采购管理课件

管理资料 物流师国家职业资格鉴定培训 采购管理 管理资料 第五章采购基础 管理资料 采购概论 采购的基本概念 以各种不同的途径 包括购买 租赁 借贷 交换等方式 取得物品及劳务的使用权或所有权 以满足使用的需求 通常以购买方式为主的采购活动 管理资料 企业不同生产环境对应的不同采购方式 管理资料 采购形式分类 管理资料 采购内容 物料清单BOM BillofMaterial 非生产相关品NON BOM NPR Non ProductionRelated 转卖品 ResaleProduct 管理资料 树立企业形象公正良好的态度 信息管理方针 策略 目标物流软件电子采购平台 采购的任务 与供应商合作供应商选择供应商测评供应商辅导 降低成本供应周期原材料库存减少来料免检循环利用包装 确保产品质量进货验收增强材料的使用性 供应配套体系减少供应商数量避免独家供应 管理资料 采购机构的组织方式 管理资料 采购机构在企业中的隶属关系 采购比例 采购的物品及劳务的性质 获取难易 对人员素质的要求 采购对企业目标的影响 管理资料 采购部门建立的方式 按物品类别分类 按采购地区分类 按采购价值或重要性分类 按采购过程分类 混合式的排组 管理资料 一贯作业组织方式 优点权责比较分明规模经济与供应商的关系良好管理效能 缺点无法专业精通权利过大 徇私舞弊 贪污受贿突发事件导致不连续性 管理资料 分段作业组织方式 优点熟能生巧 提高效率不容易串通舞弊专业人员负责 提升采购作业的品质 缺点收发转接手续较多 延误时效各自为政 无人负责无完整的决定权 工作满足感 管理资料 采购部门的职责 以整体企业而言 请购单位 物料管理单位 采购单位 仓储单位 财务单位 管理资料 以采购部门内部而言 品质交货价格其他 采购经理采购科长采购员助理 作业层面 管理阶层 管理资料 采购管理工作职能和职责 分析行情 汇报決策层 制定年度策略寻找来源和供货渠道供应商管理和辅导报价 议价 估价 定价控制交期 质量和成本呆 废料的预防和处理 范例 富士高控股有限公司范例 管理资料 采购制度 集中制优缺点 适用条件 分散制优缺点 适用条件 混合制优缺点 适用条件 管理资料 从采购功能来看 您公司采购功能有否不同 为何 分组讨论和角色发表 管理资料 第六章采购实施 管理资料 最佳采购量 采购计划的编订 适当采购数量办法 采购量的大小決定生产与销售的順畅与资金的调度 过量采购造成过高的存货储备成本和资金积压 少量采购则停工待料而造成再采购成本提高 管理资料 如何计定最佳采购量 采购计划的编订 适当采购数量办法 最佳采购量是指从某固定时期內 能确保配合生产所需的物料数量的最低界限 安全存量 紧急订货所需天数 每天使用量 最佳采购量 购备时间 每天使用量 安全存量 管理资料 采购计划的六大影响因素 年度销售计划 年度生产计划 用料清单 存量管制卡 物料标准成本的设定 生产效率 管理资料 采购预算 概念所谓预算就是一种用数量来表示的计划 是将企业未来一定期间经营决策的目标通过有关数据系统地反映出来 是经营决策的具体化 数量化 管理资料 预算过程注意的问题 改革业绩评估方式采取合理的预算形式建立趋势模型采用滚动预算 管理资料 采购作业流程的基本步骤 确认需求 需求说明 选择可能的供应来源 适宜价格的决定 订单安排 不符与退货处理 结案 记录与档案维护 订单追踪与稽核 核对发票 管理资料 选择供应商企业考虑的主要因素 价格质量服务位置供应商存货政策柔性 管理资料 供应商产品的价值评估方法 成本法成本价格 采购费用 收益法市场法活跃公开市场货比三家时间因素影响 管理资料 供应商产品的定价方法 成本加成定价法目标利润定价法理解价值定价法竞争定价法投标定价法 管理资料 合同组成 合同的首部主要包括 名称 编号 签订日期 签订地点 买卖双方的名称 合同序言 合同的正文主要包括 主要内容有商品名称 品质规格 数量 单价与总价 包装 装运 到货期限 到货地点 付款方式 保险 商品检验 纷争与仲裁和不可抗力 选择内容有 保值条款 价格调整条款 误差范围条款 法律适用条款 合同的尾部主要包括 合同的份数 使用语言及效力 附件 合同的生效日期 双方的签字盖章 管理资料 合同管理 计划审查预算相符 合同审批合同号数量单位单价 到货期 合同跟踪执行情况未执行合同处理监督 缺料预测预测缺料合同研究对策 管理资料 合同正常执行的条件 供应商沟通需求柔性库存最优化 管理资料 合同跟踪 合同执行前跟踪供应商拒签 合同执行过程跟踪严密跟踪适合的种类 密切响应生产需求形式慎重处理库存控制控制好物料验收环节合同执行后跟踪货款的问题 管理资料 物料检验步骤及其相关的具体内容 确定检验日期通知检验人员物料检验处理检验问题 管理资料 物料接收过程 与供应商协调送货事务与存储部协调送货事务通知供应商送货库房接收及物料入库检查预到货的清单信息是否完整 包括物料的合同号 数量等 接收物料 检查送货单据及装箱单据 检查包装与外观 合同对应检查 卸货 清点物料 搬运入库 填写 物料入库单据 注意 只有检验合格的物料才能填写物料入库单 将物料入库信息录入存储信息系统中 处理接收问题 管理资料 货币种类与采购的关系 浮动汇率 成本领导定价的产品浮动汇率 市场领导定价的产品固定汇率 成本领导定价的产品固定汇率 市场领导定价的产品 管理资料 付款操作的步骤 查询物料入库信息准备付款申请单据付款审批单据的匹配性 单据的规范性 单据的真实性 资金平衡向供应商付款供应商收款 管理资料 采购合同注意事项 合同格式统一 采购 质量 财务 法律等参与 单价及交货数量尽可能采用 开口 方式 尽量选择本国货币付款 管理资料 第七章供需调查 管理资料 企业需求预测的过程 确定预测目标预测的目的是什么 被如何使用 是否用于企业计划进入的市场 预测是否需要体现对现金的控制 预测是否能满足指导生产及物流工作的要求 企业资料的搜集整理和分析初步预测将来的需求量调整需求预测的结果执行和评估 管理资料 预测方法概述 定性法 QualitativeMethod 历史映射法 HistoricalProjectionMethod 彼得原理 因果法 CasualMethod 管理资料 经营人员意见推测法 实例某企业在进行需求预测时 先让每个参与预测的经营人员对下年度的需求最高值 最可能值 最低值分别进行预测 并给出一个概率值 然后再根据不同人员的预测值求出平均需求预测值 具体预测计算方法可如下表所示 管理资料 经营人员意见推测法 企业由此得出的平均预测值为 1620 1400 1300 3 1440 单位 管理资料 客户意见推测法 实例某家用电器厂家为开拓四个城市产品市场 拟用客户意见预测法预测2005年此四城市目标家庭对洗碗机的需求量 对洗碗机的需求受收入水平 供电状况 工作繁忙程度等因素的影响 假设企业准备开拓的四个城市目标客户收入水平 供电状况及其它条件大致相当 所以可以用某一城市市场需求抽样调查资料 分析判断后估测其它三城市的市场需求量 预测的过程按以下步骤进行 管理资料 客户意见推测法 1 了解四个城市2004年的洗碗机需求量及城市目标客户数量的资料 通过间接调查 收集资料如下表所示 管理资料 客户意见推测法 2 根据企业资金条件和各市场具体状况选择某一市场进行调查 测算该市场2005年的市场需求 3 根据A城市2005年的市场需求率测算出其他三个城市2005年的市场需求率 通常可以有下面的公式计算 Df Cj Db Cb式中Df 为待估某城市某商品目标期需求率Cj 为待估某城市某商品基期需求率Db 为样本城市某商品目标期需求率Cb 为样本城市某商品基期需求率 现该企业经过选择确定A城市为调查区域 经调查得到如下资料 A市场2005年每100户目标客户家庭对洗碗机的需求量为8台 即需求率为0 08 则A城市2005年洗碗机市场的需求量为0 08x100000 8000 台 管理资料 客户意见推测法 估算结果如下表所示 管理资料 客户意见推测法 4 由各城市需求率推算出各城市2005年度市场需求量 结果见下表所示 管理资料 时间序列预测方法 指数平滑法 短期预测中最有效的方法下一期预测值 a 实际需求值 1 a 前期的预测值 其中 a是权数 通常称作指数平滑系数 它的值介于0和1之间 需要注意的是所有历史因素的影响都包含在前期的预测值内 这样 在任何时刻只需保有一个数字就代表了需求的历史情况 管理资料 指数平滑法 实例 假设本月预测的需求水平是1000单位 本月的实际需求是950单位 平滑系数a 0 3 下个月的需求预计为 新预测值 0 3 950 0 7 1000 985单位为方便起见 我们可以将这个 拉平 模型写为Ft 1 At十 1 Ft式中t 本期的时间 指数平滑系数 At 第t期的需求值 Ft 第t期的预测值 Ft 1 对第t l期 或下期的预测值 管理资料 指数平滑法 实例 下列季度数据代表了某产品需求的时间序列 管理资料 指数平滑法 假设 0 2 将去年四个季度的平均数作为以前的预测值 这样 F0 1200 700 900 1100 4 975 我们从预测今年第一季度的需求开始 继续计算过程直到我们得到第三季度的预测需求 今年第一季度的预测需求为 F1 0 2A0 1 0 2 F0 0 2 1100 0 8 975 1000今年第二季度的预测需求为 F2 0 2A1十 1 0 2 F1 0 2 1400 0 8 1000 1080今年第三季度的预测需求为F3 0 2A2十 1 0 2 F2 0 2 1000 十0 8 1080 1064 管理资料 指数平滑法 总结 管理资料 第八章采购控制 管理资料 采购绩效的五个指标及设定 一 价格与成本指标参考性指标主要有年采购总额 各采购人员年采购额 年人均采购额 各供应商年采购额 供应商年平均采购额 各采购物品年度采购基价及年平均采购基价等控制性指标则是指展示采购改进过程及其成果的指标如平均付款周期 采购降价 本地化比率 管理资料 采购绩效的五个指标及设定 二 质量指标质量指标主要是指供应向的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现 它包括供应商质量体系 来料质量水平等方面内容来料质量质量体系 三 企划指标企划指标是指供应商在实现接收订单过程 交货过程中的表现及其运作水平 包括交货周期 交货可靠性以及采购运作的表现 如原材料库存等订单与交货企划系统 管理资料 采购绩效的五个指标及设定 四 其他采购效果指标效果指标是指其他与供应商表现相关的指标 如供应商总体水平 综合考核以及参与产品或业务开发 支持与服务等方面的指标技术与支持综合 五 采购效率指标采购效率指标是指与采购能力如人员 系统等相关的指标 管理人员 管理资料 采购绩效指标设定包括 确定绩效指标要符合有关原则 SMART 绩效指标的目标值要充分考虑 内外顾客的需求 与大公司目标一致 客观 挑战 选择合适的衡量指标 与企业总体采购水平相适应 管理资料 采购绩效评估的基本要求 采购主管必须具备对采购人员工作绩效进行评估的能力采购绩效评估必须遵循的基本原则评估尺度 管理资料 采购绩效评估的目的 确保采购目标的实现提供改进绩效的依据作为个人或部门奖惩的参考协助甄选人员与训练促进部门关系提高人员的士气 管理资料 采购绩效评估制度的成功条件 公开化有个性评估的目的必须明确化 管理资料 采购绩效评估的标准 历史绩效预算或标准绩效固定标准挑战标准可实现标准行业平均绩效目标绩效 管理资料 采购绩效评估人员与方式 评估人员采购部门主管财会部门工程部门或生产主管部门供应商外界专家或管理顾问 管理资料 采购绩效评估人员与方式 评估方式定期评估通常配合公司年度人事考核制度进行 有时难免落入俗套 MBO BSC采用 不定期的绩效评估则是以特定项目方式进行 管理资料 基准化的类型 内部基准化竞争对手基准化广泛基准化战略基准化绩效基准化过程基准化 管理资料 基准化的全过程 确定对标企业 基准什么 搜集资料 确定运作差距 规划未来运作标准 研究结论所能接受程度 建立职能目标 发展行动计划 采取行动并检测 重新校订基准 取得领先地位 管理资料 采购控制的目标保证采购业务合法有效保证采购材料物美价廉保证采购成本核算准确保证采购记录真实完整采购控制的关键点承付验收审核 管理资料 常见采购作弊的几种方式 涂改发票单价 有单无货 押金抵物 虚列采购 管理资料 防范暗箱操作 三分一统 三统一分 三公开两必须 市场采购权 价格控制权 质量验收权分离 付款统一 五到位 一到底 全过程 全方位的监督制度 采购验收 审核核算 转帐付款统一 预算分开 品种 数量 质量公开 必须货比三家 按程序执行 采购人 验收人 证明人 批准人 财务人员到位 一人负责到底 采购前 中 后监督 管理资料 第九章采购成本与价格管理 管理资料 影响采购价格七大的因素 供应商成本的高低货物的规格与品质采购物品的供需关系生产季节与采购时机 采购数量多少交货条件付款条件 管理资料 供应商确定价格的方法 成本法 价格 直接成本 间接成本 利润单价 数量 固定成本 变动成本 利润 市场法 市场法是指价格由市场决定 并且可能不与成本直接相关 避开市场