2011年学易网校一级建造师课件管理—精讲04.doc

（二）线性组织结构的特点及其应用 在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有惟一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。 在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式 但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。图1Z201022-4所示的线性组织结构中： A可以对其直接的下属部门B1,B2,B3下达指令； B2可以对其直接的下属部门C21、C22,C23下达指令； 虽然Bl和B3比C21、C22、C23高一个组织层次，但是，BI和B3并不是C21、C22、C23的直接上级部门，它们不允许对C21、C22,C23下达指令。 （三）矩阵组织结构的特点及其应用 在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。一个施工企业，如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门等，而横向工作部门可以是项目部（图1Z201022-5）。 一个大型建设项目如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、人事管理、财务管理和物资管理等部门，而横向工作部门可以是各子项目的项目管理部（图1Z201022-6）。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。 在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门），即图1Z201022-7（a）的A进行协调或决策。 在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主（图1Z201012-7(b)）或以横向工作部门指令为主（图1Z201022-7（c）的矩阵组织结构模式，这样也可减轻该组织系统的最高指挥者（部门），即图1Z201022-7 (b)和图lZ201022-7（c）中A的协调工作量。 二、项目管理的组织结构图 项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。 业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。项目组织结构图应反映项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。1Z201023项目管理的工作任务分工 业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。购买请联系Q Q 809059 16 为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上定义项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。 一、工作任务分工二、工作任务分工表 在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。 某大型公共建筑属国家重点工程，在项目实施的初期，项目管理咨询公司建议把工作任务划分成26个大块，针对这26个大块任务编制了工作任务分工表（如表1Z201023-3所示），随着工程的进展，任务分工表还将不断深化和细化，该表有如下特点： 任务分工表主要明确哪项任务由哪个工作部门（机构）负责主办，另明确协办部门和配合部门；在任务分工表的每一行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门；1Z201024项目管理的管理职能分工 以下以一个示例来解释管理职能的含义： 提出问题通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了； 筹划加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较； 决策从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业； 执行落实夜班施工的条件，组织夜班施工； 检查一一检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。 业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。 管理职能分工表（表1Z201024-1)是用表的形式反映项自管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。表中用拉丁字母表示管理职能。管理职能分工表也可用于企业管理。 我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务（包括责任、权利和任务等）。如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。1Z201025项目管理的工作流程组织 正如图1Z201020-2所示，工作流程组织包括： 管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程； 信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程； 物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。 一、工作流程组织的任务 工作流程组织的任务，即定义工作的流程。 工作流程图应视需要逐层细化，如投资控制工作流程可细化为初步设计阶段投资控制工作流程图、施工图阶段投资控制工作流程图和施工阶段投资控制工作流程图等。 业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的工作流程组织的任务。 二、工作流程图 工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。工作流程图是一个重要的组织工具，如图1Z201025-1所示。工作流程图用矩形框表示工作（图1Z201025-1(a)，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。 以下以几个工作流程图的示例进一步解释工作流程图的含义和图的表达方式。1Z201026合同结构 合同结构图反映业主方和项