拟评资格-论文-动能-唐汝静 PPT课件

浅谈绩效考核在一汽社区的推进 姓名 唐汝静单位 一汽动能分公司拟评资格 高级经济师 公用经营管理室 目录 公用经营管理室 摘要 没有考核 就没有管理 已经成为管理的经典名言 一汽社区供水 供电 燃气 冬季采暖和生活热水 是一汽本部社区广大员工生活的能源保障 多年来的企业办动能和计划经济体制 使一汽社区的动能供应网络 计量装备 查收方式等都与行业企业存在较大差距 经营能力和水平相对低下 正确认识我们在经营管理中存在的问题 挖掘潜力 提升业绩 是每一位动能人都无法回避的问题 本文结合一汽社区动能经营责任承包工作中的遇到的各类问题和相应的解决方法 对如何进一步强化经营承包 把社区动能经营引向市场化进行研究和探讨 正文 第一部分 对企业绩效考核的认识 绩效管理与绩效考核是一个很好的管理工具 为何是应用起来无法落实到实处 原因就是企业高层没有参与 业务部门没有成为考核的责任主体 考核与企业的战略和业务分离等等 有效的管理往往是简单而实用的管理 有效的考核必须明确三个根本性的问题 为什么要考核 考核什么 如何进行考核 一 为什么要考核 绩效考核就是对人员完成任务情况的一个跟踪 记录 考评 绩效考核是收集 分析 传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程 绩效考核的定义是 绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结 目的是为了帮助经理和员工改善绩效 获得更大的提升 即改善工作业绩和提升员工能力 自下而上地达成公司的生产经营目标 就是根据每个岗位的具体要求 工作内容 工作职责 对于具体从事这个岗位的人员 从工作完成情况上进行评估 比方说 经营人员的绩效主要是考核他们的经营业绩 进行绩效考核的四点理由 没有考核就没有管理 员工愿意做领导检查的事 任何事没有考核 检查和监督就没有管理 就是会形成做好做坏一个样 做和不做一个样 对过去工作全面评价 对过去的工作业绩客观评价 发现问题及时改进 看到问题所在 提高管理水平 提高员工的工作效率 提供员工晋升的依据 对员工能力公证评价 口说无凭 用绩效考核的方法来做出一个公正的结论 通过事实来说明能力 证明员工的业绩更有说服力和公信力 提高效率和有效控制 检查生产经营和工作任务指标完成情况 及时了解员工工作的每一个环节 有效地激励好员工 促进公司健康成长 公用经营管理室 二 考核什么 绩效考核 实质强调的是过程 是对于绩效全过程的管理 一种通过对人的管理去提高成功概率的方法 通过对人的管理来提高业绩 实现工作过程的一种控制 通过对员工业绩的评价 来实现对员工在工作过程中行为的约束和限制 使其保持在一定范围内和一定界限中 绩效考核的结果会以一种特殊的力量引导员工 使公司得以驾驭生产经营管理的全过程 掌握对员工的使用支配权 从而保证生产经营出成果 创效益 对于能力强的员工来说 自身价值的实现比金钱更重要 对员工实施绩效考核 关键在于让人才实现自身价值的提升 避免绩效考核走入误区 当做行政手段 简单打分 局限于考核 绩效考核成为大家最不愿意触及的事情 成为大家发泄愤怒和怨言的集中点 于是考核成了累赘 成了额外的工作负担 绩效考核主管和员工之间的共同工作 彼此沟通以及所取得的成功的一个总结 在此基础上 找出双方在的不足 进而进行总结和提高 绩效考核要定位于帮助员工改善绩效 不能仅仅完成填表打分这样的简单动作 而是要做好这之外的系列工作 包括沟通 辅导 反馈等 绩效考核 制定切实可行的培训计划 企业未来发展 绩效考核与未来发展相联系 薪酬体系不断完善 适应发展 促动员工建立自我约束的机制 1 培训依据 2 报酬依据 3 任免依据 4 约束激励 绩效考核的作用 建立优胜劣汰人才机制 对现实工作作出适时和全面的评价 便于查找薄弱环节 便于发现与现实要求的差距 与时俱进 保持公司的持续发展和个人的不断进步 公用经营管理室 三 如何进行 进行绩效考核的基础是岗位说明书 有岗位职责 工作标准 要有考核方案和目标 就是说有个游戏规则 做好原始记录 通过事实和数据说话 要有检查记录 平时的检查要有详细的记录 考核结果要反馈 其目的是为让被考核人知道不足的地方是什么 第一部分要点 真正有效的绩效考核一定要抓住上述提到的三个核心问题 即一定要基于公司的战略目标 与业务运作紧密结合并建立高绩效的文化理念 绩效考核一定要从高层开始 没有高层参与 只针对中层和员工的绩效考核体系不可能真正的成功 第二部分 一汽社区供热经营绩效考核的推进 一汽社区动能基本情况概述 自2008年以来 公用动力厂开始推行供热经营的绩效管理与考核工作 通过走出去学习 把行业先进做法和自身实际情况相结合 在分公司政策支撑和激励下 目前一汽社区动能经营工作逐步走向正轨 动能经营能力和水平得以大幅提升 一汽社区供热面积约为1063万平方米 其中民用建筑804万平方米 公用建筑 主要指工业厂房 商业 企事业办公楼等 259万平方米 目前 民用类用户的服务与收费由两个供热管理所负责 每所下辖两个供热管理站 大公用户收费工作由两个经营服务所负责 与水电燃气实行一体化抄收 公用经营管理室 第一轮博弈与调整 下达陈欠余额控制指标 每月必须下降5 完不成指标按指标差异的1 扣罚该单位的绩效工资 供热管理站供热经营绩效考核模式的建立与完善 不成功原因 由于没有奖励机制 下属四个供热站对此只罚不奖的政策十分抵触 四个单位联合起来 均以人员不足 支撑措施不到位等借口拒绝接受考核 第二轮博弈与调整 针对 干 方的消极态度 管 方重新审视原本强硬的政策 调整了政策内容 对追缴入账的陈欠按账龄确定比例进行提成 同时将陈欠余额指标下降幅度调整为 每月必须下降7 不成功原因分析 由于推出了追缴陈欠回款给予提成的政策 各基层单位对陈欠追缴指标分解落实到人头 工作积极性有很大提高 但因为陈欠余额降幅由5 调整为7 基层单位实现目标的难度加大 多数的考核结果是陈欠提成奖励被陈欠余额指标降幅不够平衡掉了 基层单位闹个白忙活 时间一长积极性受挫 同时 陈欠追缴的特点是越追越难 剩下的是硬骨头 每月下降7 的指标难度过大 第三轮博弈与调整 针对 干 方付出努力仍无法达到其多劳多得的原因 管 方再一次重新调整政策内容 对追缴入账的陈欠按账龄确定比例进行提成 将陈欠余额指标下降幅度调整为每月下降5 调整以后 各基层单位多数情况下都能得到绩效奖励 而且奖励数额在企业可承受的范围之内 基层单位工作积极性高涨 能够主动出击和千方百计采取催收措施 企业的陈欠余额也得以持续下降 实现了良性循环 第三部分 工作体会和建议 基础不牢地动山摇 一汽社区11万户 36万个计量结算点的有序管理 是比较复杂的系统性工程 公用动力厂实现了用户基本信息和计量点的科学化管理 为开展经营承包工作提供了有力支撑 绩效管理必须建立在扎实的基础管理工作之上 信息化使得企业的战略能迅速落地到执行 并实时考核执行情况 成为企业提升效率 生产运行与经营体系的信息化 是绩效数据采集更快捷和更准确 这是做好绩效考核的支撑点 绩效管理迎来了信息化时代 建立绩效考核基金 企业以小博大 换得