业务队伍管理规划及第四季度市场营销方案.doc

业务队伍管理规划一、 目前业务队伍现状就张家界配送中心来说，公司与业务员在二者关系维系上公司处于较为被动状态，对业务队伍的管理倾向于粗放式管理。在开放式市场竞争以及微利经营的前提下，业务人员的潜在流动性与利益分配比例关系微妙，造成公司对业务员及相应市场掌控疲软，在出台相应政策时，瞻前顾后，略显心有余而力不足之感。究其原因如下：A： 部分业务员都自认为业务能力较强，挟线路以自傲。当利益分配出现变化时，或销量任务认为较大、货款回笼紧张时，抱着“此处不留爷，自有留爷处”的想法，要么一走了之，要么你追着屁股赶，甚至还和你捉猫猫。 B： 相当部分业务员自身素质较为低下，在利益当先的环境下，不可能奢求其对公司的忠诚度，更不要谈他对你有归属感，有奶便是娘，这是硬道理。C： 有部分业务员因初来张家界时，花消无度，不但不量入为出，反而提前消费把带来的本金挥霍怠尽，直到挪用货款欠一屁股债务。打道回府则无法面对妻室儿女，更无法还清债务；继续做业务慢慢还债又不知到猴年马月。如再强行调整岗位，又有其与公司挥手拜拜之担忧。D：绝大部分业务员资金不足或无资金，基本靠送货回款来维持，公司完全以二级监管形式则人力方面又现窘迫，况且市场不可能无赊销，监管。一不到位货款挪用潜在风险又存在。E： 严格执行二级监管制度与应收帐款制度，过于强势，又恐鸡飞蛋打。1、 业务队伍管理规划 鉴于上述种种现状与担忧，拟订如下规划： 前提：利用经理室成员、中层骨干对公司的认同感，忠诚度。 目的：斩断业务员挟线路以令公司之妄想，减少货款风险，逐步淘汰不作为业务员。提升中层骨干综合素质，达到在较短时间内对其所管线路、区域能准确配送、价格掌控及客情维护，同时亦为骨干创建多角度平台。骨干人员：李华、龚平、刘金坤、郭晓龙、刘浩、杨艳、华军 李斌、姚波。区域划分：永定区（刘金坤、杨艳、李斌） 桑植区（李华、龚平、刘浩） 湘西区（华军、郭晓龙） 姚波（机动）骨干人员待遇：下乡时视同上班，以日工资计算；补助每人每天15元。市场实施步骤一：前期（1.5月内）各骨干人员以强化熟悉市场、核对往来为主。能对其所管线路、区域能准确配送、价格掌控及客情维护时，完全替代该线路不作为业务员，变为直销，到公司线路调整时，恢复骨干监管辅助职能。在该阶段重点对象为：左学文、王锋、刘洋、刘年化。实施步骤二：杨军左学文业务量不上、货款不清零，改为杨军全权负责线路配送。 刘洋转入仓库，由姚波全权负责线路配送。王锋、业务务量不上、货款不清零，由骨干暂时替代。变为直销，到公司线路调整时，恢复骨干监管辅助职能。刘年化转为单纯意义上的配送员，实施绩效考核。医院实施步骤一：由李华、龚平全权负责邹国成、朱明海医院业务的跟进。能对其往来医院能准确配送、价格掌控及客情维护。实施步骤二：如有意外，变为公司直销，朱明海、邹国成转为单纯意义上的配送员，实施绩效考核（办法附后）。绩效考核：单纯意义上的配送员， 刘年化月销售任务7万，其中新品5000元朱明海月销售任务10万，其中新品15000元邹国成月销售任务10万，其中新品15000元每月欠款不得高于上月销售额。月底薪：800元。一项未完成发月底薪的0.8，两项未完成发月底薪0.5，三项未完成无底薪。销售提成：任务完成率*0.005*普药销售额利润提成：（普药毛利-各项费用）*0.05新药提成：新药销售*0.1绩效考核工资=月底薪+销售提成+利润提成+新药提成应收货款管理：业务过程中，先向分管领导请示，批准后方可执行。并按相应程序办理出库手续，送货完及时办理还款手续（当天回来较晚，第二天上班时必须缴清所收货款），客户欠款的，必须收回客户所出具的，符合完整手续的，能产生收款权利的合法欠条，并上交财务部保存，收款时经批准取出。 每次业务必须做到销售额、收回的现金及客户欠条一致。每月欠款高于上月销售额的，高于部分按每日0.0