经营业务流程文档(附图).doc

经营业务工作流程概括：营销人员带回项目机会，通知经营人员，经营分析项目类型：一、普通合同项目；二、提前执行项目；三、无合同项目。普通合同项目：由经营组织合同初稿的起草和内审，内审通过进入合同双方评审，评审通过进行合同签订。合同签订完毕，由经营通知PMO立项，并在项目研发实施过程中，跟踪回款情况，进行回款和合同管理。项目终期，追回尾款，合同关闭、归档。经营整理统计、总结报告提交给公司领导。提前执行项目：由经营组织立项申请文件的评审，评审通过通过PMO立项，并在研发实施过程中跟踪项目进度与成本。督促营销与客户沟通签订合同，合同签订后，进行回款追缴直至尾款到账，项目结束，合同关闭。经营整理统计、总结报告提交给公司领导。无合同项目：通常指纯研发项目，直接由PMO进行立项。流程图如下：1. 营销管理1.1. 营销机会管理经营制定营销机会管理表，记录所有的营销机会信息，其中包括机会代码、客户名称、相关营销人员、营销阶段、预计合同额及签单几率等。以月为单位定期更新并向领导汇报营销机会的跟踪明细报告，如机会总量、本月新增机会数量及其详细信息、机会死量及其原因、在跟主要机会数量及其详细信息等。附表：营销机会管理表1.2. 营销人员销售情况统计以月为单位，统计营销人员的销售机会、签单量、合同额、回款额、销售费用等信息。附表：营销人员销售情况统计表2. 立项流程立项分为两种：一种是签订合同的项目立项；一种是提前执行的未签订合同项目立项。2.1. 提前执行的未签订合同的项目立项此类立项的过程主要包括立项申请文件的起草和评审两个阶段。2.1.1. 立项申请文件的起草营销人员带回项目机会，通知经营，由经营人员发起立项申请文件，营销根据客户给出的预算或市场价格来预估合同额，实施部提交项目计划及成本预算，财务出具人月成本预算，经营人员汇总并发起立项申请文件。2.1.2. 评审经营组织评审，评审发展战略、项目风险、资金和人力资源。经营人员综合公司领导及各部门（营销部、财务部、研发部、工程部、法务）评审意见修改审批文件至完全通过。2.1.3. 立项由PMO进行立项操作（确定项目编号、项目名称、项目周期等）。如果客户发出开工通知，经公司领导审批后由经营通知PMO启动项目；如果客户没有发出通知，则由经营、实施配合营销向客户提出经公司领导签字后的提前实施申请并请其签字盖章后，项目启动。流程图如下：评审周期：审批文件评审的意见反馈周期为2天。如果评审员未在规定的时间内反馈也未特殊说明，则认为无意见。如果时间紧急，需要缩短评审周期，由评审组织者邮件提示评审人员。评审记录：经营人员应将各类评审意见、结论、风险、工作量估算等内容的邮件存档。2.2. 签订合同的项目立项签订合同的项目立项流程相对简单，因为在合同中已经将项目基本信息定义清晰。经营通知PMO进行立项操作，PMO建立项目管理表并通知研发部确认研发计划、实施部负责人确认实施计划并跟客户沟通确认实施需求。信息确认无误，由经营向公司领导提交立项报告，审批通过后通知PMO启动项目，并通知营销人员，营销通知客户项目启动。流程图如下：3. 合同管理合同管理分为两个方面：一是对合同的签订、执行、关闭过程的规范化控制，目的是确保项目执行完全符合合同要求；二是对合同信息的整合统计。3.1. 合同签订分为普通项目的合同签订和提前执行项目的合同签订。3.1.1. 普通项目的合同签订此类合同的签订过程主要包括初稿内审、合同终审和签订三个阶段。3.1.1.1. 初稿内审（1） 准备工作：营销人员带回合同机会，通知经营，由经营人员发起合同初稿内审。合同模板由法务提出；初稿中的商务部分由营销部负责撰写，并根据客户给出的预算或市场价格来预估合同额；技术内容由研发部负责编写，实施计划和成本由实施部提供，由PMO汇总研发部和实施部的计划及成本预算；相关资质证明文件和人月成本由财务出具，最后由经营人员汇总并形成合同初稿。（2） 内审评审发展战略、项目风险、资金和人力资源。以邮件方式将初稿发送给各部门评审员，并且以邮件形式回复评审意见。（3） 初稿修改经营人员综合公司领导及各部门（营销部、财务部、研发部、工程部、综合部、法务）的内审意见并通知营销，由营销将内审结果和内审评审意见提交给客户并与之沟通，营销带回客户意见给经营，经营人员整理出形成合同第二稿并组织各部门对合同进行二次内审：内审通过，由经营提交给公司领导审核签字后，进入合同终审阶段；内审未过，由营销人员整理报告提交给公司领导，由领导决定继续或者放弃合同的签署。3.1.1.2. 合同终审合同终稿评审。终审通过后，提交给公司领导审阅签字。3.1.1.3. 合同签署合同终稿评审通过后，由经营通知营销与客户签署合同。最后由财务和经营分别将合同文件的正、副本存档。附表：合同管理表流程图如下：3.1.1.4. 合同关闭合同终期，项目结束，合同归档，由经营人员整理经营报告和合同利润分析表并提交给相关领导。3.1.2. 提前执行项目的合同签订提前执行的项目，在实施前需要建立立项审批文件并经过一套严格的审批流程，需求分析，项目进度计划及相关预算等在立项申请文件的审批过程中已评审完毕。因此，简化了合同初稿的起草过程，省去合同初稿的内审阶段，直接进入合同的双方评审阶段。评审通过，将合同与评审报告提交给公司领导审批，未通过则请领导提出意见及指示，通过则进入合同签订阶段；评审未过，由经营组织各部门针对客户意见进行讨论，汇总意见得出讨论结果：讨论通过提交给领导审批，审批通过进入合同签订阶段，未通过请领导提出意见及指示；讨论未通过，由营销整理报告提交给公司领导，再由领导决定具体解决方案。合同签订完毕后，由财务和经营分别将合同文本的正、副本存档。经营人员更新合同管理表中和营销机会表。流程图如下：3.2. 合同信息统计管理合同信息统计管理分为纸质合同管理和电子版合同信息统计表管理。对于纸质合同，将合同文本分别存入标有合同编号的档案袋，存入档案柜即可。对于电子版合同信息统计表，首先要建立该表，记录合同相关信息，如合同编号、客户名称、产品名称、合同额、回款额、合同起止时间、营销人员名称、发票开具情况等，并根据实际情况实时更新。3.3. 回款跟踪管理合同签署完毕，经营人员建立回款计划表，并实时与PMO沟通，跟踪回款点。每达到一个回款阶段，由PMO通知经营人员，经营通知营销人员准备追缴回款，同时通知财务注意查收回款。营销根据客户意愿，向经营提出需要开具的票据类型， 经营向财务提交票据申请单，财务开具相关票据并由经营转交给营销，营销提交给客户。财务随时检查账户信息，回款到账后通知经营，经营通知营销停止追缴本次回款。经营更新回款计划表，通知PMO回款成功。重复执行上述步骤直至项目终期。项目终期，由实施人员跟客户签署终期验收报告，并由PMO将报告存档后通知经营人员。经营通知营销人员准备追缴尾款，同时通知财务注意查收尾款。营销根据客户意愿，向经营提