通过战略性的企业设计来保证企业利润的持续成长– 工具与方法–(四川长虹电器股份有限公司)（罗兰·贝格国际管理咨询(上海)有限公司）stratetegic business model desig n

SHA-4301-05227-06-12-x,Roland Berger & Partners International Management ConsultantsBarcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev LisbonLondon Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna Zurich,通过战略性的企业设计来保证企业利润的持续成长 工具与方法 四川长虹电器股份有限公司上海，2000年10月,SHA-4301-05227-06-12-x,This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners.,目录页码,A.战略性的企业设计是推动企业利润持续成长的基本途径3B.战略性企业设计的方法与步骤30C.案例：联想的企业设计44,SHA-4301-05227-06-12-x,A. 战略性的企业设计是推动企业利润持续成长的基本途径,SHA-4301-05227-06-12-x,传统的高市场份额产生高利润的时代已经过去,高利润,高市场份额,竞争对手的降价会降低行业平均利润率,大量的市场投入会降低利润,大量的固定资产投资降低了资产利润率,SHA-4301-05227-06-12-x,错误的企业设计使企业在保持高份额的同时却陷入了低利润的陷阱,对价格敏感的客户群定位,日趋萎缩的客户群，缺乏对新客户的把握,同质化的产品设计易为竞争对手模仿,僵化的组织与管理体系设计,过广的业务范围使企业运作迟缓，资产利润率降低,缺乏战略控制点的把握，易为竞争对手所赶超,企业盈利能力的降低,SHA-4301-05227-06-12-x,错误的企业设计往往是由于管理人员盲目的目标追求所决定的,但是 ,管理人员的目标追求,追求产品市场份额追求销售增长率降低单位制造成本产品的迅速分销向客户提供服务质量高度控制,盲目的目标追求导致错误的企业设计,产品本身低利润，利润区已转向服务所处行业缺乏差别性、无利润价值链其他环节的业务开展更能为客户创造价值，利润更高产品本身不适当不能迎合消费者偏好客户对质量要求不再很高,SHA-4301-05227-06-12-x,创新的关键需要企业从既有的思维定式中跳脱出来，转向以客户和利润为核心的思考模式,传统的经营思路以产品和份额为核心,经营什么产品？如何扩大在该产品市场中的份额？如何追求销售的高速成长？, 但创新的经营思路以客户和利润为核心,客户需要什么？哪种类型的客户能提供利润？采用什么方式来获取利润？如何巩固利润？,SHA-4301-05227-06-12-x,推动企业利润持续成长的关键在于形成战略性的企业设计,战略性的企业设计,我能够为哪些客户服务？哪些客户可以让我盈利？这些客户的需求是什么？,如何为客户服务，并以其中一部分作为我的盈利基础？采用什么样的盈利模型？,为什么我的目标客户要向我购买？我所提供的价值与竞争对手有何不同？,我的业务范围是哪些？我打算将哪些业务进行分包、外购或协作？,客户选择,盈利模型的确定,战略控制点的把握,业务范围与组织形式的设计,1,2,3,4,通过哪些战略控制方式可以有效地保护利润流？,什么样的组织设计可以保证盈利的持续提升？,SHA-4301-05227-06-12-x,有效的客户选择需要注意客户群偏好的动态演变,以前的客户 所关注的是,现在的客户所关注的是,SHA-4301-05227-06-12-x,彩电市场用户群细分及特征,客户类型,合理的市场细分有助于企业明确各细分市场的特征,客户特征与偏好,SHA-4301-05227-06-12-x,建立在市场细分和客户偏好分析的基础上，企业可以通过有效的定位来抓住高利润的客户群,Motorola的客户群细分与定位,既有同质化的手机市场,客户群细分,品牌及产品,价格,天梭系列产品身份感的品牌诉求满足商务需求的产品功能天拓系列产品高科技含量、功能领先心语系列产品时尚的品牌诉求新颖的产品设计老产品普及型产品,追求身份感的商务客户群,追求高科技的客户群,追求时尚感的年轻客户群,追求实用的一般客户群,SHA-4301-05227-06-12-x,盈利模式的分析有助于将企业从既有的靠单一产品赚取利润的思维定势中解脱出来，发现一个个全新的利润区,原先，产品是单一的利润来源，但我们可以 ,SHA-4301-05227-06-12-x,盈利模型(1)：客户解决方案,分析,模型(通用电气的电脑销售),客户解决方案模型的实施关键在于了解客户的产品的购买的深层次需求以及全方位需要通过全面的客户解决方案的推出企业不仅可以顺利地推动产品销售，还可以通过方案提供来获取溢价收入，并进而巩固客户关系，捆绑客户企业的利润不仅仅来自产品销售，还来自于融资，技术支持以及长期的客户服务此外，全面的客户解决方案也是领先对手，形成差别化的有效途径,产品(电脑),自选配件系统方案支持融资长期客户服务,客户解决方案,：利润区,SHA-4301-05227-06-12-x,盈利模型(2)：金字塔模型,分析,模型(瑞士手表),金字塔模型的实施关键在于针对客户群的差异化需求推出从高到低全系列的产品，并以子品牌形式予以体现中高档产品是主要利润来源：主要强调身份感和档次低档品牌以新颖和时尚为诉求，主要起到防止竞争者从低端蚕食市场的”防火墙“作用,：利润区,低斯沃琪、立卡,中天梭、巴提那、米多,高欧米茄、浪琴、雷达,SHA-4301-05227-06-12-x,盈利模型(3)：多成份模型,分析,模型(行业利率),多成份模型的实施关键在于对产品运作中高利润成份的识别与把握基本成份是建立知名度，形成客户群的基本途径但高利润成份是企业获利的重要来源企业的着重点应该在于如何通过两种成份的内在关联和互动来保持企业盈利的持续成长,：利润区,基本成份,高利润成份,饮料个人电脑电器汽车,食品店电脑电视汽车,饭店附件、租赁、软件维修服务、信息服务融资、保险、维修,SHA-4301-05227-06-12-x,盈利模型(4)：配电器模型,分析,模型(阿里巴巴网站),配电器模型的应用前提是买方及卖方都处于分散的状况，其既有交易成本很高通过中介的有效运作：诸多分散的买卖双方得以在同一平台上进行信息沟通与交易，从而降低交易成本配电器模型的实施关键在于形成滚雪球效应，参与交易的买卖双方数量越多，其中介的价值和盈利也就越高,：利润区,中介,买方,买方,买方,卖方,卖方,卖方,SHA-4301-05227-06-12-x,盈利模型(5)：速度模型,分析,模型(英特尔的芯片),速度模型适用于产品生命周期短、竞争激烈的行业模型实施关键在于企业有非常强的产品研发与上市推广能力产品利润区位于产品上市的早期，由于缺乏竞争产品的替代，企业可以获取溢价随着竞争对手的模仿以及行业价格的迅速下滑，企业应不断推出新品，以保持其始终处于行业利润区内,：利润区,成本与价格,时间,成本,价格,SHA-4301-05227-06-12-x,盈利模型(6)：利润乘数模型,分析,模型(迪斯尼),利润乘数模型实施关键在于对核心资产的充分利用核心资产是企业在既有业务运作中逐步积累起来的其对相关产业的有效延伸可以使核心资产产生利润乘数效应，派生出多个利润成长点但模型延伸有其局限性，超越了相关产业的延伸反而会造成核心资产的弱化,：利润区,专卖店,手表,书刊,核心资产(迪斯尼品牌),SHA-4301-05227-06-12-x,盈利模型(7)：企业家模型/分拆模型,分析,模型(热电子公司),企业家模型的实施关键在于将企业按业务划成一个个小的利润中心，并可分拆上市利润中心对盈利和股东负责，自我激励和约束企业保持对各公司的有效控股，同时通过研发或并购行为来形成新的利润中心,：利润区,热电子公司,热容器系统,热医疗,热激光,Optek,Speetrum,Roltek,Sentron,Beam,Medical,SHA-4301-05227-06-12-x,盈利模型(8)：基础产品模型,分析,模型,基础产品模型实施关键在于通过基础产品来积累客户群，但通过辅助产品来盈利基础产品可以以低价来建立客户群，其目的在于扩大和锁定客户辅助产品是利润的来源，它可以提供长期稳定的现金流典型的案例是微软的DOS和Windows，其策略便是先通过低价，甚至是免费的基础产品来建立行业标准，再通过软件升级来盈利,：利润区,基础产品,辅助产品,剃须刀电梯软件复印机照相机,刀片维护升级墨粉胶片,SHA-4301-05227-06-12-x,盈利模型(9)：价值链定位模型,分析,模型(部分行业价值链中的高利润区),价值链延伸模型关键在于分析行业价值各环节的利润率企业应将其企业设计覆盖行业利润区的重点环节对非重点环节可以采用分包或外协的方式予以对待,：利润区,原料,生产,销售,服务,芯片,软件,保险融资,化工,钢铁,电脑,汽车,消费品,SHA-4301-05227-06-12-x,盈利模型(10)：其它模型,特色产品模型,品牌领先模型,：利润区,经验曲线模型,重点客户模型,利润率,行业平均,领导品牌,利润率,行业平均,特色产品,利润率,客户数量,成本,累计数量,SHA-4301-05227-06-12-x,有效的战略控制手段的建立目的是为了保证利润的稳定而持续,战略控制手段,稳定的客户关系,原材料控制,品牌、商誉,确立行业标准,分销渠道控制,专利、版权,低成本,强大的研发及产品推广能力,为什么客户要从我这里购买产品？如何才能保持产品利润？怎样才能不被对手超越？,SHA-4301-05227-06-12-x,许多领先的企业都建立其各自的战略控制手段(1),SHA-4301-05227-06-12-x,许多领先的企业都建立其各自的战略控制手段(2),SHA-4301-05227-06-12-x,采购,研究与开发,生产,销售,临时交易有保证的供应商长期合作的供应商,自行开发合作开发申请技术许可技术购买注重于基础开发还是应用技术整合,自制部分外包完全外包,直销代理经销混合方式,有效的企业设计最终还应落实到企业业务范围的设计 ,针对零部件的差别化,针对技术类型的差别化,针对产品的差别化,针对产品和渠道的差别化,SHA-4301-05227-06-12-x, 以及企业组织形式的设计,组织结构,人员激励,业绩评估重点,事业部职能型矩阵制,固定收入固定加可变股权激励,利润收入市场份额客户发展,针对业务类型的差别化,SHA-4301-05227-06-12-x,企业设计的质量将最终影响企业的市场价值,预期利润成长,战略控制指数,=,X,X,X,10x,0.1,40%,35%,10,0x,2.0,0%,0%,0,SHA-4301-05227-06-12-x,良好的企业设计将推动企业价值流入,3.0,2.0,1.0,价值流入,价值稳定,价值流出,SHA-4301-05227-06-12-x,B.战略性企业设计的方法与步骤,SHA-4301-05227-06-12-x,战略性企业设计需要经历12个步骤,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,SHA-4301-05227-06-12-x,步骤1：谁是我的客户？,经销商,最终消费群,客户,保健需求,激励需求,潜在需求,分析客户不满意点分析行业失败案例,分析行业成功案例,客户心理模拟相关行业成功案例分析,SHA-4301-05227-06-12-x,步骤2：客户偏好如何变化？,经销商,最终消费者,1995年,2000年,2005年,既有偏好,目前偏好,未来偏好预期,SHA-4301-05227-06-12-x,步骤3：谁应当是我的客户？,经销商,最终消费群,目前重要客户,可能的潜在客户,潜在客户偏好,应该提供的产品/服务,潜在客户识别,潜在客户分析,潜在客户进入,SHA-4301-05227-06-12-x,步骤4：如何为客户增加价值？,经销商,最终消费群,偏好,我做的如何,竞争者做的如何,可能的增值点,SHA-4301-05227-06-12-x,步骤5：如何让客户首先选择我？,经销商,最终消费群,偏好,权重,我的得分,改进途径,最强竞争对手得分,通过 权重 X 得分的计算来比较我与竞争对手的综合竞争力高低，并寻找出竞争力提升的关键途径,SHA-4301-05227-06-12-x,步骤6：我的盈利模型是什么？,业内获利程度最高的竞争对手的盈利模型,我的盈利模型,盈利模型改进点,SHA-4301-05227-06-12-x,步骤7：我的企业设计是什么？,内容,我的企业设计,客户选择,盈利模型,战略控制,业务范围与组织体系,我希望为哪些客户提供服务？,我如何盈利？,我如何保护我的利润流？,我将在什么范围从事业务活动？我将采用何种组织形式？,SHA-4301-05227-06-12-x,步骤8：谁是我的竞争对手？,从消费者的角度,从我的角度,核心竞争者,一般竞争者,非直接竞争者,核心竞争者,一般竞争者,非直接竞争者,我,消费者,SHA-4301-05227-06-12-x,步骤9：竞争对手的企业设计？,客户选择,盈利模式,战略控制,业务范围与组织体系,SHA-4301-05227-06-12-x,步骤10：我的下一个企业设计？,客户选择,盈利模式,战略控制,业务范围与组织体系,SHA-4301-05227-06-12-x,我的战略控制手段,对于利润流的保护程度1),最强竞争者的战略控制手段,对于利润流的保护程度,步骤11：我的战略控制手段是什么？,1)：打分110,我的战略控制手段的改进方式及改进点,SHA-4301-05227-06-12-x,步骤12：我目前及未来的企业价值是什么？,市场价值/销售额,资产与销售额的比率,销售利润率,未来三年的利润增长,战略控制指数,SHA-4301-05227-06-12-x,C.案例：联想的企业设计,SHA-4301-05227-06-12-x,联想的客户选择是建立在有效的市场细分与定位基础上的,中小企业双子恒星系列,办公室商博士系列,家庭用户天禧系列,电子商务用户奔月系列,教育系统用户儒博士系列,联想的市场细分与定位,SHA-4301-05227-06-12-x,通过向软件、系统集成领域的延伸，联想获取了一个新的利润成长点,1999年联想公司的利润构成,销售,元器件,电脑制造,系统集成,软件,全部,1995年以后扩展的业务范围,早期的业务范围,7%,10%,14%,17%,21%,12%,利润率,SHA-4301-05227-06-12-x,联想的战略控制点主要存在于三个方面,品牌声益,战略联盟,分销渠道控制,在企事业单位以及家庭用户中建立起国内领导品牌的声益通过新品推出来活化品牌形象,与国外合作伙伴建立战略联盟软件领域：Computer Associate硬件领域：IBM，东芝,利用早先代理国外品牌的渠道优势进行联想品牌电脑销售密集型分