企业的管理原则分析.ppt

TheToyotaWay精實標竿企業的14大管理原則 競爭環境下企業追求的境界 RightCustomerRightCostRightQualityRightProductsRightPlaceRightStatusRightTimeRightQuantity 內部 外部 內化 和諧的3C 革新的3C 每天貫徹一致的態度實行 而非只是一陣旋風 ToyotaWay 精實製造LeanManufacturing ToyotaDNA雙螺旋 改善 Kaizen 平準化 豐田模式和豐田生產制度是豐田公司DNA的雙螺旋 即時生產 JIT 自働化 了解與激勵員工 單件流程作業 企業的DNA就是企業的文化和流程 ToyotaWay14大管理原則4P 解決問題 持續改善與學習 ProblemSolving 員工與事業夥伴 尊重他們 挑戰他們 使他們成長 People Partners 流程 杜絕浪費 Process 理念 著眼於長期的思維 Philosophy 透過改善已達到持續的組織型學習 親臨現場查看以徹底了解情況 現地現物 決策不急躁 以共識為基礎 撤底考慮所有可能選擇 快速執行決策 栽培能擁抱並實現公司理念的領導者 尊重 發展及挑戰公司員工與團隊 尊重 挑戰與幫助供應商 管理決策必須以長期理念為基礎 即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜 建立浮現問題的無間斷流程 實施後拉式生產制度 以避免生產過剩 使各製程工作負荷水準齊一 平準化 一出現品質問題 就停止生產 自働化 使職務工作標準化 已達到持續改善 使用顯而易見的控管 使問題無所隱藏 只使用可靠的 經過測試的技術 豐田生產制度TPSHouseDiagram 即時生產 自働化 就地品管 使問題顯現 透過杜絕浪費以縮短生產流程 達成下列目標 最佳品質 最低成本 最短期置期 最佳安全性 最高員工士氣 人員與團隊 挑選共同目標 人事系統決策交叉訓練 挑選共同目標 人事系統決策交叉訓練 減少浪費 持續改善 一出現問題便自動停止安燈 視覺訊號 人員與機器分開防止錯誤就地品管解決問題的根本原因 五個 為甚麼 均一的生產 平準化 穩定且標準化的流程 視覺管理 豐田模式 理念 在正確時間生產正確數量的正確零組件花時間規劃持續性流程後拉式制度快速切換整合後勤作業 以架構為基礎 以人員為核心 技術體系 企業教育 開發 人力資源 5S 全面質量管理防錯體系 低成本自動化Lcia 設備的快速切換SMED 設備的合理佈置Layout 標準作業作業標準 多能工作業員 良好的外部協作 不斷暴露問題 不斷改善 尊重人性 發揮人的作用 看板管理 質量保證 小批量生產 均衡化生產 同步化生產 JIT生產模式 消除浪費降低成本 柔性生產提升競爭力 經濟性 適應性 公司整體性利潤增加 全員參加的改善和合理化活動 IE ToyotaWay的事業原則長期理念 理念 著眼於長期的思維 解決問題 持續改善與學習 員工與事業夥伴 尊重他們 挑戰他們 使他們成長 流程 杜絕浪費 管理決策以長期理念為基礎 即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜 1 企業決策須以長期理念為基礎 ToyotaWay的事業原則正確的流程方能產生正確結果 理念 著眼於長期的思維 解決問題 持續改善與學習 員工與事業夥伴 尊重他們 挑戰他們 使他們成長 流程 杜絕浪費 建立無間斷的作業流程以使問題浮現 實施後拉式生產制度 以避免生產過剩 各製程工作負荷水準齊一 平準化 建立立即暫停以解決問題 一開始就重視品質的文化 自働化 職務工作與流程的標準化是持續改善與授權員工的基礎 使員工及流程只使用可靠的 已經經過充分測試的技術 顯而易見的控管 使問題無所隱藏 2 正確的流程方能產生正確結果 貫性且不間斷 豐田生產制度的核心 杜絕浪費 生產過剩在現場等候的時間不必要的運輸過度處理或不正確的處理存貨過剩不必要的移動搬運瑕疵未被使用的員工創造力 價值系統的八大類浪費 政 決 策的浪費 傳統改善與精實改善 去除流程中每個步驟的浪費以縮短前置期 可以促成最佳品質 降低成本 以及改善安全性與員工士氣 管理材料生產支援 Cell Cell Cell Cell Cell Cell Cell Cell Cell Cell 單件流程作業Onepiece flowcell 95 70 80 55 40 120 D 80 75 鼓緩衝 原料 原料 組裝緩衝 由鼓的節拍 takttime 來決定物流速度 Drum Buffer Rope 看板系統做為需求緩衝不生產不需要的零組件 平準化來控制流程啟動 3 後拉式生產避免過剩 企業 資金 資金流出財務與成本控制 資金流 工作流 資金流入 採購原物料 加工半成品 裝配成品 銷售成品 分銷商商品 企業 物料 需求資訊 工作流 供給資訊 增值流 物流 工作流 支援條件 知識管理 人力資源管理 全面品質管理 資金營運管理 供需鏈 價值鏈 INFORMATIONMATERIAL MPS MRP purchase customers suppliers po wo forecast 傳統作法實施前階段 階段 階段1 階段2 階段3 客戶訂單 製令單 採購訂單 Pull Push Push Pull Pull Pull Pull Pull Push JIT的實施階段 INFORMATIONMATERIAL MPS MRP purchase customers suppliers reference JUST IN TIME實施後階段 JIT的成功關鍵 及時供補的理念是持續的改善和消除所有可能的浪費 一定要組織內所有單位的每一個人都投入心力一起來做才會成功 並不是引進看板系統就能號稱JIT 看板其實比較像是JIT的結果而不是JIT的原因 在使用看板之前一定要先做改善 也就是消除部分的浪費 引進看板之後再繼續的改善 消除更多的浪費 4 使工作負荷平均 平準化 只生產下工程需要的數量 排程依據 最慢的那 個工作中心 三個M 在客戶需求時彈性生產降低未能售完的風險平衡員工與機器設備使用使上游流程及供應商面臨平順的需求 骰子遊戲 前後7道工序平均産能3 5件 天 Max 6 Min 1 7道工序一天內可以完成每月 20天 産量多少 生產企業的實際情況 遊戲紀錄 WCR1工作中心WIP庫存Ro標準產出Mo真正產出Ship交貨量 遊戲結果 實際交貨量 3 5 20原因在於造成大量時間在等料加工 等待設備最終的結果是各道工序效應的累加 而且是負的效應的累加 統計波動 依存關係 一個事件或一系列的事件必須等待其他事件發生之後才能發生 依存關係 平準化 無間斷流程後拉式制度工作標準化視覺管理控管前置期 維持穩定均衡的客戶需求 使客戶需求和均衡的時間表相配合訂定提供不同種類產品 服務 所花費的標準時間 企業涵蓋的生產計劃模式 運送 製造 裝配 採購 存貨生產 等待 總生產時間 運送 製造 裝配 採購 裝配生產 等待 總生產時間 運送 製造 裝配 採購 接單生產 等待 總生產時間 運送 製造 裝配 採購 訂購生產 等待 總生產時間 A 存貨式生產 make to stock MTS B 接單式裝配 assemble to order ATO C 接單式生產 make to order MTO D 依客戶訂購而生產 build to order BTO 5 建立立即暫停 以解決問題 庫存 WIP 看板張數 減少存貨讓問題浮現出來 運輸問題 缺勤問題 動作浪費 準備時間長 機器故障 計畫性差 生產線不平衡 品質問題 其他問題 傳統思維 忽視產能 不能停線 在源頭解決問題 使用單件流程作業和安燈制度 定點生產線停止制度 親自到現場查看分析問題問五次 為什麼 使用對策與防範錯誤來解決問題標準化作業 因為豐田公司早就已經明白 在源頭解決問題為下游的運轉省錢省事省力 不斷地發現問題 隨時解決問題 就可以消除浪費現象 生產效率隨之節節攀升 6 職務工作的標準化 生產間隔時間 以客戶要求的速度完成一項工作的時間 順序步驟 執行工作的順序步驟或流程順序 存貨量 以客戶需求的數量 拉式需求 緩衝 7 使用視覺控管 維持 Sustain 管理者定期稽核以維持紀律 標準化 Standardize 訂定規範已完成前3個S 整理 Sort 把極少使用到的項目標示成紅色標籤並從工作區域移開 條理 Straighten 為每一項零組件或工具規劃固定放置位置 整潔 Shine 保持整潔 杜絕浪費 視覺控管的基礎 5S 8 使用成熟可靠的技術 制度化 合理化 標準化 資訊化 解決問題最終還是靠人 ToyotaWay的事業原則發展員工與事業夥伴為組織價值 理念 著眼於長期的思維 解決問題 持續改善與學習 員工與事業夥伴 尊重他們 挑戰他們 使他們成長 流程 杜絕浪費 栽培那些徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者 使他們能教導其他員工 栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊 重視公司的事業夥伴與供應商網路 挑戰它們 並幫助它們改善 9 栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工10 栽培與發展信奉公司理念的人才與團隊 團隊促進者授權予你們 官僚作風經理人遵守規定 學習型組織的建立者這是我們的目標與方向 我會指引並教導你們 嚴格的工頭或督導者做這些及這麼做 現在動手吧 由下而上 由上而下 栽培發展 指揮控管 一般管理專長 對工作有深入了解 豐田的領導者 豐田生產制度的觀點 人員長期資產 學習到的技能機器折舊 失去的價值人員的增值 持續成長 管理 技術 理念 豐田生產制度 以經營管理制度 透過人員投入朝向目標 而達成高品質 低成本 最短前置期等目標 技術穩定即時生產自動化改善平準化 管理真北 基準方向 集中管理注意力的工具親自到現場查看解決問題展示說明之技巧計畫管理支持的文明 技術 根本思維顧客至上員工是最重要的資產改善親自到現場查看 重視工廠現場向團隊成員提出反饋意見 並獲得他們尊重 效率思考真實狀況 vs 表面狀況 整個團隊參予 vs 個人參予 11 重視公司的事業夥伴 挑戰與幫助他們改善 尋找堅實伙伴 以長期互惠方式共同成長 和供應商形成伙伴關系 但維持本身內部的能力 和供應商共同努力學習豐田生產制度 以豐田生產制度挽救生病的供應商 發展一個延伸學習的企業 對供應商授權賦能 豐田會做一些事使供應商的營運作業更加順利 他們來我們的公司進行評估 設法降低我們的成本 和豐田做生意 更有賺錢的機會 ToyotaWay的事業原則持續解決根本問題組織型學習的驅動力 理念 著眼於長期的思維 解決問題 持續改善與學習 員工與事業夥伴 尊重他們 挑戰他們 使他們成長 流程 杜絕浪費 親臨現場查看以徹底了解情況 現地現物 決策不急躁 以共識為基礎 撤底考慮所有可能選擇 快速執行決策 透過不斷地省思 反省 與持續改善 以變成一個學習型組織 12 親臨現場查看以徹底了解情況 五個為什麼方法TheFiveWhyMethod 三現主義 豐田管理原則 永遠記得最後目標對自己與他人明確指派任務根據證實 證明過的資訊與資料來思考與陳述充分利用其他人的智慧與經驗以傳送 收集 或討論資訊 現地現物的形式 快速與他人分享你的資訊快速報告 通知 諮詢以可評量的方式分析並了解你的能力缺失持續不懈地致力於改善思維跳脫框限或超脫常識與標準規則時時留意保護自己的安全與健康 豐田技術中心總裁山品匡史 13 決策不急躁 以共識為基礎 快速並宣佈 尋求個人意見後 做出決策並宣佈 尋求團體意見後 做出決策並宣佈 團體共識 管理者核准 團體共識 據充分權力 參與層級 時間 反饋 偏好的方法 決策方法視情況而定決策原則是儘可能在每個情況下尋求最大的投入參與 14 不斷省思與持續改善 成為學習型組織 論語 訴而 有顏回者好學 不遷怒 不貳過 不幸短命死矣 今也則亡 未聞好學者也 論語 里仁 觀過 斯知仁矣論語 子罕 毋意 毋必 毋固 毋我 不憑空揣度 不死鑽牛角 不拘泥固執 不主觀武斷 論語 為政 學而不思則罔 思而不學則殆 論語 陽貨 好仁不好學 其璧也愚 好知不好學 其弊也蕩 好信不好學 其弊也賊 好直不好學 其弊也絞 好勇不好學 其弊也亂 好剛不好學 其弊也狂 務實的解決問題七步驟 原因 原因 原因 3 找出問題所在區域 找出原因點 2 釐清問題 1 一開始對問題的認知 大 模糊 複雜的問題 真正的問題 直接原因 找出原因點 POC 根本原因 了解情況 調查原因 5 對策 6 評估對策成效 7 把新流程方法標準化 基本因果調查 4 五個為什麼 調查根本原因 重視品質的觀念 P D C A 品質 企業體質Y D V P D C A 幹勁 固有技術 管理改善技術 Y f T D V T時間 D ToyotaWay的事業原則把豐田模式應用於你的組織 理念 著眼於長期的思維 解決問題 持續改善與學習 員工與事業夥伴 尊重他們 挑戰他們 使他們成長 流程 杜絕浪費 運用豐田模式使技術與服務組織轉型 在組織中辨識流程所遭遇的問題 對策 問題 緊密連接的流程 使問題無從隱藏 不怕做不到就怕想不到 精實轉型三步驟 點的改善價值流程進行系統分析與改革精實企業 第一步驟 明確定義範圍訂定目標繪製現況流程圖收集所有相關文件在團隊的房間張貼改善前的現況流程圖 第二步驟 誰是此流程的客戶