钢铁集团公司项目管理现状分析报告.doc

宣化宣化钢铁钢铁集集团团公司公司 ERP 平台功能平台功能扩扩展二期展二期项项目目 文档号 文档号 版本号 版本号 V1 0 作作 者 者 文思公司项目售前支持小组保存日期 保存日期 2009 年 9 月 22 日 参考资料 参考资料 状状 态 态 讨论稿 批批 准准 人 人 发布日期 发布日期 2019 年 12 月 19 日 1 文档修改记录文档修改记录 文档状态最后修改日期 初稿2009 年 9 月 22 日 确认和批准确认和批准 该文档需要以下人员确认 该文档需要以下人员确认 部门姓名签名日期 该文档需要以下人员批准 该文档需要以下人员批准 姓名签名日期 2 目目 录录 1 项目概况项目概况 4 1 1宣钢集团简介 4 1 2宣钢集团组织架构 6 1 3投资计划管理情况 7 1 3 1固定投资管理原则 7 1 3 2投资计划管理体系 7 1 4工程项目建设管理情况 8 1 4 1工程项目建设管理体系 8 1 4 2相关政策和管理办法 8 2 项目管理日常业务处理项目管理日常业务处理 9 2 1目前系统应用情况 9 2 2目前主要业务处理 9 2 2 1滚动规划编制 10 2 2 2年度预算目标确定 10 2 2 3年度投资预算编制 11 2 2 4年度投资预算调整 12 2 2 5一般技改项目立项处理 12 2 2 6项目分解与下达 12 2 2 7工程初步设计 13 2 2 8工程实施 13 2 2 9项目变更 15 2 2 10配套设备采购处理 15 2 2 11工程招投标 15 2 2 12工程竣工验收流程 16 2 2 13投资统计综合处理 17 2 2 14其它项目管理流程 17 3 需求总结及初步建议需求总结及初步建议 18 3 4 1 项目概况项目概况 为把宣钢建设成综合配套生产能力的资源节约型 环境友好型 产品附加值高 具有 抗御市场风险能力的现代化钢铁联合企业 宣钢正在进行大规模地固定资产扩建 改造工 程 然而传统的粗放 分散的手工项目管理模式阻碍了企业向集约 集中 精细的管理方 式过渡 随着公司外部经营环境和内部管理模式的不断变化 宣钢集团对投资管理工作提 出了更高的要求 投资管理工作是公司各项管理中的重要环节 公司每年都需要投入十几 亿元资金进行各类项目的建设 这些项目的收益情况关系着公司未来的发展 为了适应新 时期对项目管理工作的要求 项目管理工作越来越需要 ERP 系统进行支撑 以实现投资决 策全过程管理 提高投资决策的科学性及投资效益和效率 实现从项目规划 立项 设计 采购 施工到竣工验收的全过程管理 力求用最小的投资带来最大的收益 宣化集团于 2007 年就开始启动了 ERP 管理项目 并选用 SAP 系统作为企业管理的 平台 一期主要实施了财务 物资 生产计划 销售 质量管理等模块 在公司 ERP 项目 的不断推进的同时 其他业务部门对于在公司层面实施企业资源规划系统 ERP 相关模 块的需求也日益迫切 在 ERP 平台扩展二期项目中 希望通过工程项目管理模块的应用 能够建立起统一的项目信息系统平台 对从项目规划 立项 设计 采购 施工到竣工验 收的全过程进行管理 作为宣钢集团 ERP 平台功能扩展二期项目的交付件 本文档主要用于描述目前投资 及项目管理的组织及业务现状 并以此作为后续项目开展的初步讨论交流文件 1 11 1宣钢集团简介宣钢集团简介 宣化钢铁集团有限责任公司 简称 宣钢 创建于 1919 年 3 月 是有着 90 年历史 的国有大型钢铁企业 宣钢是国家大型一类企业 也是国家重点钢铁企业之一 2004 年 钢产量在全国钢铁行业排 21 位 并荣获 全国五一劳动奖状 2005 年名列河北 百强 企业 第 5 位 2007 年名列 中国制造 500 强企业 第 178 位 钢产量在全国钢铁行业 名列 21 位 中国最大 500 家企业集团第 280 位 2006 2007 年宣钢被评为河北省 AAA 级劳动关系和谐企业 明星企业 连续两年荣获省委 市委 先进基层党组织 连续 三年荣获安康杯 2007 年 荣获 全国模范劳动关系和谐企业 河北省诚信企业 河 5 北省质量效益型先进企业 河北省清洁生产优秀单位 和国家重点钢铁企业环保协作组 颁发的 钢铁企业环保治理先进单位 等荣誉称号 宣钢坐落在塞外历史文化古城宣化 东距北京 150 公里 厂区紧傍京包铁路和京 张高速公路 交通发达 通讯便利 周边矿产资源丰富 至目前宣钢有在册职工 27933 人 其中在岗职工有 20283 人 承内退职工有 7651 人 资产总额 189 亿元 集团公司下属烧 结 焦化 炼铁 炼钢 轧钢 动力 运输等 8 个钢铁主体生产厂 2 个分公司和 12 个子 公司 其中 全资子公司 5 个 控股子公司 2 个 参股子公司 5 个 主体生产设备有 炼铁 高炉 8 座 其中 2500m3 高炉 座 1800m3 高炉 1 座 1350 高炉 1 座 450m3 高 炉 1 座 300 高炉 4 座 氧气顶吹转炉 6 座 其中 120 吨顶底复吹转炉 1 座 110 吨 顶底复吹转炉 2 座 30 吨顶吹转炉 3 座 LF 精炼炉 2 座 与炼钢配套的连铸机有 6 台 轧钢生产线 13 条 其中小型材生产线 2 条 中型生产线 1 条 热轧带钢生产线 2 条 棒 材生产线 1 条 高速线材生产线 3 条 焊管生产线 4 条 焦炉 6 座 其中 JN60 82 型焦 炉 2 座 JN60 6 型焦炉 2 座 JN43 804 型焦炉 2 座和从德国引进的全负压回收焦化副产 品生产设施 烧结机 10 台 其中 1 360m2 1 86 2 64 6 36m2 烧结机 球团竖炉 5 座 其中链篦机回转窑 1 座 10m2 竖炉 2 座 8 2 竖炉 2 座 制氧机 6 台 其中 15000m3 h 制氧机 2 台 10000m3 h 制氧机 1 台 6000m3 h 制氧机 1 台 5000m3 h 制氧机两台 发电机组 7 台 其中 12000KW 发电机组 1 台 6000KW 发电机 组 3 台 TRT 发电机组 3 台 企业已形成铁 650 万吨 钢 600 万吨 钢材 650 万吨的规 模能力 宣钢主导产品有 线材 棒材 小型材 热轧带钢 焊管等 炼钢生铁 热轧带 钢 螺纹钢 焊管荣获河北省名牌产品 螺纹钢荣获国家冶金产品实物质量 金杯奖 建国后的五十多年 宣钢为国家建设和钢铁工业的发展做出了历史性贡献 特别 是 九五 以来 宣钢抓机遇 攻难关 强管理 挖内潜 不断推进技术进步 铁钢材产 品产量和企业经济效益创出历史新水平 特别是从 1998 年下半年以来 宣钢紧紧抓住国 家政策支持的机遇 经过广大干部职工艰苦卓绝的奋斗 1999 年扭亏为盈 提前一年实现 国企三年扭亏脱困目标 宣钢扭亏之后 通过推进技术进步 内涵挖潜积累资金 加快结 构调整和淘汰落后步伐 通过不间断的技术改造 实现了产业升级换代 企业规模逐年扩 6 大 企业实力逐年增强 参与市场竞争的能力不断提高 目前宣钢正向着 做河北钢铁集 团航母的 奋进号 打造国内领先 国际一流的精品长材基地 的目标全面发展 十一五 期间 宣钢将继续坚持科学发展观 以优化品种结构 提升产品档次 为重点 全面发展循环经济 将宣钢建设成综合配套生产能力的资源节约型 环境友好型 产品附加值高 具有抗御市场风险能力的现代化钢铁联合企业 成为华北地区重要的优质 钢结构用钢精品基地 宣钢将以 绿色钢铁 清洁生产的新形象 新业绩 在构建和谐社会 打造和 谐企业 实现可持续发展中发挥越来越重要的作用 7 1 21 2宣钢集团组织架构宣钢集团组织架构 1 3投资计划管理情况投资计划管理情况 1 3 1固定投资管理固定投资管理原则原则 按照集团公司规定 凡属基本建设 更新改造 购置项目的投资 均纳入固定资产投 资预算进行管理 固定资产投资项目实行 谁管理 谁负责 的权责匹配原则 固定资产 投资应以市场需求为导向 以效益为中心 以控制投资成本为基础 强化投资效益 业务 需求 的有机结合 充分挖掘现有设备潜力 严格控制投资规模 并要开展固定资产投资 项目后评价工作 加强项目全过程的闭环管理 8 1 3 2投资计划管理体系投资计划管理体系 规划处是宣钢集团项目投资管理的主要部门 其主要职责为 把握投资方向 编制投 资预算 组织投资评估 下达投资任务 评价投资效果 具体而言主要包含以下几点 根据年度规划的编制任务 配合编制完成公司中长期发展目标和滚动规划 根据公司的战略规划 以投资效益优先为原则 制定公司投资重点 投资方向 投资结构 以及业务及区域投资策略 根据公司年度经营计划和网络规划 组织编制公司年度投资预算 并按照投入产 出匹配的原则 将年度投资预算控制在一定的比例之内 负责项目建议书的审查工作 组织项目可行性研究报告的编制 组织建设方案和 可研报告的会审 负责项目的立项 批复等工作 掌握建设项目进度 参与建设项目的全过程管理 包括参与建设项目的商务 技 术谈判 设计会审及工程验收等工作 负责建立公司投资项目的经济评价指标体系 并组织实施 负责建立公司后评价指标体系 组织编制后评价报告 为投资决策提供参考 负责组织完成投资项目的决策过程管理 协助相关部门完成项目立项审批表会签 工作 为领导层决策提供综合评估意见 对于决策通过的项目 下达任务书 负责月 季 年投资统计报表工作 编制投资分析报告 组织检查考核 根据市场的突发变化和要求 负责组织紧急项目的落实 辅导相关部门撰写 项目建议书 和可行性研究报告 负责制定和完善投资管理的原则 办法 规范和流程 1 4工程项目建设管理情况工程项目建设管理情况 1 4 1工程项目建设管理体系工程项目建设管理体系 规划处领导下的工程项目管理部是宣钢集团在技改建设发展任务方面的实施单位 在 工程项目管理全过程中 项目部通过严格规范的管理行为 利用商业合同管理控制建设过 程中的各种资源 利用这些资源 设计 施工 监理 设备供应商 外部审计等企业 进 行整个项目的实施 同时协调公司内外相关单位参与有关管理活动 9 在项目执行的全过程中 项目部依据项目管理要求 负责监督和控制项目的安全施工 质量控制 进度控制 投资控制 合同管理 信息管理 组织协调等各个方面 完成项目 的全过程管理 根据不同项目类别 其它负责项目管理的部门有 自动化公司 负责信息项目的建设和管理 能源环保处 负责节能环保项目的建设和管理 机动处 负责大修项目的组织和管理 安监处 负责安措项目的组织和管理 技术中心 负责技术创新项目的组织和管理 1 4 2相关政策和管理办法相关政策和管理办法 基本建设程序及有关规定 概预算定额 工程预结算审核办法 费用定额 设计定 额 招投标管理办法 物资和合同管理办法 承发包管理规定 建设 设计 施工 监理 工程组织协调管理 安全管理规定 计划管理 质量管理 进度管理 验收规定 工程交 资规定 档案管理规定 工程质监 审计等 10 2 项目管理日常业务处理项目管理日常业务处理 2 1目前系统应用情况目前系统应用情况 目前尚未采用任何项目管理软件 2 2目前主要业务处理目前主要业务处理 目前投资计划管理和项目相关管理的日常业务处理如下 序号序号流程编码流程编码流程名称流程名称备注备注 1 IM01 01 集团项目建设滚动规划编制流程 2 IM02 01 年度项目预算目标确定流程 3 IM02 02 年度项目预算编制流程 4 IM02 03 年度项目预算调整流程 5 IM03 01 季度项目预算计划分解流程 6 PS01 01 一般项目立项处理流程 7 PS02 01 项目分解下达流程 8 PS03 01 工程设计流程 9 PS03 02 初步设计审批流程 10 PS04 01 工程实施流程 11 PS04 02 项目变更流程 12 PS04 03 紧急项目实施流程 13 PS05 01 配套设备采购流程 14 PS06 02 工程招投标流程 15 PS07 03 服务采购流程 16 PS08 01 项目验收流程 17 PS09 02 项目竣工验收流程 18 PS10 01 工程项目决算交资流程 19 PS11 01 项目年度结转流程 11 20 PS12 01 项目投资统计工作流程 2 2 1滚动规划编制滚动规划编制 2 2 1 1业务描述业务描述 规划集团未来的项目建设内容 投资规模 项目范围和新技术的采用等等 能够 清晰地看到未来的发展奋斗方向 发展目标及主要步骤 指导年度计划 合理安 排建设项目 使未来的各项工作落到实处 有了规划期内的一个统一规划和逐年的滚动规划 才能不断地根据规划的实际执 行情况 调整规划的实施和操作 避免盲目 重复建设 保证企业继续生存和发 展 企业根据中长期投资规划及滚动规划指导年度固定资产投资预算的编制 规划作为固定资产投资的基础和依据 固定资产投资规划需体现集团公司战略和 业务发展相应配套的投资组合和资源分配 2 2 1 2涉及部门涉及部门 规划处 2 2 1 3业务需求业务需求 待解决问题待解决问题 公司内部规划启动文件 编制的规划文本 规划验收文件 规划上报 规划颁发 规划承担部门与负责人 规划项目投资完成情况汇总分析 2 2 2年度预算目标确定年度预算目标确定 2 2 2 1业务描述业务描述 规划处每年提报公司下一年度的投资预算建议报告 包括下一年度的投资预算 12 目标 投资重点 投资结构以及主要投资项目等 公司董事会对投资预算建议报告进行全面审订 2 2 2 2涉及部门涉及部门 规划处 董事会 财务部 2 2 2 3主要控制点主要控制点 备注备注 说明说明 预算的执行情况实时监控 2 2 2 4业务需求业务需求 待解决问题待解决问题 从调研的情况来看 目前宣钢集团的项目预算管理控制体系相对较为薄弱 预 算多为事后管控 项目建设超预算情况严重 预算管理部门人员不够 加之没 有采用信息化系统管理 预算一旦下达 缺少项目实施过程中的实时监控 单 纯依靠手工汇总统计 统计结果往往严重滞后项目进度 项目管理部门加班加 点疲于奔命 但统计汇总的结果不准确 不及时 已严重影响了企业的正常决 策 2 2 3年度投资预算编制年度投资预算编制 2 2 3 1业务描述业务描述 规划处负责汇总公司投资预算 草案 并提交公司领导和董事会审批 并接受 质询 规划处根据公司董事会的质询意见对投资预算 草案 进行修改 直到公司董 事会通过 规划处根据集团公司的审批意见 负责与相关单位进行沟通 调整 并组织协 调成立相应的项目管理部并将正式的年度项目投资预算下达到项目管理部 2 2 3 2涉及部门涉及部门 集团公司董事会 规划处 财务部 项目部 13 2 2 3 3业务需求业务需求 待解决问题待解决问题 暂无 2 2 4年度投资预算调整年度投资预算调整 2 2 4 1业务描述业务描述 投资项目预算进行的调整 它主要包括以下两个方面内容 据实际形象进度或预测的形象进度而对投资项目预算进行调整 据实际情况对已分配投资预算项目的投资进行调整 2 2 4 2涉及部门涉及部门 集团公司 董事会 财务处 相关基层单位 2 2 4 3业务需求业务需求 待解决问题待解决问题 暂无 2 2 5一般技改项目立项处理一般技改项目立项处理 2 2 5 1业务描述业务描述 规划处是技改项目主管单位 由其负责提出项目建设需求 所有需建设的项目都 需要先立项 立项审批通过后才能进行项目设计 设备采购和施工过程 立项审 批的主要内容包括 是否为确认的项目需求 技术方案可行性评估和审核 项目 经济评估 项目评估可行后规划处下达计划任务书和项目开工令 2 2 5 2涉及部门涉及部门 规划处 财务处 项目部 各基层单位 2 2 6项目分解与下达项目分解与下达 2 2 6 1业务描述业务描述 工程项目部接到任务书后开始组织项目实施 2 2 6 2涉及部门涉及部门 规划处 项目部 财务处 14 2 2 6 3业务需求业务需求 待解决问题待解决问题 单项工程的分解是否符合项目转资的要求 从调研情况看 部分单项工程的分 解较粗 直接导致项目费用无法按固定资产明细归集 导致项目结算时固定资 产卡片只能按系统创建或财务人员手工估算固定资产价值 造成后续固定资产 转资 审计周期较长 项目交接生产部门后固定资产管理混乱 如何协调保证财务部门也及时得到同样的项目结构 预算信息 项目变化情况 项目创建 下达时应对项目进行编码 以便于在规划处 项目部 物流公司 财务处采用统一的项目描述口径进行项目跟踪管理 以提高管理效率 避免扯 皮现象发生 方面项目进度 预算监控 方便项目成本统计 方便项目结算和 项目转资工作的进行 2 2 7工程初步设计工程初步设计 2 2 7 1业务描述业务描述 规划处负责委托设计部门进行初步设计 涉及部门 规划处 设计院 其它设计单位 2 2 7 2业务需求业务需求 待解决问题待解决问题 项目前期设计文档资料电子化归档 包括项目方案建议书 项目可研及初设资 料 项目概算 项目电子图纸 相关部门项目批复意见等 以方便相关项目管 理人员在线查阅项目信息资料 2 2 8工程实施工程实施 2 2 8 1业务描述业务描述 项目部负责组织各相关单位参加的工程交底 并在实施过程中进行各个方面的 项目管理 在实施过程中上报各种报表 收集各种资料 15 2 2 8 2涉及部门涉及部门 规划处 项目部 2 2 8 3业务需求业务需求 待解决问题待解决问题 需进一步明确规划处技改工程主管部门的岗位职责 与项目部的工作分工 从调研的情况看 目前项目执行过程中的预算监控工作的主体缺失 规划处由 于人员与项目部重叠 没有有效的管理工具等种种原因未能充分发挥其预算监 督的职能 项目的工程进度 项目预算 资金拨付等工作难以实时监控 工程指挥决策层单纯 依靠口头会议的形式了解工程进度 增加了现场工作人员开会的工作量 项目 管理人员为了给领导汇报工作 必须手工汇总编制各种本可以由计算机自动生 成的项目报表 占用了大量的工作时间 直接影响项目管理人员的工作效率 领导决策层也往往因为获得的工程信息不够 不及时而影响了自身的决策 物流公司与项目部的采购信息交流存在严重障碍 项目采购物资很多没有物资 编码 初步估算有十几万条 采购物资的具体内容 库存信息 费用归集统计 供应商到货情况汇总 供应商付款情况汇总等信息交换 存在严重的滞后 失 真 直接影响项目的进度管理 增加了管理人员的工作量 项目质量汇总信息尚未归集到项目系统 由于没有统一的项目管理平台 项目竣工结算时 项目部门采购安装的物资 设备到底归集到哪个固定资产上是个未知数 财务部门 审计部门和固定资产 实物管理部门要花大量的时间来逐项手工辨认 拆分项目物资的具体去向 有 的甚至重新调整财务帐目以便正确归集项目成本 浪费了大量的人力 物力 造成项目竣工决算严重滞后 有的竣工结算工作在工程验收后两三年都不能完 成 急需改进 16 2 2 9项目变更项目变更 2 2 9 1业务描述业务描述 在工程实施过程中 如果遇到重大的调整 项目部向项目部提出变更申请 如 果不超过预算 项目部直接批 如果超过预算 就要与相关部门进行协商 确 认 然后再下批复 2 2 9 2涉及部门涉及部门 项目部 项目部 财务部 2 2 9 3业务需求业务需求 待解决问题待解决问题 项目负责人应及时 全面地记录项目变更内容 及其对项目计划及成本的影响 相关文档 预算的调整要在系统中体现 2 2 10配套设备采购处理配套设备采购处理 2 2 10 1业务描述业务描述 项目部根据设计提出设备采购申请 交有物流公司采购 超过一定金额由企管 部主持招投标 与供货厂商签定合同后 开始供货 物流公司通知项目部门设 备到货 项目部组织施工 2 2 10 2涉及部门涉及部门 项目部 采购与物流中心 企管处 供货厂家 2 2 10 3业务需求业务需求 待解决问题待解决问题 项目物资编码如何及时补录到物资管理系统 项目部门如何正确 及时 完整提交设备采购申请 项目部门如何有效跟踪采购申请的执行情况 采购订单的完成情况 采购费用 的预算控制 仓库物资的到货及发放去向 2 2 11工程招投标工程招投标 2 2 11 1业务描述业务描述 项目部配合企管处组织施工和监理招投标 由评标小组决定中标单位 然后由 17 项目部签定施工或监理合同 2 2 11 2涉及部门涉及部门 项目部 企管处 项目部 评标组 2 2 11 3业务需求业务需求 待解决问题待解决问题 暂无 2 2 12工程竣工验收流程工程竣工验收流程 2 2 12 1业务描述业务描述 验收完后 项目部进行结算 收集齐相关文件后交财务部门做初步决算 档案 部门收集齐档案后交档案馆验收 项目部配合财务处编制竣工报告 并提交审 计部门进行审计 项目部执行审计整改意见 工程竣工批复并审计后 依据审 计金额进行正式决算交资 正式交付资产创建固定资产卡片 2 2 12 2涉及部门涉及部门 项目部 财务处 挡案管 审计处 2 2 12 3业务需求业务需求 待解决问题待解决问题 档案收集速度 齐全程度 初步决算资料收集齐全程度 系统应能自动生成项目竣工验收设备清册 系统应能自动生成项目质量验收汇总 系统应能自动生成相应项目竣工结算报告 系统应能自动生成相应固定资产卡片 项目系统 物资系统 财务系统应能无缝集成 自动结转在建工程 从调研情况看 目前很多项目在竣工转资时 固定资产卡片创建较粗 造成后 续设备运行使用期间固定资产管理混乱 建议在 ERP 项目管理系统上线后 管 18 理部门统一制定固定资产转资目录及转资要求 由系统根据物资分类自动创建 固定资产卡片 2 2 13投资统计综合处理投资统计综合处理 2 2 13 1业务描述业务描述 利用完善统计指标体系与新建项目管理系统 全方位反映建设项目质量 进度 投资完成情况 通过对数据信息整理 分类 汇总 分析达到对投资项目控制 和约束 在满足内部管理需求同时要满足政府部门 上级主管部门需要 定期 报送统计报表与发布统计分析报告 2 2 13 2涉及部门涉及部门 各项目部 物流公司 财务处 规划处 2 2 14其它项目管理流程其它项目管理流程 宣钢集团除技改项目外 还有机动处管理的大修项目 安监处管理的安措项目 自动 化公司管理的信息项目 能源环保处管理的节能环保项目 技术中心管理的技术创新项目 等 因其在项目管理系统中涉及的内容 项目立项 项目下达 项目成本 预算 质量 进度 监控 项目采购 项目结算 项目转资 项目文件归档等 与技改项目雷同 将来在新的 系统中按照不同项目类型 不同授权使用部门管理等方式统一进行系统管理 在此不在赘 述 19 3 需求总结及初步建议需求总结及初步建议 投资预算 希望能实现对投资预算的动态管理 以达到及时反映业务市场需求 及时将有限的资金向收益较高的项目以及重点项目倾斜 明确预算年度内的投资结构 具体投资项目 项目进度以及交资进度 明确 预算年度内结转项目占用的额度和新建项目可以占用的额度 统计和考核年度预算实际执行情况 通过预算分析为领导为公司把握投资进 程 进行投资决策 调整投资预算提供重要依据与支持 项目立项和下达 目前项目任务书信息包含内容太少 需要考虑再细化 项目设计 规范设计阶段业务流程 充分考虑未来系统实现与系统外操作流程之 间的一致性 由于项目的类型 规模和特点不同 需要针对不同的情况明确项目各阶段之 间的关系 在项目实施过程中 项目的采购阶段与设计阶段常常并行 设计能否出版受 多种情况的制约 工程实施 借助实施 SAP 系统的 PS 功能 统一各项目部操作流程 并充分与 物料管理模块集成实时收集项目成本 在项目进入实施环节时 希望能在 SAP 系统中提供手段 在系统内进行明确 项目负责人的操作 目前宣钢公司各项目部在项目管理方面的操作方式存在差异 针对不同类型 的项目有的单位不进行分解 有的单位进行分解 希望统一相应的操作方式 希望计划人员在系统中分解项目后能自动生成结算规则 而不需要财务人员 手工维护 现有项目管理没有系统的支持对项目进行实时成本归集和预算控制 希望通 过实施 ERP 系统 能实现实时的项目预算控制与成本归集 20 希望能够按照任务书统计签订的采购合同 希望能随时通过系统体现项目预算与资金计划之间的对比信息 能对财务的 资本性支出列帐情况按月进行统计 希望明确在施工交底的时候需要提供的相应文档 并在系统中项目的文档收 集是否完全的信息 希望能明确工程物资到货以后如何通知项目负责人 通过 SAP 系统 PS 模块的网络作业功能可以明确施工阶段各个环节之间的关 联关系 同时可以对项目设计阶段的时间进行管理 针对项目预算管理的细度要求 可以将预算分解到项目结构的不同层次 项目部的项目负责人在接到项目后 根据实际项目情况在 SAP PS 系统中对项目 结构和网络进行细化 确定项目的阶段 所有的活动 以及活动的计划开始和结 束时间 需要进行控制的项目里程碑等 针对不同的项目类型定义不同的作业类 型 阶段 并在系统中制定不同的网络模板 针对目前的业务状况 建议各项目部统一项目的分解方式 在 SAP 系统中将项 目分为两个层次 主项目层次和单项工程层次 在单项工程层次挂接网络 在项目执行过程中 项目负责人跟踪项目状态 并将项目每阶段完成情况及时录 入系统中 如果项目实际完成时间与计划时间进度不符 项目负责人应该查找原 因 对时间的变化 系统可以根据活动之间的逻辑关系 进行重新排程 使管理 人员能随时监控到项目的实际进展和将来计划的变化 在项目执行过程中 项目发生的成本费用例如设备费用 差旅费用等 系统将通 过 SAP 财务模块及物料管理模块自动记账到项目中 实时核算项目成本 对超 预算的项目提示警告或拒绝 SAP PS 可以根据管理需要 计算项目完成百分比 包括投资完成百分比和 项目进度完成百分比 可按时间和阶段 资金计划 希望改变目前资金计划的制定方式 考虑将资金计划纳入 SAP 系统 并且通过 SAP 出具相关资金计划评估保表 目前资金计划是由项目部根据形象进度上报 再由财务处进行审核下达的 21 资金计划指导工程进度力度不够 财务核算数据与资金计划有很大差异 因 此考虑财务处先下发指导性资金计划 建设部门按照指导性意见再上报和沟 通 资金计划现采用季度上报月度下达的方式 在每季度的后两月进行调整 希 望季度上报的资金计划数据对后两月的调整达到实际控制作用 工程竣工验收 在系统中体现