人力课程设计-2.doc

人力资源管理课程设计 课题一 公文处理 备忘录1 TO：管理服务中心经理，胡荷 FROM：人力资源经理，伊丽 主题：为提高员工士气举办元旦晚会 批准元旦晚会的举办。同时，考虑到预算的减少，此次晚会可以采用有员工来进行节目表演同时结合员工年终考评与奖励一起举行，既节约晚会成本又实现员工激励，使员工有一种归属于一个 群体，大家相互关心和照顾的感觉。一、涉及领域：员工激励。 二、理论阐述：激励即激发人的行为动机，以促使个体有效地完成行为目标。或者说，激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。激励的基本任务就是调动下属的积极性，激发他们的创造性和主动性。 备忘录2 TO：工程部经理，李可 FROM：人力资源经理，伊丽 主题：李雄从绘图部转到我部 先应对李雄进行能力测评，了解他与所转换岗位的适应程度。如果李雄能够胜任这一职，则可以与其上司张迪进行沟通，将李雄转入工程服务部，弥补空缺。同时还应考虑到李雄原部门的工作人员减少是否对本部门工作造成影响，形成职位空缺。如果有较大影响，则人力资源部门还要考虑 再招聘一人顶替李雄的工作。一、涉及领域：员工的调配 二、理论阐述：人力配置的根本目的是为所有人找到和创造其发挥作用的条件。人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。同时，人力资源的配置应遵循要素有用、能位对应、互补增值、动态适应、弹性冗余原理。而人员调配的根本目的与作用就是实现人力资源的有效配置，促进人与事的配合以及人与人的协调，充分开发人力资源，实现组织目标。 1 备忘录三 TO：生产部经理，伍纳 FROM：人力资源经理，伊丽 主题：5个装配工职位空缺 马上安排人力资源招聘。装配工对员工的专业技能要求较高，由于是入门职位，因此这五名员 工采用外部招募的方式（最好是校园招募或熟人推荐的方法）进行招聘，合理控制招聘成本。一、涉及领域：员工招聘 二、理论阐述：员工招聘是指组织根据人力资源管理规划和工作分析的要求，从组织内部和外部吸收人力资源的过程。员工招聘包括员工招募、甄选和聘用等内容。招募是指寻找和吸引能胜任工作的、合格的工作候选人的过程。组织人力资源管理的水平和效果，在很大程度上取决于招募环节的控制和把握。员工招募有内部招募与外部招募两种。同时招聘应遵循因事择人，公平、公正、公开， 竞争择优，效率优先等原则。 备忘录四 TO：销售部经理，查铁 FROM：人力资源经理，伊丽 主题：解雇销售员劳吉 人力资源部门需对劳吉的综合表现进行测评，查看劳吉是否有违纪或者不能胜任工作等符合解雇条件的行为，如果有，则可以辞退劳吉，如果没有，则是属于查铁与劳吉之间的人际关系纠纷，人 力资源部门将真实情况反映给查铁，并对两人的关系纠纷进行调解。一、涉及领域：本备忘录涉及的是解雇员工的问题。 二、理论阐述：员工的解雇会给企业带来很高的成本，这些成本包括招聘、甄选和培训代替人员所花费的成本，劳动效率的损失等。因此，辞退必须真正实现优胜劣汰的机制。对于组织来说，建立一种标准化的、系统性的惩戒以及解雇的方法是至关重要的。在辞退员工时，必须要以事实为依据，坚持公平、合法的原则，使被辞退的员工心服口服，对其他员工也不会产生不良影响，反而会使更多的优秀人才脱颖而出，员工更加认真地对待工作，企业员工队伍焕发生机与活力。 2 备忘录五TO：工厂安全监督员，何争 FROM：人力资源经理，伊丽 主题：大门外的示威 作为人力资源经理，首先关注事件情况，科学评估突发公共事件，建立人力资源响应与业务调整方向。维护好公司形象，尽量采取合法公正的手段解决问题，减少冲突，并抓紧时间向公司领导请示得出解决方案。除此之外，还要找出此次事件发生的原因，完善企业公共事件应急机制，进一步树立危机预警处理理念，对可能面临或正在面临的危机进行检查、预测、识别、决策、处理和危机 恢复管理等活动。一、涉及领域：公共突发事件处理 二、理论阐述：突发事件指突然发生，造成或可能造成严重社会危害，需要采取应急处置措施予以应对的自然灾害、事故灾难、公共卫生事件和社会安全事件。当今世界。企业的外部环境越来越复杂，不可控因素逐渐增多，企业应急机制是社会应对突发公共事件体系的组成部分，突发公共事件的爆发可能涉及到多方利益。HR是充当着重要角色的“利益相关者”。企业人力资源危机应该包括另个含义。其一是源于突发公共事件的企业危机，即来自企业外部环境的因素，另外是由于企业内部人力资源管理缺陷或者工作失误造成的。 课题二 一、涉及领域：员工测评、人员招聘、内部员工关系 二、理论阐述： （一）员工测评是指企业对员工的性格、知识、综合素质、工作能力、态度等方面进行测量和评价的过程。员工测评是人力资源决策的主要信息来源之一，通过科学的方法对员工的行为和内在素质进行分析和评价的手段。员工测评为企业的人力资源决策提供了客观的依据、参考性的建议，为员工的挑选、考核和培训等方面提供了参考依据。 （二）在人员招聘的过程中，尤其是人员录用的时候，应对应聘员工进行背景调查，确保员工信息的准确性使被录用人员的素质与公司理念相一致，与岗位的要求一致，同时还要确保员工在公司工作的稳定性以及对公司的忠诚度。 （三）内部员工关系包括员工在组织内与人力资源管理有关的活动。这些活动有晋升、调职、 降级、辞职、解雇、暂时性解雇及退休。纪律及惩罚动作亦是内部员工关系中的重要一环。在人才 高度竞争的背景下，留住优秀人才，并使其在企业中发挥最大效能，成为人力资源管理面临的重要 挑战，这就需要企业与员工建立一种和谐双赢的员工关系。现代员工关系强调以“员工”为中心， 3 员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下，通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作 用，合力营造组织内部良好的员工关系，维系组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长 以及绩效持续提升提供有力保障。建立健全维持良好员工关系的手段，表现在：建立有效的信息渠 道、员工参与管理、优化人力资源管理机制、慎重处理裁员时的员工关系管理、发展员工援助计划。 三、分析“假文凭”事件产生原因 （一）现代社会企业招聘员工时“唯文凭至上”，不注重对员工真实能力的考核，因此导致有 些学历低下但能力优秀的人才通过“假文凭”的手段参与招聘，而那些既没有学习能力也没有工作 能力的应聘者则会通过“假文凭”来获取好的职位。 （二）企业面试过程中对文凭的考核不严谨完善。对于文凭的真假，很多企业都并未真正识别 或不会识别，这给使用“假文凭”的人有了可趁之机。 四、解决意见与方案 （一）A的工作能力出色，这对企业来讲是不可多得的人才，我们理应留住他。但是由于他使 用假文凭，使得他的诚信有待考验。因此，企业可以对他进行个性测试，对他的内在素质进行测评， 如果他对公司没有不良动机，企业则可以将他留在公司，但必须进行相应的惩罚，比如降职或者减 薪，如A在以后的工作期间表现良好，则可以通过升职加薪进行激励，以体现企业赏罚分明。如果 经过对A的测评发现尽管A的能力突出，但行为品格上有着重大缺陷，则可以通过法律手段以合同 一开始就无效将A解雇。鉴于W对A这一事件的不满，人力资源部主任应该与W进行沟通，表示公 司会公平公正地处理这件事，公平公正地对待每一位员工，并让他意识到文凭并不能代表能力，希 望他与同事们相互帮忙，共同进步。 （二）摒除文凭即是能力的观念。我认为，“假文凭”事件不能只是处理，还应该给企业带来 制度上的反思。企业在招人、用人的时候应该摒弃“唯学历至上”的想法，而是应该关注员工真正 拥有的能力。完善对文凭所代表的专业技能的测评制度，改进测评方法，为企业招聘到有真才实干 的人。 （三）建立有效的证书认定机制。“假文凭”事件的出现同时也是由于公司对文凭证件的认定 方式不够严格，对类似“假文凭”事件的处理惩罚制度不够严格导致的，所以公司应建立严格的证 书认证机制，并善于使用法律手段，如针对作假的员工进行解雇，维护公司员工对公司制度的信任。 （四）注重员工职业再培训。对于学历较低但有很大发展空间的员工，企业应注重员工投资， 采取不同的考核与培训方式，设计有针对性地课程，积极帮助员工继续坚持职业发展，并获得较高 的学历。 4 课题三 一、涉及领域：员工的培训与开发、人员配置 二、理论阐述 员工培训，是指企业有计划地实施有助于培养员工学习与工作相关素质和能力的活动。培训是 使员工在现在货未来工作岗位上的工作表现达到组织的要求而进行的培养及训练，这些素质和能力 包括知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为。培训可以帮助员工为未来的职位做好准备，使组 织能够对变化做出反应，减少人才流失，提高工作稳定性等。为实现这些目标，组织要通过系统性 教学设计来开展培训。一个完整的系统性教学设计所包括的主要步骤有培训需求评估、确保员工做 好培训准备、规划培训项目（确定教师、目标、方法）、实施培训项目、评估培训结果、实施培训 反馈六大步骤。 三、解决方案 （一）解决思路 为解决新的生产线能够投入运行，公司必须做两手准备。一方面，针对老员工的复杂情况，公司首先要充分尊重员工意愿，采取员工自愿报名参加的形式组织培训，然后对要参与的培训人员设立能力下限，并自愿参加的人员进行能力测评，只有达到参与培训能力下限的人才能进行参加。同时，对于正式参与培训的人，公司要做好职位安排，确保参与培训的员工无担心下岗的忧虑，全心全意投入培训。另一方面，公司新线生产意味着公司规模扩大，需要更多的员工来进行生产，此时，公司可以采用招聘新员工，招聘时提高对新员工综合能力要求的方式来解决员工中学历低，能力不够的问题并对新员工进行入职培训和部门岗位培训。下面着重介绍老员工的培训方案。 （二）培训方案 1.培训需求评估 培训需求评估是用来确定是否有必要进行培训以及进行什么样的培训的过程。培训需求分析包 括组织分析、人员分析以及任务分析三项内容。 （1）企业需求分析 企业引进了新的生产线，但是公司内老员工学历普遍较低，能力达不到新生产线的要求，因此 企业想在新生产线投入生产前这两年的时间里，通过培训提高员工的技能水平，使其能适应新的生 产线要求。 （2）工作分析 新生产线要求员工拥有相关高中知识、新线操作的相关英语知识、新线的生产流水线技术、熟 练进行新生产线设备操作。 5 （3）个人分析 目前公司员工的学历普遍偏低，且一些老线上的职工惧怕被抽调去培训，原因是怕新线上岗不通过，原先的工作又被别人取代而遭遇下岗。 因此，天山钢铁公司需要天山钢铁公司要充分尊重员工意愿，采取员工自愿报名参加的形式组织培训，然后对要参与的培训人员设立能力下限，并自愿参加的人员进行能力测评，只有达到参与培训能力下限的人才能进行参加，针对员工的不同学历进行不同层次的安排。 2.确保员工做好接受培训的准备 （1）与老员工沟通，表示公司会充分考虑员工的利益，如果培训顺利通过将得到更好的发展 机会，而如果培训没有通过也不会失去工作，公司会进行另外的职位安排。 （2）对愿意参加培训的员工进行能力评估，了解员工的能力水平层次，根据员工的不同能力 层次安排员工进行不同的培训。 （3）为愿意参与培训在员工在参与培训前提供相关的运用新技术或采取某些行为所需的原材 料、时间、职位相关信息以及其他工作方面的帮助。 3.培训项目的规划 （1）制定培训目标 在新生产线投入生产前，老员工在学识、技能方面全面提高，能够胜任新生产线的能力水平要 求，实现公司新生产线的顺利投产。 （2）培训的内容 培训课程 培训时间 培训地点 培训对象 培训讲师 培训方法 高中有关每周二、周四选择企业的学历未达到懂得新线操作的拥有高讲授法 知识 下午3:00大型会议室高中学历的中水平或大学水平的讲 5:30 师 或者会议厅 人员 新线操作每周二、周四懂得新线操作的英语讲讲授法 选择企业的相关操作英的相关英下午3:00师 大型会议室语知识缺乏语知识 5:30 或者会议厅 的员工 新线操作每周二、周四选择企业的所有参与培了解熟悉新生产线的技讲授法+现的生产流下午3:00大型会议室训的员工 术人员 场操作 水线技术 5:30 或者会议厅 新生产线每周二、周四选择老厂一所有参与培能熟练操作新生产线设讲授法+现设备操作 下午3:00个特定培训训的员工 备的技术工人 场操作 5:30 地点 6 4.培训的实施 （1）在公司内部宣传“新线员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解这套员工培训系统及公 司对员工培训的重视程度。 （2）由中层管理人员推荐出来的内部培训师进行培训师培训。 （3）给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料；各部门组织所在部门参与培训的员工参与培 训。 （4）根据参与培训的员工人数，公司实施分批次进行培训，并在新生产线投入生产前一周进行一 次实际操作演练。 （5）对员工经过每一个阶段培训后的效果进行评估反馈。 5.培训效果的评估与反馈 培训评估表 感谢您参加本次培训，一次培训的结束意味着另一次培训的开始 ！ 烦请您认真填写此问卷，既是对您学习的总结，也是对我们的宝贵建议一、基本信息： 课程名称： 任课讲师： 培训时间：学员姓名： 部门/职务： 联系电话：二、满意度调查：（请用“”标出你对每条评估项目的满意度） 非常满意评估项目 满意(4) 一般(3) 较差(2) 很差(1) (5) 课程目标的明 确性 课程内容的系 统性 课程内容的实 用性 关于课程 课程内容的专 业性 课程内容的受 益度 辅助案例的针 对性 对课程内容的 理解度 关于讲师 语言表达与解 7 说能力 课堂气氛的调 控能力 对问题的反应 与解答 课程进度的把 握能力 讲师的敬业程 度 培训通知的发 放 培训时间安排 的合理性 培训安排 培训组织及现 场服务 培训后勤保障 与供给 对您课前问题整体评价 的解决程度 三、您认为此次培训最有价值的三点： 1、 2、 3、 四、您认为此次培训最需改进的两点： 1、 2、 五、请给出您的其他建议或培训需求： 课题四 一、涉及领域：该案例涉及到的问题有员工绩效管理、内部员工关系、员工流动成本等领域。 二、理论阐述 （一）绩效管理是组织用来确定员工的活动和工作结果有助于组织目标实现的过程。绩效管理的完整流程包括绩效的界定、绩效的评估以及绩效反馈三个方面。绩效管理的目的主要有战略目的、管理目的和开发目的。绩效管理系统的管理目的是指组织利用该系统来为工资、福利、晋升等日常管理决策提供支持性信息。绩效管理信息还可以用于其他一些决策，如员工的保留、解雇。因为绩 8 效管理对日常管理决策提供支持，因此，绩效考核中的信息会对员工产生重大影响。 （二）内部员工关系包括员工在组织内与人力资源管理有关的活动。这些活动有晋升、调职、 降级、辞职、解雇、暂时性解雇及退休。纪律及惩罚动作亦是内部员工关系中的重要一环。在人才 高度竞争的背景下，留住优秀人才，并使其在企业中发挥最大效能，成为人力资源管理面临的重要 挑战，这就需要企业与员工建立一种和谐双赢的员工关系。现代员工关系强调以“员工”为中心， 员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下，通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作 用，合力营造组织内部良好的员工关系，维系组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长 以及绩效持续提升提供有力保障。建立健全维持良好员工关系的手段，表现在：建立有效的信息渠 道、员工参与管理、优化人力资源管理机制、慎重处理裁员时的员工关系管理、发展员工援助计划。 （三）员工流动无论是自愿流动还是非自愿流动，都会带来很高的成本。 员工流动成本至少 包含离职经济补偿、岗位空缺成本、替换/招聘成本、培训成本和损失的生产率成本。而员工离职 还将引起其他员工的观望、迷惘，甚至多米诺骨牌式的离职。这些都将给企业造成巨大损失。人员 的大量流失还将造成企业人才断层，而关键岗位的员工离职有可能造成企业核心机密的泄露，给企 业带来更大损失。 三、解决方案 依据案例中职工的信息，采取一号为第一有可能被裁员的，二号为第二有可能被裁员的，以此类推的方式进行的裁员，我的裁员顺序为：一号：杰克；二号：玛丽；三号：陈罗旺；四号：多莫斯基；五号：卡拉他；六号：格林；七号：葛拉巴 （一）根据流动成本高低进行初步排序，根据材料可以看出葛拉巴工作良好，而且正被公司考虑送去培训以提高技术。如果解雇他，则明显比其他人多损失了公司培训的成本，因此，他应该是最应该被留下的，即为七号解雇者。 （二）根据绩效管理，杰克在着所有的人当中属于唯一长期酗酒，抱怨、频繁缺席公司活动的人，工作态度不端正，这无助于正处在下坡阶段的公司的发展，甚至还会给公司带来负面的影响。因此，杰克应该是最先被开除的人员，即为一号解雇者。 （三）在剩余的五人中，陈罗旺为技术尖子，多莫斯基、格林和玛丽工作表现都良好，但是格林是三人中表现最稳定的人。因此，格林是继葛拉巴之后最应留在公司的，即为六号解雇者。 （四）在陈罗旺、多莫斯基和玛丽、以及卡拉他四人。玛丽作为表现良好者，却时常工作情绪化，这对她稳定发挥能力水平存在巨大隐患。而且很可能因为情绪而影响她的工作状态，并在公司要解雇员工时情绪化更甚，甚至会影响到其他员工的工作状态，因此，玛丽应该作为这四个人当中最先被解雇的，即是二号解雇者。 （五）从内部员工关系来说，陈罗旺尽管是公司公认的技术尖子，但是他进公司不久，公司对 9 他的投入成本不是很大。而且他性格孤僻，远离同事，因此在心理上对公司的归属感最弱，公司经济效益不好时，是最有可能离开公司，另谋高就的人。因此他应该作为三号解雇者。 （六）卡拉他尽管工作表现一般，但是由于是家中目前唯一的劳动力，而且对工作有强烈的渴望，从人性的角度来讲，解雇卡拉他极有可能会使大都数的员工认为公司没有“人情味”，降低对公司的归属感，因此卡拉他应该留下来，所以卡拉应该作为五号解雇者。 （七）多莫斯基尽管在过去的十二个月有迟到缺席记录，但是在他六年的工作时间里，前五年并没有这些不良记录，因此，只要公司查明原因，而且有被解雇的危机的存在，他也很可能会选择更加努力地工作。多莫斯应该作为四号解雇者。 课题五 一、涉及领域：薪酬管理 二、理论阐述 薪酬管理，是企业对员工经济性报酬各项内容的支付标准、发放水平、要素结构、方式方法等进行确定、分配和调整的过程，或者说，就是对工资、奖金、津贴、福利等薪酬要素的确定和调整过程，这个过程最终体现在薪酬管理制度和时间上。企业普遍认为进行有效地薪酬管理应遵循竞争性、公正性、激励性、经济性、合理性和战略性原则。薪酬管理的流程包括制定薪酬原则与战略、工作分析、工作评价、市场薪水调查、薪酬结构设计、确定薪酬等级和标准、薪酬方案的实施、评估与控制。 三、解决方法 （一）总体思路 考虑到案例中A校一般员工人薪酬标准比B校低，而中层管理人员的标准比B校高，而且采用就高不就低的原则发放工资则在财政上无法实现。因此合并后员工的薪酬结构要重新设计，尽量使员工满意。首先在员工之间做一个薪资调查，确定员工所能接受的下限和上限。然后对员工的不同岗位进行工作分析确定工资等级，综合工资的上、下限以及工作分析结果正式确定工资。 （二）具体方案： 1.确定工资策略。由于学校合并不久，为了给予员工们对新合并的学校有安全感，同时更加努力地工作，因此选择既有高弹性成分又有高稳定成分的折中类工资策略，以促使员工注意长远目标。 2.岗位评价与分类。岗位评价的目的在于通过度量企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系，以此为基础来保证工资制度的内部公平性，其主要内容包括岗位分析、岗位评价以及分类等级。 3.工资市场调查。工资的市场调查旨在考察某一行业或地区中，某一岗位在其他企业中的工资 10 水平及该岗位的市场环境。在本案例中，由于学校合并的特殊性，因此，除了工资市场调查外，学