中国小贷机构运营管理与风险控制理念.doc

. . . .中国小贷机构运营管理与风险控制理念姓名（单位）摘要：沙沙沙哈哈哈关键词：沙沙沙哈哈哈一、美国非吸收存款类放贷机构（NDTL)资料综述美国非吸收性存款类放贷机构（Non-Deposit-Taking Lenders，以下简称NDTL或者放贷机构）是指从市场借入资金并主要从事发放贷款这一业务的公司，包括信用卡发行公司、销售财务公司（sales financing firms)以及通过信用卡和消费信贷协议以外其他信贷工具来发放现金贷款或提供借款的机构。美国非吸收性存款类放贷机构是美国整个金融体系重要的、不可缺少的组成部分，提供银行系无法提供的业务。1、放贷机构的基本情况 （一）放贷机构数量较多，规模甚至大于银行在美国，放贷机构很早就存在，如花旗财务公司成立于1927年。“二战”后，美国经济繁荣，消费类放贷机构快速发展，尤其是最近20年发展更是迅猛。在发展过程中，出现了规模很大的放贷机构，通用资本、通用汽车、约翰迪尔等远较一般商业银行的规模大。截至2006年末，美国不吸收公众存款的财务公司有10000多家，资产总计18886亿美元。相当多的财务公司如市场对其信用评级也很高，如通用资本，达到AAA。根据金融服务圆桌会议的统计，2002年，非吸收存款类信用中介机构数量（含分支机构）达到48660家，其中信用卡发行公司、消费信贷公司和其他机构数量分别为673家、7008家和40979家。 （二）放贷机构类型多样，对象为中小型经济体或消费者个人美国放贷机构类型主要有：抵押贷款放贷人、汽车金融公司、助学贷款公司、应收账款质押融资公司、人寿保险公司、信用卡公司，很多放贷机构还同时从事租赁、典当业务。放贷机构的放贷对象主要有：小型商业者、专卖店所有者（如麦当劳）、希望通过融资购买大型家庭用品、改善居住条件、为小额债务再融资的消费者以及准备购房的消费者等。 （三）放贷机构在市场中具有相对竞争优势放贷机构自身的一些特点决定了其在市场竞争中具有一定的优势，主要表现为：一是数额大、期限长、无罚息的分期付款，因此，借款人的支出比较少。二是借款人有经营的自主权和灵活性。三是放贷机构在一些特定领域如小型商业贷款方面富有经验，可以迅速处理业务。四是没有地理上的限制或管制约束。一些银行设法并购放贷机构作为自己的零售网络，例如花旗集团曾经收购一个放贷机构，但是后来有转让给了美国保险集团。2、美国对放贷机构的监管 （一）监管理念比较宽松银行业是高风险行业，也是受到最多监管的行业。但是，非吸收存款类放贷机构不会对银行体系和社会稳定造成伤害，不会牵扯公共资金，如最后贷款人的支持；不吸收公众存款，也就没有存款准备金要求；契约可以充分保护放贷机构经营过程中涉及的各类债权债务人。监管者对放贷机构的监管较为宽松：一是仅在州的层面上进行管制，不存在联邦管制。二是许可过程和检查过程都比较短，也更简便，表现为监管者在审查放贷牌照申请时比获取银行牌照要短得多、简单得多。放贷机构从申请到成立一般需要6090天，而成立一家银行需要1年。申请牌照的整个过程不要求在报纸上公告说明。三是在审慎性管制方面较弱，不限制放贷机构对单一借款人的贷款额，不限制其与会员之间的交易。 （二）由各州负责监管在美国，几乎每个州都有针对放款机构的法律（除阿肯色州外），管制消费类放贷，也有一些州管制商业放贷活动。州有专门的机构或部门负责发放牌照和监管放贷机构。相当多的州由银行监管部门负责监管，但也有的州监管部门是州务卿办公司、企业登记部门，有的甚至是检查总长。监管部门有权审查和批准牌照申请。指导年度审查或者被许可人的检查、接受和审查年度报告、申请强制执行、调查消费者投诉。 （三）强调对消费信贷进行监管各州法律对消费类放贷机构的监管力度较强，以保护消费者的合法权益。个别州也监管商业性放贷机构，主要是针对小额商业贷款，因为很难分清此类贷款是个人用途还是商业用途。从事消费类放贷活动的公司必须有州放贷牌照，而商业性贷款活动则不需要申领牌照。只有少数州对发放商业贷款的财务公司要求有牌照，如纽约州要求放贷5万美元以下利率超过16%的商业贷款持有牌照。由于各州都要求有牌照，一个消费类放贷机构可能需要多个牌照。因而，一些消费类放贷机构转向申请银行牌照。 （四）相关限制较少美国大多数州对成立放贷机构的实体类型并没有限制，可以是有限责任公司、合伙或者个体；但在个别几个州，只有特殊类型的实体才能获得放贷的牌照，如在州牌照法下的特许公司。放贷机构名称中不一定有“贷款公司”字样，也可以上市成为公众持股公司。相当多的州对经许可的放贷机构有最低资本净值要求，但要求非常低，通常为一个绝对数额而非贷款的百分比，如加利福尼亚为25000美元。对放贷机构也没有资产负债率或损失准备的法律要求，但会计上要求保持损失准备以符合美国通用会计原则。 （五）融资渠道多，方式灵活放贷机构不能接受来自一般公众的存款，这是基本原则。但放贷机构在融资方面仍有较大的灵活性，例如可以通过向金融机构贷款、发行债券或股票、资产证券化等方式获取资金。通用财务公司的融资方式主要是商业票据融资。罗森索和罗森（ROSENTHAL&ROSENTHAL)公司属于商业类放贷机构，专做企业应收账款担保融资，其资金来源包括：自有资金、隔夜贷款、从保险公司借款、从哈佛大学基金会借款等。银行也愿意向该公司贷款，共有14加银行给其发放了短期、无担保贷款。 （六）业务经营范围广泛放贷机构可提供的金融服务涉及贷款、租赁、保险等多个方面，具体包括：一是商业贷款、租赁和信贷相关服务，如团队旅行及购物卡、信用卡、债券整合、个人贷款等。三是其他类金融服务如保险、投资咨询、共同基金、对冲基金、衍生品、股权投资等。放贷机构的业务活动地域范围并没有被限制在一定的地理范围内，但是可能要求在多个州都要有牌照。 （七）消费信贷存在利率上限美国相当多的州法律规定，一个人不能超过特定的利率上限（除非有特别声明，放贷利率通常是单利而非复利。同时，借款人支付的收费或费用也按利率计算）放贷， 即所谓的“高利贷限制”。 适用的最高利率有时会因一些因素而发生变化，如贷款种类是消费信贷还是商业信贷、贷款发放的类型是偿还开放式还是封闭式、有担保还是无担保、放贷机构是消售型还是获得消费金融许可的放贷机构等进行调整。违反州反高利贷法利率上限的放贷机构，将受到比较严厉的处罚，如没收全部利息。在某些情况下，高利贷导致整个贷款无法合法地执行，或者放贷机构要承担刑事责任。 （八）无税收优惠放贷机构与其他商业实体一样纳税，并不享受任何税收优惠；放贷机构通常给主要的征信机构提供信息报告，报告格式由消费者数据信息协设定标准。由于从事贷款经营的放贷机构属于“正规”商业，因此他们像其他商业主体一样在联邦和州一级、以相同的方式、依据同样的法规进行一般征税，因此，放贷机构并不因为所从事的业务优点而享受特殊的税收优惠。虽然NDTL向征信机构提供信息不是法定义务，但由于大部分放贷机构也是征信机构信息的使用者，为了有权使用征集机构的信息，他们必须给征信机构提供信息。提供的信息主要包括放贷机构的名称、支付情况、债务余额，以及该账户是开放的还是封闭的。许多放贷机构报告了借款人总的可用额度。信息报告的具体格式通常由消费者数据信息协会设定标准。 二、建立健全的信贷文化在1997年亚洲经济危机爆发数年内，在该地区的不少银行已被迫将重点几乎完全放在生存和管理庞大的不良贷款上。六年过去了，尽管他们尽了最大努力，这些不良贷款仍然估计高达2万亿美元，即差不多三成的该区域国内生产总值。不过，一些银行取得长足进步。他们快乐地到了现在这个阶段，可以把注意力转到市场中来。幸运的是，最好的一些银行已经意识到他们不能回到原有的行事方式。他们知道，纯粹为了资产增长目标而进行的增长而并不必然带来股东价值，在没有健全的信贷文化支持和情况下设立资产目标，很可能带来灾难性的后果。在危机之前，许多银行具有的只是模糊的信贷政策，无效的信贷分析，仅仅依靠一些高级管理层根据个人经验作出信贷审批（有时仅赁首席执行官一人）。各级人员及文件中没有关于信贷质量的考虑，市场营销人员常认为信贷质量并不是他们的责任。许多银行现有感到信贷文化的重要性，但他们不是非常清楚这意味着什么，如何建立，需要什么样的结构，需要多长时间才能取得成效。这篇文章尝试着回答这些问题。三、健全的信贷文化的标志缺乏信贷文化的银行通常由最高层或高层掌握绝大部分的信贷审批权（在一个相对很低的信贷起点金额上）。在相对较低的组织机构层面，他们往往没有信贷把关和信贷管理的责任感和义务。员工缺乏信贷在他们的职业生涯中起着重要作用的信念。当各层级人员都开始接受专业的信贷意识之后，信贷文化就开始慢慢发展了。员工为他们作出的信贷建议质量负责。员工对他们（在信贷报告上的）签字非常慎重，因为他们个人要对此负全责。在一个具有清晰的信贷政策和多方面的检查及制的框架内，授权成为可能。人们为自己的信贷技术感到骄傲，授权的增加说明对自己的信任，它对受权者而言甚至超过了提拔。信贷决策在更靠近客户的层级决定（因而更快捷），首席执行官和他的团队因而可以有更多时间集中在管理上。就任务文化而言，它通常是存在（或缺乏）所有相关人士的心中，而不仅仅是手册、备忘录、制度等有形方式上（虽然两者同样重要）。 一个有着浓厚信贷文化的银行通常有以下被广泛接受的行为和态度：1、所有与借贷程序相关的员工都感到对信贷质量的责任。不管最终审批权在哪里，每个人都会对自己提出的建议负责。2、所有员工，不管是信贷部门还是营销部门，都知道他们有着共同的目标。他们知道银行不能通过否决项目来获得收益，同样他们也知道低劣的信贷决策乃银行盈利乃至生存的最大威胁。信贷审核部门和营销部门为银行的利益而一起有建设性地工作。3、所有员工对本银行的信贷政策都非常熟悉。他们知道银行经营有风险，决策有时难免出现失误，但程序上不应出错。4、各层级的员工都知道他们在信贷方面的可靠性对他们的职业前景有着重大影响。提拔和其他奖励不仅属于最优秀的营销人员，也属于在各个信贷岗位都工作过并有着良好信贷决策力表现的人。5、信贷争论是公开的和有建设性。讨论趋于激烈而不是刻薄。最终决定是透明和有理有据的。6、高级管理层，从首席执行官开始，做很好的表率。他们的行为表现出信贷标准和信贷政策是最重要的（不管在设定预算和政策方面，人事任命方面，还是工作考核方面）。7、就算最底层的客户经理都知道在出于充分的信贷风险考虑的情况下说不，因为信贷质量优先于增长。以上的这些千万不要理解为这些银行过度厌恶风险。通常有着最浓厚信贷文化的银行也是较为激进的风险承担着。他们承担了这个风险，因为他们了解他们所承担的风险，知道如何降低风险，如何恰当地为风险定价，如何在今后管理这一系列风险。四、怎样建立浓厚的信贷文化这里并没有简单的对每个银行都社喝的路程图。然而，如果想要发生根本变化的话，坚持及方向是最重要的。1、高级管理层必须清晰地表达一种信贷哲学，它必须包含对以下原则的坚持：（一）信贷标准优先于资产增长（不管是短期、中期还是长期）。（二）员工的信贷审核表现情况将极大的影响其奖励情况及认可度。（三）员工将接受为承担信贷责任而应有的培训。2、现在应该是银行发布或加强关于信贷政策的阐述的时候。这是关于“在这里是如何做的”文件。它详细阐述信贷审批流程（例如：各人的授权大小，还需要谁的签字，什么是政策不允许的，冲突如何处理，争议如何解决），贷款分类体系，贷后管理制度，合同文件要求，等等。最好的文件应有这样的阐述：任何在信贷推荐文件上签字的人都应该对信贷质量负责，他的责任不因为有其他推荐或审批而减轻。虽然附录可能很长，一个好的信贷政策文件正文部分可能仅有短短几页纸。3、首席执行官必须建立起一个体现给予信贷足够重视的组织机构，在这方面的任何犹豫都会引起人们对你重视信贷程度的怀疑。首席信贷官必须是一个自身的受尊敬人士，就像最资深的市场拓展人士一样。其他信贷岗位必须由聪明的报酬丰厚的人士担当，他们还应有着很好的晋升前景；信贷不能被看作是不那么令人尊敬的岗位4、实际上，在最好的银行里面。信贷技术和营销技巧一样（且不低于后者），被看作是成功的职业生涯的基础。有抱负的职员即使知道自己的职业前景在营销方面，仍然自愿接受信贷方面的任务包括信贷方面是任务（包括信贷核查和信贷培训），因为他们知道这方面的经历对他们的职业前景有着积极影响（也包括他们在信贷产品的营销能力方面)。5、同样在那些银行里面，当薪资调整或发放奖金的时候，不单是那些营销新业务或达到收益目标的人们受到奖赏，也包括那些行使了良好的信贷决策、体现了信贷的重要性的人们（包括在恰当的时间说不）。6、信贷核查（有时也称为信贷审计或风险管理检查）必须改变。这个地区的许多银行认为，他们的首要任务就是检查已有贷款组合，发现问题贷款，然后调查风险分类。但是高级管理层必须明确：这些作用就是营销线的责任。信贷核查起的最首要的任务应该是向高级管理层报告信贷流程的有效性，因为，随着时间的推移，高效力的贷款流程将会带来良好的信贷组合。从这一点上看开来，信贷流程应该包括以下几个方面：（一）目标市场设定：营销线是否已明确他们想要的交易对象？他们对市场是否已有研究，营销线管员是否了解这类市场的风险？营销计划是否有意义或承担这些风险是否有意义？（二）信贷分析：信贷报告是否已充分分析了现金流和财务结构，领导者能力，行业情况和经济状况，有没有其他途径？风险是否已恰当揭示，有没有采用风险缓释手段？（三）定价：营销线有没有恰当地为风险定价？（四）合同文本：主合同和担保合同措辞应用是否审慎？总体来看，合同文本使用是否恰当，签字是否有效，报关是否安全？（五）信贷组合监控：贷款分类是否准确？信贷复核、合同检查等是否及时？电话报告是否反映有适当的客户联系？营销线是否足够紧密地跟踪客户，使得在任何问题变得严重之前发现它，并采取了足够的挽救措施？（六）问题贷款管理：营销线管理违约客户的效果如何？7、因此，信贷核查组更应检查信贷流程，而不是信贷组合。当然，他么需要仔细检查信贷文件来取得对流程评估的结论，但他们的任务是评估流程，发现薄弱环节（以及强项环节）。如果指导及领导得当，信贷核查将会是浓厚信贷文化的最大推动者之一。8、培训对建立信贷文化的关键作用是不言而喻的。在各个层级都进行持续的信贷培训是非常有意义的，这样高层、中层及第一线员工都得坚持同样的原则，有着共同的语言。9、信贷指导应作为核心价值进行制度化，这样管理层就有动力去发展和巩固下属的知识基础，在浓厚的信贷文化时，管理层把每个信贷建议都作为信贷指导的机会。他们对客户经理作出这样的提问：用你自己的话告诉我为什么这是一个优质贷款，为什么我们有信心收回贷款？五、什么样的组织架构是最好的一些世界级银行赋予他们的营销线管理层大额贷款审批权（通常指需要经过两三道关），其他银行则赋予信贷专业人士审批权。大部分银行都介于两者之间，信贷线和营销线一起审批，但都负有完全的责任。（实际上，营销线应当而且经常也是承担更大的责任，因为他们最接近客户，对贷款风险状况也更了解。）以下一些原则也许有助于首席执行官建立起相关贷款架构：1、在信贷文化建立起来之前赋予太大的授权往往是错误的。如下所述，这常常需要几年时间。2、从方向看，审批流程应允许信贷决策在靠近客户端作出。这是一个长期目标，而不是一个短期目标。3、信贷政策（相对于信贷决策）必须有在首席信贷官领导下由总部管理。4、所有风险集中（包括地域、行业、担保类型、单一借款客户等）都必须由总部监管和控制。5、就像前面所说，信贷核查起着关键的作用。他必须有着真实的权利、可信性和独立性。它的报告路线应反映它的重要程度，逻辑上来说应向首席审计师、首席执行官或董事会审计委员会报告。6、被授权的信贷审批官应谨慎控制，对其履行情况应有的定期监控。应根据身审批表现情况进行调整、提拔或降职。（信贷核查的反馈也是审核程序程序之一。）7、在第一阶段未能达成一致意见时，政策应当允许其向上一层级提交。（意见应是一致通过，而不是大多数票通过。）银行政策应对此程序作出规定，应鼓励对信贷问题的公开的、而不是尖刻的探讨。这也有利于出于风险降低进行恰当的考虑。信贷决策总会在某一层级作出，非常重要的是（为了知识，信任和共同文化的培养 ）所有参与者都明白作出这个决定的原因。（当然凭直觉不能成为一个正常的理由）8、培训必须反映和加强想要的信贷文化。培训负责人通过至少向虚线向首席信贷官汇报。将销售培训和信贷培训联系在一起是非常重要的，都与一个共同的任务，策略和价值相关。如果两者相脱节，银行会为此付出代价。9、因为同样的原因，高层信贷人士应对营销计划有着一定的发言权。六、需要多长时间才能建立起健全的信贷文化这是一个漫长的过程，一些银行甚至比其他银行要花费更长的时间。第一步是决定银行需要什么样的信贷组织机构，比如说三到五年内，然后列出达到这个目标所需具备的条件。首先需要对银行目前的状况作出真实的评估，这毫无疑问将会有助于扫除一些潜在的障碍。最大的问题可能是现有员工缺乏相应的知识和培养，以及长久以来形成的企业文化（比如说原来所有的决策都由最高层决定）。虽然文化的改变需要时间，但有一些东西最必须要做的。员工将会通过以下这些途径来发展信贷专业水平：培训和指导，人员更新，适当激励和奖赏，接受一系列的信贷任务。（不是所有员工都适合新的文化，最好及早了解这一点，并采取相应措施。）如果有一套清楚的关于“事情如何处理、什么程度最重要的”信贷准则的话，将会对员工起着良好的示范作用。这些准则当然不会告诉你