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老板是留住人才的第一要素人才很多，但可以雇佣的人才很少；可以雇佣的人才，即使进入企业，往往会在很短的时间内离职，年轻雇员的平均任职时间甚至不超过两年 全球知名人力资源咨询管理公司DDI与美国人力资源管理协会合作，日前进行了一项关于中国留才状况的调查。参与调查的人员包括215位人力资源管理者和862名员工。与以往的调查不同的是，此次调研，81的受访企业是像中国移动、柯达公司这样的大型或跨国公司，甚至采用了超过100次的专业的一对一电话访谈。 调查报告表明，在令员工最满意而选择留职的职业要素中，优秀的领导者排在了第一位，其次是企业荣誉感，排在第三位的是合作的团体。这一次最新的调查结果与传统人力资源管理的观念恰恰相反，在以往的观点中，优秀的领导者只在留住人才的诸多要素中排第三位，排在前两位的是学习和成长机会以及薪金报酬。 61的中国员工准备跳槽 雇员的任职时间越来越短，换工作跳槽的频率越来越快，虽然管理层包括HR（人力资源主管）们都在努力改善这种状况，但调查报告中显示的数据，还是表明这些问题愈演愈烈。 根据调查数据，年龄介于25-30岁的雇员，在一份工作上的平均任职时间为1-2年；与这个统计数据相对应的是，在所有调查的人员当中，只有8的中国员工有敬业投入。 报告指出，所有的敬业投入包含很多的大方向，有没有敬业投入结果会差很多，员工的绩效、团队的绩效和组织的绩效都会差很大。调查显示，员工的任职时间越来越短，相应离职率越来越高，员工的离职率从几年前的平均6-8增长到了现在的14-20，这个高离职率的背景是薪资增长程度在中国每年有平均914的增长率，同期美国每年平均的增长率只有2-5。如此高的离职率背后，还有61的中国雇员已准备好跳槽！跳槽的很重要的一个原因是不是跟加班有关？在调查中，有93的中国领导者和66的美国领导者愿意做的是：加班。加班是很多企业推崇的文化，但这跟员工个人的发展也有关系，因为每个人都想成功。另外，还有一个重要的原因是，中国的管理者在领导技能方面尚缺少竞争力。从另外一个角度分析，可以说中国的员工在某些技能上还有大量被培养的空间。还有一些以往不被重视的问题在这次调研中被暴露出来，如：职位越高的员工离职的可能性越高。“跳槽已经成为一种生活方式，企业的留才状况正在变糟，在被调查者中，73的人刚刚从前一个工作单位辞职，24的人已经调换过3个以上的工作，22的人有可能在加入公司的第二年就要离开。”报告称。在这些频繁流动的雇员里面，谁最可能离职？哪一个层级的雇员离职现象会比较严重？是高层还是基层？HR一般认为，高层不太容易离职，任职时间会比较久，相反会认为员工走得比较快；而员工则说，高层会走得比较快。实际上，根据调查的结果显示，企业高层受到环境的诱惑很大，所以不是只有基层员工才跳槽，中高层的主管离职率会更高。HR有时错估了员工离职的原因 “对于员工跳槽的原因，企业人力资源部门在某些方面做出了错误的判断。”报告对传统的人力资源管理进行了批判：他们往往把员工跳槽归结于对工作不感兴趣、收入不高，但是，在对那些刚刚跳槽的受访者的调查中发现，与管理者关系不融洽、无法适应企业文化是造成他们跳槽的重要因素，而这些因素在传统的观点中却很容易被忽视。对这些重要因素的忽视，造成了企业在人力资源管理时，放弃了一些行之有效的方法。职业生涯规划服务、企业留才目标化、留才计划明确化，将是企业管理者在日后的人力资源管理中需要特别加强的环节。“可是，甚至有44的受访企业还没有发现这些问题的存在！”DDI在报告中强调。“合作的团体”此次上升为职业要素中的一个亮点，也许正应了人们口头上常挂着的“工资多少是其次，干得开心不开心最重要”这句口头禅。工作常常需要配合他人共同完成公司托付的任务，因此经常在一起工作的同仁形成一个团队；团队对其成员有一定程度的影响力，成员在团队中的感受往往影响员工的去留，团队也可能是劝阻员工离职意志最有效的管道。如何组成一个有效率、彼此团结合作的团队是需要训练的，因此公司从团队合作角度来设计激励性的组织制度可以成为企业管理者今后特别重视的一方面。随心所欲、任人唯亲、独断专行的上司令员工心生不满，使工作气氛压抑紧张，极易使下属萌生去意。“好上司”的形象，可以为员工继续留职大大加分。这表明了关注工作中的人际关系质量，在企业中建立通畅的反馈沟通渠道，也是挽留人才的关键。其实员工想离职或跳槽往往在其实际申请辞职前几个月就会有征兆，优秀的领导者应该能及早化解，或许该员工会打消辞意。留住你的人才 传统的以增加薪资福利为主的留才措施正逐渐退位于重视员工的发展需求。尽管此次调查中，薪资福利在员工对企业的满意度方面评分最低，但是当薪酬到了一定的程度，钱对一个人才的吸引就起不了太大的作用，这时候，个人发展的空间才是留住人才的“诱人的蛋糕”。此次调查显示，高达66的中国雇员一致将职业发展列为雇主应该提供的极重要的东西，在薪水和福利之上。因此，在中国，企业任何成功的留才方案都必须包括提供培训机会和明确的职业发展计划，企业参考员工的职业发展规划，不断为员工提供学习新知识、新技能的机会，极有可能打消员工另谋高就的念头。调研报告对目前企业留才现状并不乐观，“79的留才措施是无效的，99的企业都需要改进他们的留才措施。” 报告为企业的人力资源管理提供了一套具有前瞻性和有效性的人才管理体系：选材和吸引人才；留才和促进人才发展，人才成才计划。“应该对企业人才建立有针对性的个人发展计划。”DDI建议，“如果可能的话，为企业人才提供海外交流的机会，或者优先考虑那些企业内部忠实员工的升职，都是很有效的方法。” 有哪些因素可以吸引人才？报告指出，首先是管理人性化，要有发展空间，有个人职业发展，让员工知道进入这家公司工作几年以后，会有什么样的发展不一定会升迁，但是个人技能会有很大的发展。其次是开放的文化氛围，公司的文化要跟员工的价值观吻合。至于公司要有知名的品牌，好的发展前景，发展气氛，良好的社会形象，对于HR来说是耳熟能详的。“在建设公司的留才体系时，面对面的聊天或者全面的调查，好过现在盲目的空想。”在调查报告的最后，DDI忠告企业的领导者：提供更好的选择途径、更多的职业发展规划，以及确定明确的留才目标与计划，才能留住那些有天赋的人才。企业人力资源规划的方法与前提由于国内企业规模和性质的缘故，还很少能注意并实施人力资源的规划工作；但是随着企业的不断发展和壮大，或者当人力资源成为企业最为重要的核心竞争力的时候，人力资源的规划工作将变的重要也必要起来，对企业人力资源的规划工作也是对企业未来的规划工作，人力资源规划成为支持企业战略规划和目标实现的最为重要的工作之一。人力资源规划方法人力资源规划从大的方面需要4个过程：1）企业战略及人力资源需求分析；首先分析企业战略和发展目标，根据战略和目标的要求，分析要达到战略和目标要求所需要的人力资源要求，其中包含在战略阶段内需要的不同结构员工的素质要求、数量要求，需要的时间等。人力资源需求预测的方法主要有专家组法、趋势分析法、相关比例预测法等等。这是正确进行人力资源规划工作的重要基础。2）人力资源盘点；对企业现有人力资源状况进行调查、分析和统计工作。主要内容有人员结构分析、素质调查。结构分析包含员工年龄结构、学历结构、职务结构、技能结构、业务结构等调查分析；素质调查包含员工价值观、工作态度、工作能力，并分析现有员工是否适合现有岗位以及轮岗、晋升的可能性等方面，调查手段一般是采用人员基础数据并结合员工素质调查表和业绩分析等方式进行。3）人力资源供应预测；预测包含企业内部供给预测和外部供应预测，内部根据战略分析对人力资源的要求的预测和人力资源盘点内容预测分析将来相应时期内，企业内部可以自行供应的人才类型和总量，其中包含稳定供应情况及人员流动带来的结构变化情况，如员工离职、轮岗、晋升与降职等预测；外部分析内容主要是在当前经济环境、人事政策、各类人才供需状况等条件下企业从外部可能获得的人才。在这一过程中必须注意所能获得人力资源的结构类型、素质、数量等要素，做到真实准确的描述。4）人力资源规划策略的制订；结合人力资源需求分析、盘点和人才供应预测结果分析供应和需求之间的差距，制订科学合理的人力资源对应策略；解决人员短缺的政策和措施有：()培训本组织职工，对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；(）进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；(）延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励；(）重新设计工作以提高员工的工作效率；(）雇用全日制临时工或非全日制临时工；(）改进技术或进行超前生产；(）制定招聘政策，向组织外进行招聘；（）采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。解决人力资源过剩的一般策略有：（）永久性地裁减或辞退职工；（）关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭；（）进行提前退休；（）通过人力消耗缩减人员（劳动力转移）；（）重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员；（）减少工作时间（随之亦减少相应工资）；（）由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。人力资源规划需要有什么样的前提条件？企业人力资源规划是不能单独实行的，它必须有企业相应制度和条件的支持，否则，一个孤零零的人力资源规划是无法实施也是毫无意义的。首先，人力资源规划必须以企业战略规划为前提。人力资源规划是对战略规划的支持，是为了实现战略目标而进行的人力资源的配置和发展计划，不同的企业战略目标要求不同的人员结构、能力、素质特性及数量等。人力资源规划最终是为战略规划服务的，清晰明确的战略规划是人力资源经理制订人力资源规划的一盏方向标。其次，人力资源规划工作需要有招聘、培训、员工绩效考核等人力资源基础功能的支持。人力资源规划必然涉及到员工数量的增减、员工技能的提升及员工晋升等多项工作，而实现这些人力资源规划内容必须依靠招聘、培训与绩效考核等工作。其中招聘功能的完善和效率不仅要满足规划中人员的数量的补充，还要保证规划中要求人员质量的要求；培训功能是为了满足规划中涉及人员技能提升要求，当然培训方式可采取内部培训和外包方式，但其基本的培训流程和功能必须是健全的，否则将成为人力资源规划工作的重要障碍；另外，绩效考核工作的不仅能直接反映员工完成的业绩情况，而且能体现员工在技能、态度等方面的优势和不足，动态的绩效情况能为员工的职业发展通道提供最为真实可靠的依据。所以，在开展人力资源规划之前，完善好人力资源的基础功能建设是非常必要的。再者，完善的人力资源规划流程和良好的执行文化是十分重要的。人力资源规划工作是个系统的工程，期间涉及到人员盘点、尽职调查、人员预测、策略制订等多项工作，没有详尽合理的人力资源规划流程是很难将规划成功实施的，此时，人力资源经理必须就规划内容同相关部门与企业高管层确定合理的规划实施计划与流程，从人力资源规划的先期设计到规划实施，乃至规划评估都做好预期安排，落实相关责任与权限以保证规划工作的顺畅开展。另外，在规划工作的整个过程中，人力资源是其工作的主体，但还需要其他部门的共同配合和参与，这需要大量的部门间工作协调，很多公司往往在这个阶段，由于协调不好而最终导致人力资源规划工作的全盘失败，这一是由于规划工作的计划与流程安排不