重庆美丽地产集团有限公司考核办法(load).doc

地产发展有限公司2010年绩效考核办法2010年是地产集团求发展、上台阶的一年，随着多个资源的落实，集团公司迎来了新的发展机遇，同时也面临着全新的挑战。为使整个集团公司内部管理适应新的变化和新的要求，促使员工树立责任意识、危机意识，竞争意识，协作意识、效率意识，确保集团公司战略目标和当年经营计划全面完成，特制定2010年绩效考核办法。一、 绩效考核对象集团公司绩效考核的对象为：财务管理中心、成本管理中心、设计管理中心、营销管理中心、行政管理中心、工程管理中心、地产公司、美丽地产公司、商管公司。 考核人员对象为：独立董事、副总裁、总裁顾问及其以下所有与公司签订劳动合同或劳务协议的员工。二、 绩效考核原则（一） 坚持公开、公平、公正的原则；（二） 坚持多干多得、少干少得的原则；（三） 坚持“贡献”度原则；（四） 坚持按月考核原则；（五） 坚持公司业绩与员工收入同步的原则。三、 绩效考核的内容集团公司2010年绩效考核设四个指标：全年收入完成指标、工作职责履行指标、工作质量指标和劳动纪律指标。集团考核指标分值权重分布。考核指标年收入计划职责履行工作质量劳动纪律考核分值60151510 四、集团各中心考核指标权重分布 指标 权重(%)中 心收入指标职责履行工作质量劳动纪律备 注行政中心50152015设计中心60151510财务中心60151510成本中心55152010工程中心60151510营销中心7015105五、考核指标的说明经营收入指标：是指公司经总裁办公会议讨论确定全年收入总目标。该指标体现公司的发展速度。涉及公司全体员工，特别是公司高管。职责履行指标：是指公司按照“三定”方案的职责划分而明确的工作内容。通过考核职责履行，主要看单位执行力的强弱和效率。工作质量指标：是指各单位在履行职责中是否认真按时间节点完成了任务。而且推动整个工作的开展。此项指标与职责履行指标互为补充，工作质量好坏、效率的高低与履行职责的能力强弱是一致的。职责履行主要通过质量来衡量。劳动纪律指标：是指单位员工在遵守公司规章制度方面的评价。六、挂钩考核的绩效工资公司绩效考核挂钩的工资，主要为各个职级中薪酬构成中绩效等级部分；年薪制中扣除按月固定发放的部分；销售为提成部分；保安为绩效部份。按现代房地产企业管理模式，绩效等级工资应全额纳入每年经营计划考核。为了使员工逐步适应，公司将按三年时间过渡到绩效工资全额与经营计划挂钩考核。2010年是公司实行绩效考核的第一年，四项指标主要与现行员工收入中的绩效等级工资挂钩考核。将员工现行绩效工资的20%与四项指标挂钩，剩余部份按月预支给员工。实行年薪制的员工将年薪分为两大部分，40%为基本生活费，再扣除各种津补贴后，剩余部分的20%挂钩四项指标，剩余部分每月预支给员工；实行提成工资制只考核除收入指标以外的其它三项指标。七、四项经营指标挂钩考核方法公司绩效考核实行百分制，采取定量与定性相结合的考核方法。即定量指标实行完成率考核，如年收入计划按季考核、兑现，全年拉通核算；定性指标实行项项直接扣分考核，如职责履行、工作质量、劳动纪律指标。实行按月考核、兑现，全年不拉通核算。用于考核的绩效工资亦按考核指标占比比例挂钩计算。各单位每季考核得分计算公式=计划收入指标得分+当月职责履行指标得分+工作质量指标得分+劳动纪律指标得分；各指标得分计算方法如下。（一） 计划收入的挂钩考核集团公司2010年的经营计划是公司的核心指标，是关系着公司上台阶、上规模的决定因素。同时关系着员工切身利益。从公司总裁到员工人人都要关注，人人都应为之而努力。所以该项指标对公司各中心都全部挂钩，只是根据各复位职能的不同，挂钩考核的分值占比不同。该项指标的得分为：公司每月的实际收入与月计划收入的比例乘以该管理中心分值，即为该中心得分。季计划收入考核得分 = (每季实际收入额/每季计划收入额 100%)收入权重分值该项指标当季未实现收入的，分值为零。全年完成该项指标，均视同每季完成，被扣部分予以补发。 季绩效工资应得额季考核得分绩效工资考核比例（二） 工作职责履行指标考核该项指标为定性指标，主要考核各单位是否认真积极主动地履行自己的职责，即是否自觉地推动和组织自身工作的开展；是否积极主动地解决工作中属于自己范围内的问题；是否建立起一套完整的制度办法和正常的工作程序。不拉通考核（扣分内容附后）。月工作职责履行得分=各中心职责权重分- N(各扣分项之和)（三） 工作质量考核指标该指标为定性指标，主要是衡量工作职责履行的好坏，与工作职责履行指标相互结合。工作质量由工作中的具体事由和进度来反映的，这些具体的事由和进度也就反映出工作职责的履行。工作质量的好坏反映出工作职责履行的好坏，工作职责履行又是由具体的工作实例的好坏反映出来。各单位凡在工作中出现的具体事例是该考核指标扣分的依据（各管理中心扣分现象附后）。月工作质量考核得分=各中心工作质量权重分- N(各扣分项之和)（四） 劳动纪律考核指标 该指标是根据公司相关的规定以及公司出现的各种不良现象，凡违反了这些规定和限制各种不良现象，将依据事情的轻重扣分考核，扣分现象见附表。月劳动纪律考核得分=各中心劳动纪律权重分- N(各扣分项之和)月绩效工资考核实得数为（考核职责部分实际所得工作质量部分得分劳动纪律实际分数）绩效工资考核比例八、绩效考核打分方法（一）定性打分定性考核实行360度打分法。首先由员工自己对自己当月的工作打分，交部门经理；部门经理再自己对自己部门当月工作打分，交中心总监；总监再根据自己掌握的情况给自己中心打分，交行政管理中心汇总。由公司绩效考核领导小组根据当月的工作进度等对各中心打分。考核领导小组打的分为当月该中心的具体得分。各环节在自评打分时，必须实事求是，不得掩盖考核发生的问题，更不能对待考核月中的工作质量不高的事例，算一些，不算一些，这将影响员工内部的团结，打分必须公正、公平。分管领导更要从严要求，站在公司整体利益高度打分，不得袒护、包庇，更不可说情、开脱。（二）数据提供公司绩效考核收入指标的数据由财务（成本）于次月的10号内提交行政管理中心。绩效考核的定性部分，各单位是考核的责任部门，考核流程是：于次月5日前先由各单位自评打分，再交分管总裁审定（签字）后，交行政管理中心汇总。行政管理中心收到各单位提供的考核材料后5日内，计算出各单位具体得分情况，报公司总裁办公会审定，办公会审定后的结果为月各单位的考核结果。（三）考核结果的运用考核结果经公司总裁办公会审查后，考核办公室将考核结果张榜公布，并同时传送到人事资源部计算出各中心当月的应得绩效工资金额，再分发到各中心总监。由各中心总监在中心内进行第二次分配到员工（人力资源部将各中心提供员工绩效工资金额表）。各中心在进行第二次分配时，不得吃大锅饭，一定要将责任落实到当事的岗位和相关的责任人。责任落实原则上分为三个等级：分管总监或副总监（40）、部门经理或副经理（35）和当事人（25）。九、组织领导和责任分工公司成立绩效考核领导小组，负责公司的绩效考核的制定、修改、解释、协调、落实、兑现工作。组长：XX；成员为单位主要负责人。领导小组下设绩效考核办公室（设在行政管理中心），负责考核的具体事项。考核办公室由行政管理中心、成本中心、财务中心