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财务经理述职报告述 职 报 告 各位领导、同志们；岁月如梭，光阴似箭，又到一年金秋季节。一年时间对人类历史而言，只是一瞬，但对一个人的一生而言却不算短，特别是当年富力强的时侯，更具有十分重要的意义。过去的一年，是我走上新的领导岗位的第一年，更是我人生的一个转折点。在厂行政领导分工中，安排我分管经营工作，主管财务、劳动工资培训、公安、福利等科室。面对比较陌生的业务，我边学习边工作，边工作边学习，一年多的工作中，既有苦，也有乐；既有成绩，也有不尽人意之处。我非常重视组织给予的机会，竭尽全力，兢兢业业地工作，以回报组织和广大职工对我的信任。在全厂经营形势非常困难的情况下，也较好地完成了公司下达的经营指标。现就自己一年多来的学习、工作等情况做以总结和剖析，向在坐的各位领导和同志们做以汇报： 第一部分 主要工作成绩一、财务管理是企业管理的一部分，是有关资金的获得和使用的管理工作，关系到企业的生存和发展。所以，上任伊始，我就抓紧学习财务知识，寻找内部控制的薄弱环节，堵绝各种漏洞。先后多次带队对各车间的库存进行了盘查，摸清家底，进行目标成本管理，2002年10月，组织人员深人实际，收集资料，历经一月，编制了加工车间主要产品的目标成本，以此，对生产成本进行控制。2002年12月份，今年8月份两次带队对各单位帐务进行了检查，对存在的问题进行纠正，年初亲自起草制定了关于现金管理的办法，堵决了小金库的存在。严格执行差旅费、材料费用等的报销制度，堵决弄虚作假。今年6月份，安排重新对全厂的固定资产进行了认真核查，规范了管理。通过以上等方面的努力，使我厂的内部控制工作更加有效，财务核算工作更加合理、真实、可靠。二、受委托，从2002年8月份开始，对“三项制度改革”进行调研，先后带队考察了公司内外改革、改制多家单位，组织人员起草了改革实施方案。按照公司十届三次职代会精神，今年2、3月份与公司相关处室共同协商，完善了该方案，并获得批准。7月份率先对进行了改革。由于精心安排，周密布署，取得了较好的结果。三、今年元月份，主持制定了经营责任制实施办法，进一步完善了以经营责任制为中心，责、权、利相结合，按劳分配，绩效优先，兼顾公平的经营责任制考核体系，有效发挥了经营责任制的杠杆作用。四、重视职工技能培训，从2002年8月到今年8月，共组织举办了电工、管工、焊工、司炉工、锻工、泵工、化验工、铸造工等培训班，培训人员人，奖励人，降岗人，促进了技术工人技能的提高。而且我厂也荣获了职工培训先进单位称号。五、今年4月份，在“非典”肆虐时期，按公司要求，及时组织抽调人员，设立检查站保护水源、并经常检查督促此项工作，圆满完成了任务。六、协助开展户搬迁和周转房、腾空房处置等工作，并负主要责任。此项工作时间长，任务重，焦点多，矛盾大。为了搞好这项工作，近一年来，多次召开专题会议进行研究部署，经常深入车间、单身楼、家属区了解情况，解决问题，平息矛盾，克服了诸多困难，使我厂此项工作开展的比较顺利。七、加强劳动纪律管理，从2002年7月份开始，全厂干部、职工实行挂牌上岗，并制定了劳动纪律管理办法，并不定期对各单位进行检查，极大地改变了干部、职工的工作作风。 第二部分 工作剖析和自身剖析工作剖析在一年的任职经历中，虽说尽心尽力，但也有许多不尽人意的地方值的我去反思，去不断地改进。1、亏损，虽说是由原材料质量问题引起，但我在查库工作中没有及时发现，特别是去年的潜亏转移到今年，给今年的经营工作带来了很大的负面影响。我应负很大责任。2、经营责任制实施方案由于考虑市场变化及其他不确定因素较少，因而造成一些车间的经营情况与预期的结果出人较大。3、职工培训投入大，效果不很明显，投人与结果不对等。虽说与大环境有关系，但主要与培训缺乏创新，方法单一有关，需要下大力气进行改进。4、改革后，没有及时抓劳动纪律，最近，全厂劳动纪律有所退步。自身剖析我分管经营工作，管钱、管人、管事。可以说利在手中，但我深知“贪欲一开始，就意味着要在牢狱中去终”。所以，我时刻严格要求自己，管住自己的手，管住自己的口，管住自己的腿。廉洁自律，秉公办事。自身不断加强学习，以提高管理能力，业务水平，能紧密联系群众。深入实际，大胆工作。但“金无赤金，人无完人”，我自身还有许多缺点，需要在以后的工作加以克服，不断提高自己的素质和能力，更加自如地干好本职工作，使的经营工作上台阶。第三部分 建议、意见和今后工作努力的方向建议、意见在改革过程中，我们也听到了不同的声音，我认为这很正常，改革就是破旧立新，就是要改掉束缚生产力发展的生产关系，树必要打破旧的思想观念，旧的利益关系。市场经济日益趋于成熟，而我们的观念不改变，我们的机制、体制不创新，只能生存于一时，不能生存于长久。改革是大势所趋，时代所迫。为了机电修配厂的生存，发展，各项改革应稳步向前推进。2、今后努力的方向继续加强学习，提高自身素质，不断适应环境的变化。加强道德修养，拒腐防变。踏实干事，老实做人，努力做到让组织放心、职工满意、自己心中无愧。在其岗，谋其事。干好本职工作。谋求经营工作的健康，稳步，有效开展。财务经理述职报告财务经理如何写述职报告？如果你不知道述职报告怎么写，不妨参考以下这则财务经理述职报告，希望各位从中有所收获。总公司领导： 首先，我很感谢*在全球金融危机严重影响的情况下，却给予了我们这些人工作的机会，让我们有锻炼自己、展示才华、提高素质和发展的舞台。我想我们所有的人更应该以感恩的心来对待这份来之不易的工作。 本人有幸担任湖南分公司财务部经理，深知自己肩负的责任重大，财务部门是企业的核心部门，它的工作贯穿了企业经营管理的各个环节。资金则相当于企业的血液，它的循环是否畅通，构成比例是否合理将直接影响到企业的生存与发展。所以，本人自入职以来也一直严格要求自己，按照国家的法律法规以及总公司的财务制度来执行，以高度的责任心和进取心对待本职工作，现就本人今年1-3月份以来的学习和工作等情况向各位经理、总经理做出如下汇报： 一、主要工作业绩 1、根据总公司财务部发放的财务管理与财务规范事项，归纳和总结了货币资金收支业务审批程序的相关规定，制定了财务审批与支付程序，进一步规范和完善了分公司内部的审批制度与报销流程，使分公司的收支业务严格的、有序按照事前与事后五级审批制度来执行； 2、制定了公司非财务人员和公司新进员工基本财务知识的培训内容，包括：费用的预算、资金的申请、费用的审批、审核与报销、资金的支付和方式以及外购物品出入库等要求与程序； 3、将内部控制与内部审计相结合，每月开始了自查、自检工作，从原始票据的审核、票据的粘贴、票据的填制以及印章保管等最基础的工作抓起，细化财务报账流程，加强财务工作的规范性、合理性和合法性，保障和促进各项业务的顺利开展，进一步完善分公司的财务管理与监督体系； 4、盘点和清查了湖南分公司自重新组建以来所购置的所有固定资产和物品，并将固定资产的使用责任落实到了部门和使用人； 二、今后需要加以改进的方面 1、通过总公司检查小组指出我们现存的一些问题后，意视到在我们的工作中还存在着严重的管理漏洞，需要去完善和落实，“开源节源”不是建立在一句口号上的，是要我们把它落实到、具体到日常的管理工作中去，所以我们财务部门将会配合和监督各个部门一起来落实和完善这个工作，以资金管理和成本费用控制为重点，严格贯彻执行预算制，将费用预算与考核制度相结合，控制点滴的成本与费用，合理、高效的运用和调配每一分钱财，节约和保障公司经营所需的资金； 2、不断加强财务部会计、出纳的专业知识和职业道德的培训和学习，及时了解和掌握国家颁布的相关法律、法规以及新税法政策出台的真正意义，提高财务管理人员的综合素质。财务经理，简单的说就是管理公司所有财务的人。财务经理职责就是对企业筹资、投资、资金营运和利润分配进行管理。具体的说，财务经理主要从事筹措和适用资金，以最少的资金实现企业利润的最大化；从企业战略管理和战略目标的需要考虑投资和筹资决策，投资经历必须确定企业稳妥的盈利能力，来决定具体的投资和资金来源；同时，与企业其他业务部门经理建立互动联系，把握资金流的主控制权使企业能高效率运转。这些都是财务经理的主要职责。财务经理：职位年薪：15-20万 工作地点：唐山 招聘企业： 唐山某瓷业有限公司 所属行业： 原材料及加工 企业性质： 私营民营企业 企业规模： 2000-5000人 所属部门：财务部 汇报对象：总经理 下属人数：10 发布日期：2011-02-28 岗位职责： 1、 带领财务部团队完成公司日常的会计账目、成本核算工作，及时准确的完成各种凭证和报表。 2、 有较强的成本控制意识，编写成本分析报告，不断提出降低成本的合理化建议。 3、 建立和完善科学的财务管理制度，编制高效的财务管理运行流程。 4、 严格执行财务制度，杜绝不合理开支，防范财产和资金流失。 5、 熟悉税务制度，合理规避税务负担。 6、 精通企业融资渠道和方法，包括但不限于企业上市规则，了解资本运作常识。 7、 较好的团队管理能力。 8、 较强的外部沟通和协调能力。财务总监：职位年薪：50-100万 工作地点：杭州 招聘企业： 某时尚连锁酒店 所属行业： 旅游酒店餐饮服务 企业性质： 私营民营企业 企业规模： 1000-2000人 所属部门：财务部 汇报对象：总经理 下属人数：5 发布日期：2011-02-28 岗位职责： 1、 执行财务垂直管理制度，完成财务核算、管理、内控及报表编制工作； 2、 编制公司资金计划，负责资金的运用和筹措工作； 3、 负责税收筹划工作，研究相关税收法规，依法纳税，合理避税，并争取优惠政策； 4、 全面了解并汇总项目经营责任书执行情况, 监控三费一税的支出； 5、 负责本公司财务人员的考核培训工作；等等著名日资企业寻找财务部长（经理，高级经理或总监）我公司正在为某著名日资企业（世界500强）寻找财务副部长。经理，高级经理或总监都可按背景不同定薪。工作地点在深圳福田CBD，要对中国的税法和风险，信用有经验的候选人。 Report to FD,也将可能会管香港的财务，下面会有2个TEAM MGR,税和财务，10几个人，公司主要是机电元器件，工厂设备。希望候选人来自日本公司，男，日语为主，会英语粤语更好。 有意者请把简历发到我的邮箱。谢谢！ nicoleyi_133 外来财务经理如何在“混乱”的民企立足？一民企老板高薪从一正规的大型企业挖来一财务经理，刚过半年后，这个外来的高级人才就和民企的老板发生了激烈争吵，最后不得不愤然离开这家当初盛情邀请他的民营企业。先说说这个财务经理和老板争吵的原因：老板很生气，财务经理来这里很久了，但至今老板都还不清楚自己做的那些项目哪些是赚钱的，哪些是不赚钱的，而且整个公司是否盈利，财务也提供不出明确的数据来。财务经理也很生气，这个家族企业太乱了，七大姑八大姨占据着企业各个要害部门，自己来这里之后，已经尽了很大的努力，制订了很多财务规章制度，但总是改变不了管理混乱的状况，大家都不照章办事。业务流程和财务对接不上，财务上想要什么数据资料都困难。在会计核算上，也只能是收到了款，或者付出款了，才知道有什么事项发生，而且还无法知道具体是属于什么项目的。财务核算根本就无法及时完成，报表更难做出来。上述情况在很多民企中都出现过，只不过多数没有出现这种极端的情况而已。为什么老板从外面请来了高级财务人才，最后却得到这么个结果呢？通常，民企的老板大多数也明白，自己的家族式管理，的确有很多不规范之处，他们也期望自己的企业能够像正规企业那样正常运作，尤其是那些发展到一定规模的民企。所以，他们也很想从外部招徕懂规范化管理的人才，来协助企业进行规范化管理。但如何找到合适的人选，对他们来说却很困难，因为从老板自身的能力来看，开拓能力、战略决策能力、以及如何赚钱的方法全都具备，但人无完人，在某些专业方面，他们也有很多不精通的地方，尤其是在财务方面。多数老板是精通业务的，也正是因为对业务的精通和对市场的准确把握才使得他的企业迅速发展壮大，但对财务，他们大多数都不甚了解。如果老板能够精通财务，他也就做不了老板了，个中原因很多人都能想明白。正因为如此，在对外招聘规范化管理人才方面，他们自己根本就无法准确把握。那么该怎么办？最常规的做法，就是到那种大型的规范化的企业里面去挖人。比如很多大公司找高级财务管理人才，就直接到“四大”去高薪挖人。因为这些在正规的企业里面做过的人，必然懂得如何进行规范化的操作，他们只需要把正规企业的规范做法照搬过来，就能对民企的管理做出有效改善。这也是很多在外企工作过的人才到民企很受欢迎的主要原因。相信很多在正规企业做过的人才到民企都能做得顺风顺水，但也有例外，比如前面说到的那个财务经理。为什么会出现这种情况？一方面，因人而异，不同的人实际能力是不同的。一般而言，在一个正规企业里面，做什么都是有章可循的，从领导到员工，大家都自觉地照章行事，很少会出现民企的那种混乱局面。而一个新人到正规企业后，从一开始接触到的都是这种有条不紊的操作流程，很少碰到需要他自己想办法、自己拿主意做决定的情况，这样，他在这里所掌握的规范化的东西，基本上都是别人创造的，而很少有他自己的东西。如果这个新人不懂得辩证地吸收，一直照猫画虎，最终，虽然他掌握了很多套规章制度，但却只能照搬照抄。而现实当中，每家企业都有不同的具体的情况，都存在着各种不同的具体问题，如果不懂得根据实际情况及时进行调整，只是一味地照搬照抄的话，就很难解决实际问题，也很难做出实际成绩来。所以做老板的，不能只因为他是正规企业里面出来的人，就认为他能解决自己企业里面的问题。还得用自己企业里面的实际问题，去鉴别他是否具有解决不同问题的实际能力。另一方面，是工作方法的问题。这里就要说到“外来财务经理如何在混乱的民企立足”的问题了。如前面所述，显然是这个财务经理的工作方法有问题，他没有分清轻重缓急，没有先解决主要矛盾，这是他失败的主要原因。如果始终不知道自己做的各个项目是否赚钱，即使我们自己是老板，也绝对无法忍受。这个财务经理只知道按照规范化企业里面的操作流程去逐步改变，却忽略了最重要的也是必须首先解决的问题：财务核算和财务报表，包括内部项目核算。一般财务人员都知道，到一家新企业里面就职，第一步就是要能够在规定的时间范围内，及时提供老板所需要的财务数据，能够做到这一点，基本就算过了第一关的考核。老板对财务的最基本的要求，也是能够及时提供经营当中的各种数据信息。所以，外来财务经理立足民企的第一个要点，也是最关键的第一步：首先保证把帐做起来，把报表做出来。由于上任的第一个月不太了解企业的实际情况，因此在第一个月为了保证及时出具报表，就可以先按照过去的方式继续进行核算，暂时不做任何调整，以保证各种会计报表在规定的时间内做出来。等到第二个月熟悉情况后，再对不正确的地方进行调整，时间就充足了。如果之前的财务管理很混乱，基础很差，财务部无法及时取得各种原始单据，而导致从来没有做出准确、完整的财务报表，那么，在进行账务核算调整的同时，要立即着手对财务流程进行同步调整，设计相应的原始单据、制订相应的财务操作程序、对财务和业务部门进行基础的财务培训，以保证各种原始单据能够及时、完整地传递到财务部，这样才能保证财务核算工作及时顺利地进行。这项工作，一般要在一个月内基本完成。在民企的这些最基础工作的缺失，是那些在正规企业里面工作的财务人员所无法想象的。这就会导致从正规企业里面出来的、习惯了规范化操作的一些财务人员束手无策。他们根本就想象不到，居然要从零开始重建基础工作，而一些人也不知道该如何重建这种基础工作。有了前面的第一步，基本能够在民企落足之后，才能逐步开始对内部管理进行规范化调整，这就是外来财务经理立足民企的第二个要点：企业内部控制的规范化管理。这是民企老板从正规企业邀请高级人才来的主要目的。内部规范化管理该怎么做，该做些什么，这里不多说了，“百度”一下，就能搜出一大堆。但万变不离其宗，无非就是资金管理、成本、费用的控制。以此为中心再延伸到业务的各个方面，最终能够达到“增收、节支、提高效益”的目的。常规的看法就是，财务工作如果能够真正地实现预算化的管理，那么这个企业的财务工作就基本做到极致了。这方面的工作不要幻想一步到位。也许老板对规范化管理很着急，要求你马上把各个方面都做好。这是不现实的，无论你有多高明的方案，到一个新的地方后，都不可能一下子把所有的问题全部解决掉。因为你不能一下子废掉过去所有的做法，而全部搬来新的方法。那样做只会导致企业一下子处于混乱之中，严重影响业务的开展，最后自己也只好狼狈不堪地走人！做工作一定要结合实际，具体问题具体分析。不要妄想一下子就解决所有的问题，要循序渐进地，一步一步地开展，从最紧迫的问题开始，一个问题一个问题地解决，这样也能保证业务的正常开展。也许老板会很生气，在他看来你这是在“打补丁”，没有整体的规划，哪里出问题就做到哪里。但这不紧要，如果老板愿意和你沟通，你可以把整个规划意图汇报给他，他没有时间和你沟通，你就继续有条不紊地继续开展工作。老板是以看结果为主的，结果就能说明一切！但在进行内部规范化管理的时候，要注意几个方面，往往这是很多财务人员所忽略的，也是导致他们最后做出了贡献、做出了成绩却得不到回报，甚至得到个“过河拆桥”的结果的主要原因，这就是外来财务经理立足民企的第三个要点：企业内部关系的处理。这里面分几个方面来简单说明：1. 要制度先行。这是大多数做财务管理的人都知道的，但在实际工作当中却往往在这方面“犯错误”。主要的原因，是因为绝大多数的财务人员都有很高的职业道德素质，有非常强的责任心，对财务工作极其认真负责，非常害怕因为自己的失误而导致企业发上损失，因此在资金管理、成本、费用的控制方面特别敏感，为了严格把关，而得罪了几乎所有的人。我们都知道，在任何一家企业里面，敢于违犯规章制度的人，往往都是公司的高层，特别是那些老板身边和老板最亲近的人，其他的人虽有贼心但没有贼胆。这些人都是能够在老板面前“说话”的，也是能够给老板煽风点火的人。如果公司没有制度颁布在前，财务经理就敢于和违规行为做斗争，到最后的结果，肯定是财务规范了，自己在老板面前也变得不是人了因为高层都被你得罪光了。尤其是家族型的民企，大家都习惯了随心所欲地做事，或者捞习惯了、吃习惯了、也拿习惯了，突然来个“外人”对大家束手束脚，剥夺了大家的“利益”，断了大家的“财路”，就不仅仅是让人不习惯的问题了，而是招致众人的怨恨了，这样就会使得大家都在老板面前反映你的“不良问题”。人无完人，你不能保证你的每一个行为都符合道德规范标准，也不能保证你的每句话都无懈可击，更不能保证你的工作做得毫无瑕疵。即使你从来没有出过任何问题，有心之人也能给你编造点问题出来反映给老板听。这样，在老板的耳朵里面，全部都是对你不好的评价，到最后，也许老板的确觉得你有能力能把工作做好，但你的“人品太差”，他还敢用继续用你吗？老板也许不是一个“过河拆桥”的人，但因为你“人品不好”，给你的结果就是你认为的“过河拆桥”！所以，作为一个外来的财务经理，如果在内控上看出哪方面有问题，一定要先让老板看明白，再把相应的规章制度制订出来，并且要老板自己签字颁布下去，再以老板的名义执行，别人就无话可说了。在执行当中，如果发现还有没有规定到的，就应该在继续完善之后，再对这个方面进行控制。也许老板都认为，即使制度没有规定，财务也应该严格把关，这样才算合格的财务负责人。但那只是站在他自己的利益上考虑，如果作为外来财务经理真这么做了，肯定不会出现好结果。这不是职业道德的问题，这是生存方面的问题，孰轻孰重各人自己掂量。2. 不要触动血缘关系。这是最犯忌的。也许老板会鼓励你说，你要大胆执行企业的规章制度，即使是他的亲戚违规，你也要进行严肃处理，老板就是你的坚强后盾。或许老板当时真的就是那种想法，里面没有任何虚假的成分，但如果你真的不知好歹，真敢去碰触这个高压线，你的“好日子”也就该结束了。最根本的原因大家都是知道的：血浓于水。大多数的老板绝对不会轻易去触动亲属关系的，尤其是和他一起创业走过来的那些亲属。这里有个历史典故，是资治通鉴里面的，一般的人看书都一读而过，但我注意到了：唐朝李渊的小儿子（好像是李元吉）在封地为王，经常夜晚出宫闯民宅掳掠民女，掌管该地的丞相劝阻不了也管不了，就把这事告到了皇帝李渊那里。李渊立即对小儿子进行了严厉的惩处。但一年后，那个丞相因为另外一个案子全家被李渊抄斩！书里面没有说这两个故事有什么关联关系，但我觉得就是这个丞相触动了皇帝家的血缘关系所致。因为同一本书里面有另外一个类似的故事，但那个丞相把事情处理得很完善，既把事情管好了，也保住了皇帝的面子，当然更不会招致皇帝家人的怨恨，所以那个丞相是善终的。那么对于这种血缘关系方面的问题该怎么办？当然也不能不管，不管就是失职，这不符合职业道德规范。事情一定要管，但不能冲动，要看好时机，找到机会让老板自己去管！也就是，要想法让老板自己看出问题来，让他自己着急着去管，那么这件事情你就算基本做成功了。也许最后成绩不是你的，但事情做好了，达到目标了，也就对得起自己的那份工资了。具体的方法只有自己去领悟，我这里没有现成的答案。另外有两个方面一定要注意：老板有自己家的人在审核监管资金，那么资金这一块的工作就尽量不去要碰，只协助提供程序和方法；老板有亲属在财务部，那是老板的眼线，绝对不能随意去调整、调动。3. 老板不认可的，尽量不做；老板所要求的，尽量配合。对于有经验的财务人员来说，一项涉及到财务方面的决策，在没有开始执行之前就基本上知道会是什么结果了。但老板看不出来，毕竟他不是这个专业的，他对业务很精通，一眼就能看穿问题的实质，但在财务方面却很少能达到这个程度。所以，即使我们自己认为自己的方案非常完善，但怎么解释老板也不认可，那就放下，等老板明白过来了再说，甚至最后干脆方案作废。而对于老板的某项决策，也许我们一看就知道老板要“交学费”了，但这个时候的老板绝对认为自己的决策是英明的、正确的，根本就不听你的劝阻，甚至开始反感你的“多嘴多舌”，那么这个时候你就该闭嘴了！并且要积极配合老板去做，直到让老板把“学费”交够了，他就会明白过来的。通常职业道德的素养会让我们很着急，想方设法都要坚决阻止老板，那么老板就会因为你的不配合，而根本不让你参与，甚至在还没有开始做这项工作之前，就让你走人了，这样的话，你的“高瞻远瞩”给你带来了什么呢？4. 不要以为老板很英明，以为他什么都明白，其实很多时候他是瞎子。我们很努力地工作，在财务把关方面非常负责，甚至经常和人争吵。通常我们自己以为，我们加班加点、尽职尽责地做了这些，老板都是看得见的，他都知道得一清二楚。其实这种认识是错误的，老板没有我们想象的那么英明。因为他不懂财务，所以他对财务人员每天究竟在忙些什么，是不知道的。财务具体做出了什么成绩，他也是看不到的，他看得见的只是业务部门给他赚来的真金白银。财务在增收节支方面所做出的努力，所取得的成绩，必然都要通过业务部门来实现，但他通常不会认为这里面有财务的功劳。他只知道，财务给他做了帐、报了税、出了报表，其他的他就不明白了。一句话，老板对财务工作，大多数时候，就是一个瞎子！老板对财务部门的工作，他无法自己去看，也看不见，多数时候，都是在听人汇报，听别的部门领导的评价。一个严格把关的财务经理为什么最后会招致老板的不满，就是因为他得罪的人多了，老板那里得到的几乎全部是不好的评价所致！所以，及时汇报工作，是财务经理必须要做的功课！口头汇报不方便，就做文字汇报，要及时让老板知道财务做了些什么，努力了什么，改变了什么，有什么成绩5. 坚决不和老板交朋友，也坚决不和老板当众争吵。这是很多财务人员没有意识到的，也许老板很随和，很平易近人，但我们自己要保持头脑清醒：这是老板，不能和他交朋友。这里面有什么危害不多说。第一，作为打工的人，不要自以为是、自我感觉良好，盲目拔高自己，以为自己可以和老板成为朋友；第二伴君如伴虎，这是千年不变的真理，各人自己慢慢领会。不和老板当众争吵，这是最起码的礼貌礼节。也许我们都反感剥削阶级，但老板就是老板，他是这个企业的皇帝，无论对错，面子是要维护的。不要以为老板心胸会很开阔，换成我们自己，如果一个人当众让我们丢脸，我们要多久才能释怀？有意见、有建议、有委屈，一定要和老板私下沟通，尽量避免当众让老板下不来台。即使是最后老板让我们当众丢了面子，这也会伤了老板的尊严，后果不言而喻。为了避免和老板发生正面冲突，有几个要点需要注意：一个方面，是在老板生气的时候，不要去找老板，多重要的事情，都要放一放，或自己先想法解决，事后再汇报。犯不着老板因为生别人的气，而让你自己主动去把这气接过来！所以还得学会察言观色，这也是一项基本的生存技能。另一方面，在自己有气的时候，不要去找老板。带着情绪的人，难免头脑发晕，做出不适宜的举动来。尤其是在生老板的气的时候，更不要去。人在气头上往往容易丧失理智，行为多数会让自己后悔不已。第三个方面，是给老板递书面建议或意见的时候，凭着冲动写出来了，但不要忙着交上去。要多放上一两天，等心情平静了，再回头仔细看看，这个时候就会有不同的想法，也容易删除某些表达不恰当的语句，不至于自己给自己挖坑。6. 保持平常心。通常我们工作很努力，功劳有了，成绩也有了，但却没有得到回报，相信这是大多数财务人员的共同感受。如果我们始终纠缠在这种情绪当中，难免会让自己情绪失控，做出冲动的举止来。很多的时候，老板因为不懂财务工作而看不到你做了什么，有什么成绩，或者不认可你的能力，那么不给回报就是必然的，我们也无可奈何；也有老板觉得他给你的报酬已经足够了，不用再多给了；还有的老板，甚至是希望你不拿钱就给他干活最好！所以，要保持平常心。首先就不要以为，我们做出了成绩，老板肯定就会给回报。期望越高，失望就越大。你不寄予希望，当然最后就不会失望了，这样就会心情平静，情绪也不受感染。那么工作就会照常开展，生活就会照常继续相信把上面提到的这几个要点做到了，一个财务经理在民企立足，基本上就不成问题了。当然了，你不想在民企混这口饭，就不用考虑这么多层层深入管成本层层深入管成本 转自财务经理人网站我们在进行成本管理的时候，往往对宽度注意的多，对管理深度注意的少。比如涵盖成本费用的方方面面，从战略成本到具体运营中的各类细小成本。实务中，我们也常会有这样的感觉，就是，我们也分析到某些成本需要进一步加强管理，却往往由于各种各样的原因，导致效果不好。这里举个例子来说明，对于同一个，哪怕是很细小的一个成本要素，还存在不同的管理深度和效果问题。某公司对于有保质期的库存存货，不时发现有过期变质现象。在财务上，采用实际成本核算方法。在财务人员的成本分析上，可以看出成本在不同时期有波动，但难以界定原因。- 注，成本分析是很难界定具体成本上升或下降原因的，特别是对于生产运营中的细小项目。但财务在盘点时，发现有盘亏，经查询，是仓库讲过期品报废，后制定报废品管理制度，才使得这个问题即使曝光在管理层面前，并按季度进行定期清理。管理层为降低这种过期毁损，经过分析，发现起主要原因是由于仓库发货时，没有采取有效措施，将到期日最短的货物先发出导致。遇到这种情况，作为管理者，可以如何管理这一小小的成本问题呢？1. 会议法。开会对主管仓库的领导进行批评，并责令进行改正。主管仓库的领导会后找来仓库主管，同样批评了一番，并给他定了一个出库规则：实物上的先进先出，必须做到。仓库主管回来之后，将所有仓库工作人员同样地训斥了一番。效果：在最初一段时间，大家都小心翼翼，情况有所改善。但由于仓库摆放混乱，寻找快到期品耽误时间，而且有时找不全，导致出入库的速度变慢，由此带来的抱怨增多。2. 考核法为了进一步降低这个原因出现的损失，公司决定对库管采用绩效管理，由于过期品不及时发出造成损失，要扣奖金。 这下，真的见成效，仓库人员不惜时间和代价，翻箱倒柜，这个问题是明显降低。但包装破损、货物损坏却不断攀升，而且，低效率问题一直挥之不去，而且由于出入库记录带来的对库存库龄记录查点困难，仓库人员也真是无奈。当公司把这些都作为考核指标的时候，发现又恢复了老样子.3. 5s整顿法。在部分重点部门和区域开展5s活动。借此机会，库管要求对所有库存进行整理和整顿，仓库面貌大为改善，物品摆放整齐有序。这时，仓库人员发现，再做事实上的先进先出，比原来轻松多了。只是对于大件的包装，如果压在下面，每次都先发出去是很难保证的，而要到期的往往都压在下面。同时，对于不同批次的出入库记录由于是手工记录，也不是非常准确及时，虽然反复教育仓库管理员，但他们素质不高，改进很有限。4. 系统法上库存管理系统（或上ERP软件），这解决了对库存数量、出入库记录准确性的问题，但系统记录和实际出入库记录只能对数量，库龄信息不得不凭感觉输入.问题依然存在。5. 立式货架法为了使得仓库人员高校省力地挑选和分拣时间最常的库存，公司采用了立式货架，这样，提货时不同货物互不影响，这在物理上进一步保证了发货时，实务先进先出的可行性。离公司想要的结果又进了一步！只有很少的原因才能导致发货出错了，比如库管人员在聊天，注意力不集中；心情不好；新来的的业务不熟悉.还有更进一步的手段么？6. 条型码准确定位法在有了系统的基础上，对所有入库存货编码，所有的存货，哪怕是同样的东西，不同的包装条码都是不同的。在出货时，系统自动按照时间规则检货，将指令发送到检货区，仓库人员要拿着扫描枪去扫描，凡是不在检货清单里面的，扫描不匹配，不能完成任务。这回，终于在最大程度上克服了各种主客观原因造成的“过期毁损问题”了各位朋友，在这个小小问题上，你们是怎么做的？效果怎样？财务分析，办公室数据管理能起到多大作用呢？这个案例原型是一家美国制造企业。他们的竞争力就是在这些点点滴滴的事情上积累、体现出来的步步冷眼看公司（转）步步冷眼看公司（转自 财务经理人网）上了几天班了，做一个小结。 我最关注的，是老板想让我处理什么事，安排给我什么工作，最终想达到什么效果，这是他雇我来的目的。不了解老板的内心想法和需求，低着头瞎干，纯属白忙活。有些事情虽然咱们财务人员觉得挺重要的，做好了以后洋洋得意，跑到老板那里去邀功，其实老板根本就不觉得这是个多么大的事，或者，是他目前能够容忍的，或者，是他觉得时机还未成熟，暂时不宜动的。结果咱们把这事给做了，他想让做的事咱却没做，这就叫一开始、一上手，工作方向就错了，是我辈的大忌。通过跟老板沟通了好几次，我终于搞明白他将来想干什么了，他又想让我帮他干什么了，这样我心里就有了谱。第一件大事就算是解决了。第2件大事是尽快熟悉一下公司各方面的情况，以下分别来说说：【1】 公司概况及发展历程。【2】 公司股东情况及高管个人资料。这一条我尤为重视，上班第一天我就看了这方面的资料，迅速搞明白谁是老大，谁有实权，谁说了算数。【3】 主要产品及市场地位及技术优势【4】 集团组织结构图，【5】 看了看近3年的帐套和报表，算了几个财务指标，迅速了解公司财务情况，同时发现了一些问题，以后慢慢再纠正吧【6】 搞清楚财务部有几个人，各叫什么名字，各自负责什么工作，大概是个什么专业水平。目前财务部有哪些急需的工作要做，主要是年报审计和税审最着急。【7】 把公司的财务制度要过来看了看，主要是费用报销制度，一是因为马上就要我审批签字，得尽快熟悉费用报销制度；二是新进一个企业，看它的费用报销制度能看出不少问题：（1） 看它的制度写的水平怎么样，进而推断整体财务水平如何；（2） 看它的流程设计、表单设计如何，进而推断整体内控水平如何；（3） 看它的交通费、电话费、餐补、住宿费的报销限额如何，进而推断公司实力如何，老板管理风格如何，抠门不抠门。第三件大事，我做了3个调查：【1】 我装作不经意的，问了问高管、中干和财务部的职员，谁在公司呆的时间超过了5年，对在公司呆的时间很长的元老顿时心生警惕，打交道时更为谨慎小心一些【2】 我很想搞明白前任财总为什么会走，但是这个事目前没人跟我说，我自己观察，也没发现蛛丝马迹，还需要进一步搜集一些信息，做个结论。另外，这里面到底有没有地雷会随时爆炸，我也不知道，查雷工作还得继续查着。【3】 我发现有几个人对我不太客气，按道理说我这职位，一般人都会对我比较客气，但是有几个人对我不是很客气，很可能有以下原因：（1） 他们知道这个位置呆不住人，频繁更换人，所以在等着我出事；（2） 他们有背景，有后台，有关系，要么是老板的亲戚、要么是老板的心腹、要么是有其他的厉害关系，所以腰板硬（3） 人家本想介绍自己人来占位，没有成功，我却来了，自然人家暗中恨我了。（4） 我这个位置的职责，可能会威胁到人家的利益，会给人家造成不方便。 无论是哪个原因，我都准备执行互不打扰政策，大家相安无事，以后再慢慢摸他们的底细，不是猛龙不过江，我步步也不是好欺负的。第2次日记就写到这吧财务经理有两类:对外,处理税务银行关系;对内,成本管理财务信息处理.你应该适合内部管理那一类.资金周转紧张永远是企业财务主管的一块心病我是这样管理老员工的看到好多人都在说这么一个话题，不免也把这几年来与老员工的相处之道与大家分享。记得三年前刚跳槽到现在这家公司做财务部门负责人的时候，一位比较随和的领导告诉我，这个岗位不好干哦，要慎重行事才是。果然，一周就感觉到了火药味太重，八九个人的部门居然还有帮派，最要命的是出纳太强势，出纳是一个40多岁的老资格，为表示诚意，我虚心请教她一些现在业务流程上的问题，她不理不采，劈头就是一句：“关你啥事，我的事情不用他人过问！”好家伙，我下不了台了。一周以后经过打听，原来2年多时间，出纳已经赶走了3个财务负责人，第一个被她骂走的，第二个大吵一架一走人了，第三个居然大打出手，连我们主管财务的副总都没有办法，最后这个管理位置空置了半年了，终于我登场了.。那时啊，我听完后心都凉了！怎么开展工作呢？我观察了很久，在观察中我一直对她必恭必敬，根本没有把自己当领导看，同时我继续和其他的所有同事打成一片，不管是部门内还是部门外，我觉得应该团结一切可以团结的同事，让自己更了解大家的同时也让让大家更了解自己。慢慢的自己人际关系活络了，其他人都买帐都信任我了。其次要和我的直接主管领导充分沟通交流，对工作中的所有成绩和困难都充分暴露，让领导和自己一起分享成绩，共同解决困难。有了前面的两点基础，出纳自然觉得你在领导和其他同事面前都还可以，即使表面上不买帐，但从心理上绝对也是没有底气的，有畏惧感。第三，通过对她的观察，其实她就一种好强的性格，加上岗位原因，自认为公司领导信任，自己太重要，无人敢惹，不仅针对我，其实对好多人都趾高气扬，结果自己很孤立，故步自封了。于是我对她的工作很少交流，但是一有机会我就和她交流生活中的问题，比如她感兴趣的房价、娃娃教育费用、一些社会阴暗的东西之类的，经过了接近一年的相处，大家慢慢信任了。但是对她的工作我还是很少涉及。接下来，我给出纳工作上认可，考核上中等偏上，工作上虽然没有管什么，但还是给予充分肯定，毕竟没有出什么问题，她工作也很认真，只是怕自己的地位被动摇而已。终于她开始主动提自己工作上的不便了，希望能得到解决，能主动沟通工作的事情已经是迈开了一大步。我竭尽全力处理协调好这些关系，专业上给予大力支持，并一步一步温水煮青蛙一样的将岗位规范化，毕竟这是一个敏感的岗位。现在部门虽然还有很多工作要做，但总体来说没有大矛盾了，工作顺畅多了，大家都感受财务的服务意识也加强了。最后总结一下，还是几个老套的字：专业过硬，为人诚恳，耐心忠心！一名老资格财务总监的精彩总结（转载）说个实话，干了二十五年的财务和审计工作，做了差不多十年的财务总监和财务副总，终于闲下来了。闲暇时间上上网，看看同行们的文章，也很有趣，看多了，也就想自己写写自己做财务总监的经历及作为一个财务总监应具备的能力，也算是给同行一点帮助。我把财务总监分成三种：第一种：账房先生式的财务总监，其工作范围有编制报表；制定制度；会计核算；资产管理；税务处理；内部控制。 第二种：总会计师式的财务总监，其职责除了上面的内容外，还包括全面预算；融资活动；资金管理；产品定价；成本控制。 第三种：超级（真正的）财务总监：除了上面的工作范围外还有财务战略；资本运营；绩效考核；企业及财务风险管理和控制；企业价值。 除了没有自己做过老板，工、农、商、学全干过了，当农民是上山下乡，兵虽然没当过，在农村还当了几天的民兵算是扛了枪；当工人是为了找份稳定的工作；上学则是想有个国家正式干部身份；真正从事商业则是在抛弃稳定的工作之后下海，最初下海也是为了混口更好的饭吃而已、没有其他想法。93年到深圳之前自己也不知道有几斤几两本事，虽然也在大型国企（几万人）干了十来年会计和审计，也混了副科级，工作颇得处长和局里的总会计师看重，也有过做处长和总会计师的想法，可也只能自己慢慢的熬而已，那时是评资历和那种关系（大家都明白）吃饭的年代，也不知要混到哪年哪月才行。但这段时间我没事就看书，而且涉及得比较广泛，会计审计、经济法律知识等等，知识的积累对我以后的机会和财务总监生涯是至关重要的，也使我养成了不断的学习好习惯，如果你想做财务总监，不断学习是必不可少的，特别是在中国，变化日新月异。 我这个人性格当初比较内向，所以比较适合干财务工作，自己也喜欢。我觉得做你自己喜欢做的工作就会全身心的投入，你就会发展得很好，就会有前途。 我做财务总监是在我下海十个月以后。刚开始是应聘到一家香港上市公司做股东代表（相当于作审计工作，主要是对所投资大陆的企业进行审计，我负责其中三个省的九家企业），当时大部分企业当时还没有投产，主要是筹建和公司规范化的运作，由于我对这些很熟，加之我平时对大陆的经济法律及会计审计了解得比较多，对于不熟悉大陆事务港方来说，很需要我这种人，所以，这一时期差不多公司规范性文件都是我起草的，同时还对我所负责的几个企业上报的财务报表提出审计意见。在深圳呆了差不多有三个月后，就出差去跑了一趟，深入了解各个企业的情况。回深圳后我根据当时各个企业不能统一协调关系、重复浪费资源的问题，提出组建区域性企业集团的想法得到香港总部的首肯，于是我就被派到组建某集团，集团成立后我就被正式任命为财务总监之职。该集团除总部外，下属六个生产性企业，算是正式开始了我的财务总监生涯，那是九三年底我刚刚下海十个月，这个时候，我才发现我真的还不错（还有那么几斤几两），过去十几年的会计和审计工作经验对我来说是无比宝贵的，认识到自己的价值，增加自己的自信心，你就能做好财务总监。抓住机会首要的就是你的信心和能力。 做财务的门栏比较低，这也是会计人员比较泛滥的原因之一，但做一个好的财务人员却实实在在不容易，做一个合格的财务总监更不容易；如果你所在的企业只把你当账房先生（当然如果你连一个账房先生都做不好，你就不用去做财务总监了，那是基础，改行吧！），而你又不能凭你的能力改变这种状况，让老板欣赏你的才能，履行一个财务总监应有的职权，即便你是有财务总监的头衔，你也永远做不了一个真正的财务总监。我很欣赏香港人对做财务负责人的看法，除了老板，很多公司的第二号人物就是财务总裁（总监），他的地位是仅次于老板的，而且他对老板或CEO有制肘的作用，甚至常对老板或CEO说：NO！（当然你得注意方法）。其实，这对防范企业在经营过程中的风险极为重要，如果你是老板或CEO，你得财务总监总是和你的意见一致或附和你的意见、那你的财务负责人是不合格的财务总监。真正的财务负责人永远是一个头脑冷静、对数字高度敏感、正直和谦逊、总是在主动的忘我工作、不断在想着如果企业明天出问题应该怎么办或现在需要作那些准备工作的人。你是吗？ 我在香港企业做了几年，受益匪浅，向香港同事学了不少的东西，特别是对工作态度的认真仔细和扎扎实实，和在商业谈判过程中所表现出来的技巧，才理解什么是市场经济。不过，说实话，香港人在金融、贸易、证券等服务行业和地产等方面表现得很出色，但是在工业企业管理方面就不那么在行了。以致后来我在第二家公司时，常和公司的战略投资者（在香港资产也是排前五位的很大的公司）说这样的话。他们很同意我这种观点。 我被朋友拉到第二家企业的时候，刚开始也只是老板的一块牌子，对外被介绍为：我的财务总监，在香港上市公司任过高级财务职务，注册会计师。其实对内是董事长助理（其实这很自然，财务是一个敏感的部门，财务总监是一个敏感的职务，得到信任总是有个过程的），实际上是不履行任何职能的财务总监。如果这个时候，你仅仅从一般的财务基础入手，那么，你很难树立起自己的形象，怎么办？那你需要解决或则提出本企业其它所有人解决或者提出不了的问题，而且这不仅限于财务方面。你记住，公司的所有成果最后都在财务上反映出来，这种成果既包括好的更包括不足的方面，你得优势也在这里，就看你是否有本事发现并提出解决这些不足的有效方法和途径，同时它还是你的老板关心的并得到你的老板认可才行，最后还要得到你的同事的认可。很难！我在这家公司的方法是：从公司战略高度提出公司今后的发展方向及财务战略、财务计划和预算等具体的意见和建议（注意：不同的公司有不同的方法）。到这家公司又是十个月后我被正式任命为副总经理兼财务总监，一年半以后为董事副总经