《论文人力资源管理师 论文样稿(定稿)》.doc

论文人力资源管理师 论文样稿(定稿) 国家职业资格全国统一鉴定人力资源管理师论文（国家职业资格2级）论文题目给梯队出现“断层”的企业支招企业后备人才培养瓶颈分析姓名王亚平身份证考证号所在省市山东省济南市所在单位济南合易人力资源管理咨询有限公司国家职业资格全国统一鉴定人力资源管理师论文（国家职业资格2级）论文题目给梯队出现“断层”的企业支招企业后备人才培养瓶颈分析姓名王亚平身份证考证号所在省市山东省济南市所在单位济南合易人力资源管理咨询有限公司给梯队出现“断层”的企业支招企业后备人才培养瓶颈分析王亚平济南合易人力资源管理咨询有限公司摘要在企业管理实践中，由于缺乏系统性的思考和科学的架构，缺少专业性的工具和完善的培养、评估、跟进机制，导致企业后备人才培养中存在着甄选随意、培养乏力、职责错位等问题，严重影响了后备人才的培养，造成了后备人才的“断层”，严重影响着企业的稳定和可持续发展。 为了解决后备人才断档问题，本文从合格人才的甄选与培养方面着手提出了针对性的对策，希望对类似企业有所启发和借鉴。 案例最近在帮助江苏一家企业进行工作分析调研的时候，接触到几位年龄已经60多岁的老同志，很为他们敬业、执着的工作精神所感动。 但同时也感到迷惑，通常企业员工的退休年龄都在60岁，为什么这几位老同志还在岗位上兢兢业业地工作着。 带着这个问题，我又与老同志们作了交流。 负责劳资工作的张主管很无奈的对我说“不是我不想退休，实在是没有人能接管我的工作。 我们厂是五十多年的老厂，这里面的事太多了，任何新来的人都很难在一两年内摸透。 劳资工作又关系到所有员工的利益，厂里也不敢在这上面出错，因此就让我一直干着。 负责安全工作的老李总是一副很严肃的神情，他很气愤地告诉我“我早就干不动了，可安全工作这么重要，又不能随随便便交出去。 我已经带了几个人了，都是干不了多久就被我退掉了，现在的年轻人哪有什么责任心，怎么能放心让他们干。 其他的几位老同志也都是差不多的情况，这让我不禁联想起了中国女排曾经经历的艰难时期，从世界冠军下滑到连出线都没有把握，纠其原因主要就是忽略了后备年轻队员的培养，从而造成主力队员的断档。 其实，很多企业都建立了关键岗位后备人才梯队建设的机制。 但是由于这种机制在企业中通常是由人力资源部在逐步摸索中建立起来的，缺乏专业性，所以总是存在这样那样的问题，造成企业后备人才梯队出现断档、空缺、重复储备等现象。 上面案例中的企业就是典型的后备人才断档问题。 出现断档的主要原因在于企业缺乏人力资源规划，对人才的需求没有进行系统的诊断分析；欠缺科学的测评与甄选，后备人才选择不对路；缺少针对性的培训，使后备人才只具有后备的身份不具有后备的技能。 出现后备人才断档对企业短期、长远发展都会造成一定的危害，案例中的这家企业就出现了最现实的老李、老张的烦恼。 老李、老张的烦恼对企业来说就是关键岗位人才流失给企业带来的危机，这将严重影响着企业的稳定与可持续发展。 解决后备人才断档问题，必须从合格人才的甄选与培养方面着手。 一、关注软性测评，挑选合适人才企业在进行后备人才甄选时，必须要从三个方面系统考虑 1、人才能力与工作匹配通过岗位分析和人才素质能力测评，一方面选择知识、技能等硬性特征与目标岗位具体要求相匹配的后备人才。 同时关注后备人才的职业兴趣与目标岗位本身相吻合，发展潜力能够适应目标岗位未来发展的要求，避免人才盲目高消费，使合适的人做合适的工作。 2、人才品德与组织匹配企业在建立后备人才梯队时必须要明确企业的使命、目标与价值观，并据此进行后备人才素质、品质、价值观念等软性特征的测评。 后备人才必须认同企业文化和经营目标，人的品质要与企业的价值观相匹配，人的自我发展与企业发展方向相一致。 坚决杜绝有才无德或“水土不服”之人从事关键岗位。 3、人才个性与团队匹配企业在选择后备人才时，还必须明确团队的人员结构和人才在企业的具体位置，使后备人才具有整体思维能力、良好的合作性和互补性，促进团队合作产生1+12的效果。 防止人才与团队格格不入，甚至另起炉灶。 这三个方面的系统甄选对后备人才培养同等重要，但大部分企业人才能力与工作匹配人才个性与团队匹配人才品德与组织匹配在甄选时往往过于关注专业、经验、能力等硬性条件，忽略了对个性、品质、才干等软性条件的测评。 常听一些从事体育工作的朋友们谈起体校在培养田径运动员时，特别倾向于从偏远的农村挑选苗子，主要原因就在于这些于农村的孩子非常能吃苦，与田径运动艰苦、单调的特性非常吻合。 上面案例中提到的安全工作后备人才跟不上，主要原因也就是企业在选择接班人时忽略了对责任心这个软性条件的评判，从而造成后备人选因不称职而频繁更换。 二、预先策划培训，培养合格人才后备人才培养是一个长期培训项目，不是经过一两次理念、技能的培训就能够培养出合格接班人的。 因此企业必须在确定后备人才名单后，就开始进行专项培训，避免出现人才断层。 上面案例中的劳资主管职位的空缺，就是由于该职位对后备人才培养周期要求较长，而公司没有进行提前储备所造成的。 后备人才培养必须坚持长短期培训相结合的方式，既要保证人才对现任岗位工作职责的完美履行，又要兼顾人才对目标岗位工作职责的胜任可能。 短期培训内容侧重在现任岗位的专业技能、企业相关的管理制度和企业对员工在素质、态度方面的基本要求，培训方式以授课培训、在职辅导为主，同时可以通过绩效考核促进个人自我提高。 长期培训内容侧重在目标岗位的专业技能，同时要特别关注关键岗位后备人才对企业文化的认可，同时通过长期的培训使人才职业化。 培训方式以目标岗位业务技能专项培训和模拟训练为主，同时鼓励后备人才脱产学习，从综合素质上快速提升。 三、工作职责转移，逐步完成替代管理学界经常会评价中国企业的副职现象，认为是带有浓郁中国特色的管理机制，因为在国际上普遍认为企业是不应该设置副职的。 但是我们在与很多企业接触过程中发现，设立副职已经成为中国企业后备干部培养的一种最有效的方式。 副职一般有三种全面协助、部分分管和全面分管。 这三种副职设立的形式在工作职责上和对任职者能力的要求方面是有较大差异的。 而这种差异正好体现了后备干部培养的三个阶段观摩学习在职辅导全面授权。 内容内容现任岗位目标岗位方法方法短期培训在职辅导绩效考核业务技能企业制度职业态度专项培训模拟训练脱产学习业务技能企业文化职业素养 1、观摩学习阶段在这一阶段，副职的核心任务是协助正职做一些管理性质的工作，属于正职管理、副职观摩学习的阶段。 从工作性质上讲是正职授职不授权、责，副职通过协助逐步了解正职的管理职责，向正职学习管理理念和管理技巧。 2、在职辅导阶段在副职具备了一定的管理基础后，正职进行部分授职、授权，将部门内的某几个职能直接交给副职全权负责。 在这个阶段，副职开始真正具有管理的职责，从实际管理工作中学习管理技能，积累管理经验。 3、全面授权阶段最后当副职管理经验积累足够，就可以进行全面授职、授权，正职不再管理具体事务，而是将副职扶上马后再送一程，指导、帮助副职。 而副职要做好全面承担责任的准备，以解放正职走向更高的管理阶梯。 这三个培养阶段最主要的特征就是管理职责的不断转移，将部门正职副职全面协助观摩学习部分分管在职辅导正职副职全面分管全面授权正职副职的全面管理职责由正职逐步传递给副职，而副职就在管理职责的不断丰富过程中，管理能力和管理经验日益增长，最终完成了由接班人到副职、由副职到正职的转变，实现了后备干部培养的目标。 这种培养方式完全可以借鉴到企业其他关键岗位的培养中来。 企业后备人才培养之所以存在着甄选随意、培养乏力、职责错位等问题，主要是由于企业是在发展过程中逐步建立和完善后备人才梯队建设机制的，缺乏系统性的思考和科学的架构，缺少专业性的