中国企业多途径构建海外营销体系.doc

中国企业多途径构建海外营销体系编者按：随着中国加入世界贸易组织，以及全球经济一体化的迅猛发展，越来越多的中国企业开始走出国门参与国际竞争。从最初的贸易输出到开展境外加工贸易，从海外直接投资到运用兼并收购等资本运作，一些中国企业在增强自身核心竞争力的同时，也在不断争取产业价值链中的主动地位。其经营视野也逐渐突破狭隘的区域市场概念，从单纯生产、销售向实现设计、生产、销售的当地化方向发展，积极构筑自己的海外营销体系。本组稿件试图通过若干案例分析，探讨中国企业建立海外营销渠道的模式、效果和问题。 案例一：共享营销网络实现优势互补 2002年1月8日，中国家电企业海尔与日本三洋电机株式会社合资成立了“三洋海尔株式会社”。双方合作内容包括充分利用两公司的研发、制造技术以及销售渠道等经营资源，快速实现全球化经营。2002年5月中旬开始，海尔生产的若干型号电冰箱、洗衣机、冷冻库以及酒柜等产品，陆续登陆日本市场。2003年下半年，“三洋海尔”陆续发布由三洋和海尔共同开发的小型电冰箱、低价格滚筒式干燥洗衣机等家电产品。这样，依靠日本三洋健全的销售网络，由海尔负责结构设计和生产的家电产品，开始打入全球家电业最发达、消费最超前的日本市场。 2003年，海尔与台湾家电生产商声宝集团再度达成合作意向，主要内容之一就是在两岸市场上互相代理与销售。在台湾声宝的家电销售网上，将可以看到挂着海尔品牌的家电产品，在内地海尔销售网上，也会有声宝品牌的产品在出售。 海尔与日本三洋和台湾声宝的合作模式，通过与著名家电企业结成战略同盟，避开了与当地渠道商和终端销售商之间的直接接触，有助于利用对方较为成熟和完整的销售网络，节省开辟新的海外市场所耗费的时间和销售开支，达到资源共享、合作共赢的目的。 案例二：通过并购海外品牌实现“借力” 2002年9月，TCL集团控股的TCL国际通过其全资子公司与德国施耐德公司达成收购资产协议，收购施耐德生产设备、研发力量、销售渠道、存货及多个品牌。通过此次收购，TCL可以借助施耐德的品牌效应及其遍布全世界的销售渠道和强大的技术力量，进一步开拓欧洲乃至世界市场的业务。目前，TCL已经将它在国内最新推出的摄像头手机，贴上“施奈德”的标签在欧洲销售；按照TCL的计划，其东欧、俄罗斯工厂出产的产品今后都将冠以“施奈德”的品牌。 在海外营销方面，TCL一直秉承市场差异化销售策略。在东南亚等发展中国家市场，TCL注重推广自己的品牌；在欧洲成熟市场，TCL发现欧洲人对于品牌有着自己的特殊偏好，即使日本、韩国品牌也落后于欧洲的飞利浦、西门子等。这促使其通过收购当地一些形象和渠道比较好的品牌来推广自己的产品。在日本，虽然2002年TCL与松下达成“以TCL渠道换取松下核心技术”的协议，但TCL并没有相应拿到松下的渠道，这显然与TCL的战略考虑有关。 案例三：与大经销商开展合作直接切入市场主流渠道 2002年，中国家电厂商美的集团的海外营销收入达到33亿美元，产品在100多个国家和地区销售。根据麦肯锡的一份资料显示，美的海外市场的收入已经占整个集团收入的27。 美的将其国际化战略的实施分为三个阶段：OEM参股或控股一家国际的二线品牌成为品牌运营商。服从这种战略考虑，美的一直推行面向“大批发商、大零售商、大制造商”的主导营销策略，确保企业产品在相对低投入下直接进入市场主流渠道。目前，美的已成为约20家世界著名的零售集团（如美国的KMART，HOMEDEPOT，SEARS等公司）的供应商，为超过10个世界知名的家电品牌提供OEM服务。在初始阶段，美的通过吸纳国际家电行业的营销精英，成功嫁接海外成熟的营销网络。如美国公司聘请的总经理，使美的产品成功进入了HD、沃尔玛等美国主流渠道。近年来，美的不断在海外重点地区设立分支机构，以获取产品开发和服务的重要信息，逐步形成了一个覆盖面很广的国际市场网络。 其它案例：以多种方式构筑海外营销网络 海信在南非投资1000万美元建厂。为加强对“海信”品牌的塑造，海信重投3745万美元在当地建造了6家大型连锁店，并辅之以每年约30万美元的广告费，最终在南非市场上赢得了15的电视市场占有率。 中国康奈集团实施类似的“国际连锁专卖攻略”。目前，康奈集团已在法国、美国、意大利、希腊、比利时、葡萄牙等城市开设了23家康奈皮鞋专卖店。 上海广电（集团）有限公司（SVA）与日本三井物产株式会社签署战略合作协议。根据合作内容，三井物产将对上广电开放全球营销网络，使上广电全面分享其在销售、采购、物流系统构筑等方面的经验，扩大其液晶电视等高端AV产品在日本和欧美各国市场上的销售。 TCL集团与飞利浦达成合作，两大品牌公司将采用“渠道共享”的方法，进行彩电销售合作。 中国通讯设备生产商华为公司与美国3C om公司合资成立华为3C om公司。合并后的原华为和3C om公司的渠道营销体系，成为新公司全力建设的营销平台。来自两家公司的内部分析认为，华为和3COM互补性很强，在生产线和地区分销渠道上几乎没有重合，因此这种合作，有助于有效整合华为的国内营销渠道和3COM的国外营销渠道，实现最大限度的优势互补。 河南新飞电器股份有限公司与日立HomeLive Solution（简称日立HL）达成协议。从2004年4月开始，将以日立商标在日本国内销售新飞制造的200升以下小型直冷式电冰箱。国内企业海外营销的三种策略美国、欧洲、日本三大经济体增长同时放缓，是20世纪90年代初期以来的首次，其对世界经济的影响大大超过亚洲金融危机。而中国经济，反其道而行之，成为全球经济亮点。在如此反差的背景下，一方面，在国际市场上，众多品牌展开了更为惨烈的厮杀，并直接导致了国际竞争市场的变化，这一点从不同行业国际市场的兼并重组上可见一斑，随着竞争的加剧，可以预见，国际品牌在中国市场的推广将更深入。另一方面，对于国内众多竞争充分的行业而言，如家电、手机等，企业利润不断摊薄，部分产品更是出现了产品过剩的现象，导致企业发展后劲缺乏，国内企业迫切希望寻求业绩快速增长的管道，在这种背景下，海外市场无疑对国内企业极具诱惑力。 成长中的中国企业家，已经清楚地认识到：在国内市场面临的问题，实际上是国际竞争的问题；国内企业成长的问题，就是突破狭隘市场、国际化的问题！而WTO大大地加快这一进程的到来。一些海外营销的先行者，已经在海外营销方面已经积累了经验；国内企业通过营销思路的创新，摸索出不同的适合中国企业实际的海外营销策略，本文试将国内企业的海外营销策略归纳为三种，以探讨之。产品导向策略 曾经有大量的企业采用这种策略，如皮鞋、皮包、玩具等，当时对此类出口型企业的说法，是将这些企业归为“劳动密集型企业”，认为其展开海外营销的策略就是利用国内廉价的劳动力，以低价格作为取胜的秘诀。 而随着市场的发展，这种说法无疑落伍了。东莞模式对全球IT产业构成的巨大影响，证明我们在资本密集型、技术密集型产业中也具有比较优势；家电等行业，也让我们认识到，国内企业展开海外营销并不是仅仅依靠廉价劳动力；而格兰仕海外营销的巨大成功，又进一步教育了我们，原来海外营销的成本优势，不一定依靠某一生产要素（比如劳动力廉价）取得，甚至可以通过调节整个供应链和全球销售体系来获得。 一直以来，格兰仕在低成本扩张的领域内发展，不过分强调品牌，这个时候过分强调品牌反而影响其海外扩张战略的展开。自1995年8月份第一次荣登微波炉销售榜首，从1995年全年的25.1%，到2000年6月的74.1%，格兰仕占据了微波炉市场的大半江山；在国际市场，格兰仕已经成为全球最大规模的微波炉生产企业，全球市场占有率近35%，海外营销取得战略阶段性成功。 格兰仕制胜的法宝就在于规模优势获得价格优势，其成本领先的海外战略，将复杂的海外营销问题简单化。其企业架构的设置，同样以销售部门为主，公司的销售部占有重要的地位；这一做法与众多国际品牌以市场部为中心的做法是不同的。 奉行“总成本领先战略”，无疑会对品牌建设投入不足。这种情况直接导致包括“格兰仕”类的品牌，缺乏鲜明品牌个性和具体品牌形象，无法成为国际市场上叱咤风云的强势品牌。更危险的是，经历了一系列价格战的品牌，其忠诚度难以提高，因为维系品牌和消费者关系的仅仅是价格。在对价格问题的讨论中，许多专家也提到了“价格是把双刃剑”这一观点。海外市场理应获得丰厚的利润，但由于“格兰仕模式”把大部分的利润转到国外的一些厂商或者零售商手中，格兰仕能得到的只有一份微薄的加工费用，这种策略导致“品牌利润”的缺失，形成了一个恶性的循环，边际利润不断下降。品牌导向型策略 此策略以品牌作为企业扩张的先导，首先是品牌推广，然后是产品推广。海外扩张，既是公司扩张，也是品牌扩张。海尔海外扩张战略，就是以品牌为导向的发展。 海尔品牌国际化发展的秘密，在于“坚持品牌理念，挖掘品牌价值”。进入国际市场之初，海尔就提出所有产品打“海尔”品牌，企业的品牌意识远高于当时的其他国内企业。而当时的其他厂商，只想卖产品，挂不挂品牌无所谓，仍然是产品导向，销售为主。 为了推进海尔品牌国际化的工程，公司进一步为这个世界级的品牌，创造了世界级的舞台。在渠道上，海尔以国际品牌销售体系作为突破重点，打入零售巨头沃尔玛，在全美十大连锁超市中已有8家销售海尔产品，走进主流市场。同时，为推广其品牌，海尔在美国发布广告，将海尔最新的DVD同迈克尔乔丹的影片一起在电视上播放；此外，海尔耗资1400万美元，从汇丰银行手中买下有77年历史的纽约市标志性建筑物，为海尔品牌在美国树立了最大的品牌宣传窗口。 如何为品牌寻求国际化管道？众多的国内企业纷纷开始尝试，2003年年中联想正式明确了进军海外的战略，它要在2010年把自己做成销售额达到100亿美元的公司；下一步，联想集团以8000万美元赞助奥运，成为TOP全球赞助商。通过赞助奥运，大幅度提升联想品牌。联想的这一方法与三星借势奥运同出一辄，20世纪80年代初，三星在韩国只算是个二类角色，通过1986年汉城亚运会的宣传及此后奥运赞助，至2002年，三星品牌价值已经达到83亿美元，跃居34位。 无论是大举进行品牌建设，还是高额的奥运赞助，都需要大量的资金投入作为支撑，海尔经历过一段“以国内市场养海外市场”的日子，才积累出今天国际化的海尔品牌，同时，品牌投入又是一项长期工程，在品牌经营的过程中，这一投入将继续下去。而联想赞助奥运的费用，同样仅仅是庞大费用的冰山一角，要想真正提升联想品牌，还需要10倍于赞助金额的品牌投入。在1996年亚特兰大奥运会上，有4家中国企业进行了赞助，但由于缺乏周密论证与必要的炒作推广，其品牌推广效果并不理想。 品牌道路同样不是摇钱树，需要企业有明确的品牌战略与实施手段。中间策略 美的实现海外营销的是第三条道路：先建市场，后建品牌。2002年，美的集团海外营销收入达到3.3亿美元，产品在100多个国家和地区销售。根据麦肯锡的一份资料显示，美的海外市场的收入已经占整个集团收入的27%。 美的的国际化进程，就是“曲线求品牌”的发展道路：第一步做世界工厂，不强求把美的品牌推到全球，但在中国打美的品牌；第二步，参股或控股一家国际的二线品牌；第三步，最终成为品牌运营商。 尽管美的一直在不断地完善海外营销体系，但是不到国外设厂，坚持本土化运作。到目前为止，美的在海外市场没有任何一家工厂。从前几年几乎全部贴牌到现在30%左右的自有品牌。美的大部分出口产品都是贴牌生产，自有品牌仅占1/3左右。对此美的公司认为，建立国际名牌是一个漫长的过程，至少要10年，中国企业只能通过为国际品牌打工，慢慢积累实力，提高国际化的能力。同时，美的在海外市场进行了大量品牌推广。如在意大利足球甲级联赛的赛场上，树立广告牌，以推动美的在欧洲市场的影响力。 渐进的国际化策略，对企业自身的要求最高，需要企业有强大的战略把控能力，能够一步步坚定不移地“按既定方针办”。在我们所接触的企业中，不乏一些企业有长远战略，且不论战略本身是否存在问题，可是能够真正执行的凤毛麟角。不能责怪国内企业家好高务远，战略“假、大、空”，和国际巨头相比，他们仍然不够强大；与常青品牌相比，他们仍然不够成熟。国内企业依然太年轻，国内品牌依然发展中。所以国内企业第三种品牌策略的最大发展阻碍，不是别人，而是企业自己！ 国内企业开发海外营销的三种策略，代表了不同企业的三种理念，理念本身无高下之分，不同企业所拥有的内外资源也不尽相同，而效果如何，就在于谁更有生命力，我们始终相信，无论哪种策略，惟有坚定不移，才能发挥它的巨大威力！ 海外营销策略展望自2000年下半年以来，美国经济大幅减速，欧洲经济2001年走软，日本经济继续深陷泥沼。三大经济体增长同时放缓，这是20世纪90年代初期以来的首次，对世界经济的影响大大超过亚洲金融危机。世界经济减速导致外部需求增长放缓，势必也导致中国出口增长速度降低。 与美日欧经济相反的是，中国经济继续快速增长，成为全球经济主要亮点。在此反差的背景下，国际市场上竞争更加激烈，贸易摩擦不断发生，贸易中倾销与反倾销、贸易技术壁垒、反补贴、保障措施等更是频繁出现。中国出口面临的国际环境并不理想。 面对如此不理想的宏观国际环境，中国企业和其经营者有必要对自己出口营销策略进行重新认识和展望。 树立全球意识 WTO和全球经济一体化让中国企业的经营空间变大了，可许多出口经营者的营销观念却一直停留在生产什么，出口什么的阶段；他们的眼睛只盯着自家门口，一心只与自己的同行竞争等等，这些中国企业在海外市场上大打价格战、低价竞销等恶性竞争极不利于企业成功开展海外营销。 面对国际上经营战略创新加速的状况，中国企业家应该清楚地认识到，一方面，要在国内迎接国外企业和商品在国内抢滩和挑战；另一方面，又要让自己的企业突破狭隘的区域市场，走向全球市场，在世界市场上竞争。在这个过程中，经营者自己首先应该具有全球意识，善于站在全球市场的角度考虑问题、处理问题。 具体地说，一是要善于从大处着眼，放眼远大目标，不能目光短浅。二是要勇于接受新的挑战，尝试新的经验，不能墨守陈规。三是要乐于融入他国文化，视差异性为一种资源，不犯文化上的错误。四是要精于从不同的角度来看世界，不断汲取精华，博采众长。就企业决策者的领导能力而言，还要引导自己企业和员工树立全球化经营的思想，在具备现代企业管理能力的基础上，认识企业的核心竞争能力，特别突出促成组织向全球化方向变革、创造适应全球化趋势的学习环境和激励员工追求卓越的能力。 全球营销的发展历程 全球意识还要求企业经营者从企业发展的纵向进行更深的思维。就是说，既看清企业目前发展所处的阶段，把握住国际市场眼下能提供的机遇，又要明确企业国际化的努力方向和目标，以做到有足够的长远眼光。所以让我们来看看欧美等国家一些跨国公司的全球市场营销战略的发展历程。 在经济和市场全球化的背景下，全球市场营销战略正成为跨国公司全球经营战略的核心。跨国公司在不同时期和不同市场背景下制定了不同的全球市场营销战略，主要有以下几种形态： 1、出口营销。这个阶段企业的目标市场定在本国以外，利用本国的资源，在本国为海外市场生产并出口产品和服务。目前中国大部分的企业出口就是处于这个阶段。 2、国际营销。实施国际营销战略的跨国经营企业比出口营销者更进一步，他们更加关心目标市场国家的市场环境。企业可以调动更多的资源，例如，为了获得更大的竞争优势，国际营销者可能从本国以外的地区为目标市场提供产品。通常这种营销战略也倾向于少依靠中间商或中介机构，强调更直接在目标市场设立自己的代表处或分支机构，以更加有力地协调市场营销活动。 3、差异化的异国营销。随着对目标市场的差异和独特条件了解的增多，部分跨国公司转向差异化的异国营销战略，他们为自己设定了新的发展目标：使公司的市场营销策略适应目标市场的独特环境。 4、全球营销。在二十世纪的最后10年中，跨国公司营销战略中出现了一种新形态全球营销，这种新形态代表了跨国公司营销战略变化的趋势。全球营销战略注意扩大利用跨国公司的全球经验和产品，使之适应不同国家独特市场需求。 实际上，许多中国企业在海外营销和跨国经营方面也积累一些成功经验。同仁堂是中国中药行业的老字号，始创至今已有300多年历史。从1993年同仁堂集团公司被授予自营进出口权起，公司就制定了让公司产品走向全世界的战略方针，从开始拓展国际市场到目前的跨国经营，通过如下三个方面，才取得今天的成功： 第一，以品牌和技术优势开拓国际市场。通过合资方式在香港地区、马来西亚、澳大利亚、英国开设分店、分公司，以同仁堂牌名作为无形资产的形式入股，再从总公司进口产品，扩大了公司的出口。 第二，在美国、泰国等地设立控股或相对控股公司，直接经营。这种方式有利于就地进行市场调研和在当地建立自己的销售网络。 第三，积极参与国际市场竞争，充分利用国际资源，制定国际化经营战略。2000年，以北京同仁堂股份有限公司为主发起人成立了北京同仁堂科技发展股份有限公司，以全新的运行机制、现代化科研机构、先进的生产设备和面向国际的营销策略，充分发挥同仁堂绿色药品优势，努力开发符合国际技术标准的高科技含量、高文化附加值、高市场占有率的新型优质中药产品。 同仁堂还将在海外合作建立集生产、科研和销售为一体的基地，为同仁堂以高科技含量、高附加值产品开发海外市场奠定基础。同仁堂将在未来5年内，分别在日本、韩国、新加坡、印尼、加拿大、德国等国开办合资公司，为真正实现同仁堂跨国经营而努力。 先产后销到先销后产 跨国经营是中国企业的必然选择，WTO将大大地加快这一进程。要摆脱目前的出口僵局，首先要摆脱出口思想意识上的局限，对通往真正的全球营销的漫长历程有一个清晰的了解和认识。实际上，一些中国企业已通过营销思路的创新，跳出了传统的先产后销的巢臼，推出先销后产的拓展国际市场新方法。比如海尔公司推出 定制营销 的新模式，先售后产，做大海外市场。小天鹅在开拓海外市场中提出了先卖信誉，后卖