控制图时要收集20到50组数据；2）计算复杂，有难度。要求操作工人懂得统计过程控制的一些概念. 3）分析时用的判断条件也很多，如靠工人测量，技术人员分析，往往不能及时发现过程中存在的问题。特别是，4）对小批量生产，过程已经稳定、受控，而且过程能力也是满足要求的，但是，过程需要经常调整.譬如，同一个材料来源，但是，批和批之间有一些差异；刀具有磨损的机械加工过程；存在化学耗损的提炼过程等。如果频繁地收集大量的数据，分析过程，有困难，于是，有人发明了一种简单的预控制图，在日本和美国得到广泛的使用。现介绍如下。预控制图的使用前工作分析确定过程需要控制的关键因素。该因素会影响过程（或者过程结果），需要加以监视和控制。在过程运作的时候一定要控制好这些关键因素。然后，使用预控制图来测量和监视这些关键因素，通过这些因素来控制好过程。预控制图的假设条件1）预控制的关键因素服从正态分布的。通常取3.0个数据，用直方图检查是否正态分布。实际做的时候，因为大多数都是正态分布，为了方便，好多人不做了。2）关键因素的数据中心没有偏移。意思是该测量得到的数据中心和公差范围的中心是重合的。3）Cp大于等于1。意思是公差值除以过程的能力6个西格玛大于等于1。根据正态分布的概率，99.73%的数据会落在该公差范围内。预控制图的绘制预控制图是直接利用产品或者过程的规格（公差范围）来控制过程的工具。预控制图的绘制方法是：1）把公差范围等同作为过程能力的6个西格玛值。也就是中心线上下各3个西格玛值。2）把过程关键因素的正态分布曲线（注1）分成三个区域。做法是，在中心线的左右各1.5个西格玛处各划一条预控制线。形成以下三个区域，用不同颜色表示： 名称范围颜色数据落在该区域的概率值粗略概率目标区两条预控制线之间绿色86.64%86%警戒区左右预控制线各到上下公差极限之间黄色2X6.54%2X7=14%不合格区左右公差极限外红色2X0.135%2X0.15 =0.3%预控制图的使用预控制图的使用步骤：1、开始加工，连续抽取5个产品。测量该特性值。如果a)全部落入目标（绿色）区域。认为，该过程特性的数据分布中心和规格中心是重合的。过程能力是满足要求的。可以执行第2条。b)如果5个数据中有1个落在警戒（黄色）区域内，认为，该过程特性的数据分布中心和规格（公差范围）中心是不重合的。应当调整中心后从，再取5件做起。c)如果5个数据中有1个落在不合格（红色）区域内，认为，该过程的能力不满足要求。一定要分析原因，改进过程，再从头做起。2、按照规定的时间间隔，每次连续抽取2件产品。测量该特性。根据以下规则处理：a)2件全落入绿区，过程正常。继续执行。或b)2件中1绿1黄，过程正常。继续执行。或c)2黄分别在两个区域。过程不正常。认为标准偏差过大。采取纠正措施。即分析造成数据分散的原因，消除原因，调整过程，再从第1条开始。或d)2黄落在同一个区域。过程不正常。认为数据中心偏离过大。要分析造成数据中心偏移的原因，采取纠正措施。然后，从第1条开始。或e)只要有1个落入红色区域，认为过程能力不满足要求，要采取纠正措施，从第1条开始。（说明1）3、如果过程因素组成的系统中有一个关键因素有什么变化，一定要事先做好分析、预防可能发生问题。必须从头开始做起。并且做好纪录4、抽样时间的调整。a)当连续发现过程正常以后，可以适当延长抽样的时间间隔；b)当发现过程不正常，采取纠正措施，从头开始后，要调整抽样时间间隔。一般可以取两次发现异常的1/6。作为新的时间间隔。5、对于大批量的产品，如果不要求测量具体数据的话，可以针对绿色、黄色、红色的尺寸设计制造过规/不过规，用它来检验可以大大提高生产率，节省时间。预控制图的说明说明1：预控制的设置理论基础是利用小概率理论。认为，小概率事件是不应当抽到的。如果抽到了，过程就不正常了。要分析原因。这里的小概率是0.01。说明2：假定过程能力（6个西格玛值）和产品的规格要求公差范围是相等的。就是Cp = 1。当实际的过程能力大于以上的假定，即Cp 大于1，预控制图是可以用来控制过程的。举例说。Cp = 1.33。两个连续的数据落入黄色区域的概率是0.0004。远远小于0.01。不应当发生，如果发生，就不正常。起到控制作用了。如果Cp 小于 1，会经常出现报警。譬如，Cp = 0.67。两个连续的数据落入黄色区域的概率是0.02。超过了小概率0.01。不能用。要提高过程能力。说明3：统计学中的第一类错误和第二类错误。从正态分布曲线可以看到，曲线左右两头向两边无限延长的。如果公差范围等于6个西格玛的话，意思说，大约有2X0.135% = 0.27%（千分之三）的数据会落在6个西格玛外。这样的过程是正常的。但是，根据预控制图的显示，这些数据是不合格的。在统计学中，这种误把正常的当成不正常的叫第一类错误。因此，利用预控制图，根据小概率理论，应当是抽不到的。如果，遇到了这千分之三，抽到了。把它作为“不正常”，经过分析原因，没有发现什么不正常的话，不要随便更改过程，应当再继续看一看，也许以后又正常了。为了减少第一类措施，可以把六西格玛扩大成8或者10个西格玛。那么，统计学中犯第二类错误误把不正常当成正常的概率增大了。就是说，过程不正常，您所抽到的数据正好落在8或者10个西格玛的范围内的概率大了。因此，我们必须根据第一类和第二类这两类错误之和为最小值来确定多少个西格玛值为好。通过实践证明，6个西格玛（一边3个）最好。说明4：重要的关键质量特性是不能用抽样来控制的。根据以上的两类错误可见，从统计学的角度，即使过程稳定，从理论上说，总会有不合格品发生。既然该特性重要就不能用抽样来控制，一定要100%的验证。说明5：利用手工工具进行组合装配的作业，也不适合用预控制图。过程稳定有什么意义？背景n您在2007年8月5日在某网站上发表如下帖子：在制作均值极差图之前，关于制程解析是由哪个部门完成的啊？如何来做制程解析啊？n8 月8日有人答复以后，您继续提出如下问题：感谢你的回答，但我还是有一点不明白的地方。你所说的分析过程是否处于统计控制状态是否就是指满不满足正态分布情况呢？如果是哪要用什么来分析呢？我曾经针对以上问题，在网上答复过。但是，没有刊登出来，不知道为什么。所以，给您发电子邮件。我提出如下意见，供讨论。关于过程控制1.什么是差异。过程的各个结果之间必然会有差异。过程是利用资源把输入转化成输出。这个输出就是我们所期望的。用这个输出来满足顾客的要求。过程的输出和输出之间总会有差异。譬如，机械加工件尺寸有大小。完成周期有长短。通常控制在顾客要求的范围内。为了达到这个目的，通常对过程的输入、工作时用的资源等都要加以控制。确保差异在所要求范围内。2.差异来源有两类：a)普通原因。这是由过程的输入差异和资源本身差异引起的。这些差异是过程中各个组成因素引起的，也叫固有因素的差异。它们是没有办法消除的，只能降低；b) 特殊原因。这是过程以外的因素引起的。譬如，用错了材料。设备的螺丝松动，设备的精度达不到要求了。这些都不是过程固有的因素，是过程外的。如果是过程内在因素，如果它们的特性超出了规定的要求，也不能再算是过程内在因素了。也应当作为过程的特殊原因。这种原因发现了，可以加以消除的。3. 什么叫过程是稳定（稳态、受控）的？a)当过程只有普通原因引起过程结果差异的时候，我们说过程是稳定的。b)过程稳定以后就能加以预测了。我们某一次过程活动的结果如何，是不能预测的，是没有规律的。但是，当我们收集过程结果的数据到一定的数量以后，用图形来表示，可以看出数据分布图形是有规律性的。因此，单个数据没有规律，数据群是有规律的，就可以预测的。譬如，常见的正态分布，用直方图可以看出数据是呈现倒钟形的曲线，这叫“正常状态分布”，简称“正态分布”。可以肯定，99.7%的数据一定会落在6个标准差的范围内的。是有规律，可以预测的。c)我们可以利用稳定过程可以预测的特点来预测和控制我们的工作了。4.为什么叫稳定（稳态）、受控，不叫其他什么名称呢？先解释稳定。通常讲稳定有两个含义：a)当过程发生外来原因，偏离了原来的状态，当外来原因消除后，能够自动恢复原来状态的叫稳定。我们用中学物理来举例说明。一个圆球处于一个凹面最下部位，我们说，处于稳定状态。当有外力使它偏离原来位置。只要不出凹面，当外力消除后，由于重力，它回到原来位置。这好比过程只有普通原因处于稳定状态，当有特殊原因发生，偏离了稳定位置，当我们发现和消除特殊原因以后，过程又能会到原来状态。b) 稳定的状态通常是不容易改变它的。好比一个三角形，底边在下，相对顶点在下要稳定得多，不容易把它推倒。这个“推”就是过程的外来原因。如果过程很稳定，那么，受到外来影响也会不那么敏感了。反之，要改进它，变革它也要难一些。稳定是从被动的角度来认识过程状态，从主动角度就叫受控。它也有两个含义：a)说明对过程的输入和资源的状态是控制好的。通常为了控制过程，必须对过程的输入和资源提出一些规定要求。如果满足这样的要求就是受控的。这就是为什么要控制采购过程，确保材料符合采购规定要求。要向制造部门提出工艺加工要求，确保设备、工艺方法、环境等要求满足产品对过程提出的要求。b)过程对外来干扰因素能够加以控制的。在策划过程的时候要求做失效模式和后果分析，确定合适的控制方法。万一出了问题，如何处理，事先要策划好反应计划。以上通常采用各种防错技术，或者其他控制技术来控制过程内在和外来各种影响因素。如果控制好，就叫过程受控。