高级经济师职称论文论现代企业制度的组织结构设置和调整.doc

高级经济师职称论文：论现代企业制度的组织结构设置和调整摘要：组织结构明确了企业内部上下级之间的纵向领导关系和同级单位之间的横向协作关系，是企业管理基础中的基础，与企业工作流程、人员配备、工作分工等密切相关，是企业战略得以实现的制度性保障。企业发展的各个阶段，组织结构的形态都需要相应地调整和设计，以适应企业发展的需要，本文从案例中公司组织结构调整出发，论述了组织结构如何适应和影响企业发展需要。关键词：企业管理、人力资源、组织、组织结构企业管理所涉及的内容千丝万缕，各类管理理念、工具及方法也层出不穷。但企业的流程设计、人员配备、工作分工等，归根结底都离不开组织结构的设计。可以说组织结构设计是企业管理最基础也是最重要的环节。设计较好的组织结构权责分明、沟通有效、流程顺畅、落实到位，能极大地促进企业成长，反之则会阻碍企业发展。本文以得力集团为例，分析组织结构如何适合及促进企业发展。一、 背景公司介绍得力集团有限公司创建于1988年，总部位于浙江省宁海县黄坛镇，经过二十多年的发展，目前公司拥有总资产19亿多元。拥有宁波江东工业园、宁波江北工业园、宁海工业园、黄坛工业园四大制造基地。下属 “宁波得力胶粘制品有限公司”、“宁波得力电子有限公司”、“宁波得力文教有限公司、“上海得力商贸有限公司”等14家子公司，并在西安、北京、广州等省会大中城市设立了60余家销售分公司及办事处，2008年销售额达到15亿元。二、 公司各发展阶段使用的组织结构（一） 初创期的组织结构 图一：直线制组织结构董事长 管理干部基层员工公司创立初期，产品单一，成本压力较大，采取最简单的集权式组织结构形式直线式组织结构（图一），不设职能机构，由董事长总领公司一切事物，此时的组织结构非常简单，类似于军队的一长制。董事长凭借其个人魅力及旺盛的精力，将公司一切大小事物管理得井井有条，直线制的组织结构具备了决策高效；员工观念正确；灵活应变市场的优点。为得力集团以后的发展奠定了坚实的基础。同时，直线制组织结构也为员工提供了一个充分发挥各自才能的平台。通过赛马不相马的方式，很快一批具有工作热忱和高度敬业精神的员工便脱颖而出，这部分人大多成为以后得力集团的管理层员工及核心力量。（二） 规范期的组织结构 图二：直线职能制组织结构董事长董事长助理财务部制造部生管部资材部研发部销售部质管部行政部 随着公司的发展壮大，原有的直线制组织结构（图一）已经不适应公司的发展需要，主要体现在二个方面：1、 公司发展壮大了，千头万绪的事物越来越多，而投资人的精力毕竟是有权的，有必要将一部份权限划分出去，以便于投资人有时间思考企业战略等大方向问题；2、 产品及业务流程越来越复杂，必须要进行专业化分工，以提高工作品质和效率； 因此，公司引进了直线职能制组织结构（图二），对公司进行了分工；建立了工作监督流程；导入ISO9001管理体系；聘请专业职业经理人。此时专业化逐渐取代了管理人员的主观意志，员工按流程和制度工作，公司进入规范期，已经初步具备现代企业雏形，公司的发展进入了快车道。（三） 成长期的组织结构 图三：事业部制组织结构董事长总经理财务副总行政副总营销副总子公司四子公司三子公司二子公司六子公司五子公司一信息中心大区经理大区经理大区经理审计部财务部行政部人力资源采用直线职能制的组织结构后，充分发挥了团队效率，在短短几年时间内，公司业务取得了长足发展。产品线越来越丰富，业务链不断延升，先后开办了多家销售分公司、办事处、子公司。相应地流程越来越长，管理复杂度越来越高。公司定位由原来的文具供应商转型为办公解决方案。此时，对原有组织结构再一次调整，采用了事业部制的组织结构（图三）。 该公司目前所采用的事业部制组织结构其最大的特点就是“集中政策，分散经营”，集团公司按产品别划分一个个独立经营的事业单元，每个事业单元成立一家子公司，各子公司均以利润为中心，实行独立核算，子公司总经理的职务相当于集团公司经理。 当公司发展到集团化经营的规模时，集团层面采用了事业部制的组织结构，而各子公司的内部则应视子公司规模分别采取直线制或直线职能制的组织结构。（四） 各种类型组织结构比较 从该公司的组织结构演变过程可以看出，组织结构从战略的功能定位出发，涉及公司治理结构、责权分配、管理流程、业务流程、控制体系等一系列的工程，设计合理的组织结构是企业战略得以实现的保证。组织结构与企业发展相互关系的一般规律如下（图四）： 图四：组织结构与企业发展的关系组织结构公司人数年营业额发展阶段管理手段直线制50-100人1,000万初创期投资者个人魅力直线职能制500-1,000人1亿规范期法家思想规章制度事业部制5,000-10,000人10亿成长期儒家思想企业文化矩阵制50,000-100,000人100亿成熟期全球化企业文化三、 公司现行组织结构的优缺点分析（一） 事业部制组织结构介绍 从得力集团目前所使用的组织结构来看，事业部制组织结构适用于大型企业集团公司。其主要特点是政策集中，经营独立，集团按产品别、工艺别、地区别将业务分解为一个个独立经营的事业单元，各事业单元独立核算，自负盈亏。以本文案例中的公司得力集团为例，实行事业部制组织结构的优缺点分别介绍如下：（二） 事业部制组织结构的优点1、 各子公司（事业部）独立核算，自负盈亏，集团公司为各事业部的运作提供了一个发挥能力的平台，各子公司能够自主规划发展方向，并且动作敏捷、反应迅速，有创业精神及较高的效率。2、 集团最高领导层摆脱了日常行政事务的束缚，能够集中精力思考公司未来发展战略及作出正确的决策。3、 能够很清楚地量化各事业部的财务业绩，方便比较，同时各事业部之间也有一种竞争意识，增强了集团的活力。4、 各子公司总经理在子公司内部拥有大部分的决策权，子公司就相当于一个完整的企业，因此子公司总经理将不得不以更宏观的视角来看待问题，并进行决策，有利于集团后备人才的培养。5、 拥有集团管理部门及事业部的组织结构，复制成功的管理模式将更为容易，新增或并购数家企业也能够管理。6、 按产品别设立子公司，使分工越来越细化，各子公司的生产非常专业化，有助于提高品质及效率。7、 在诸如设备采购等方面，由集团统一进行，集团的规模采购量有助于合同谈判时获得较好的条件。（三） 事业部制组织结构的缺点1、 各子公司独立核算，很容易产生本位主义，各子公司容易“只见树木，不见森林”，专注于自己子公司的利益而忽视集团利益，即：各子公司唯有在涉及自己的事业时，才是迅速而高效的，在涉及集团整体层面时，往往因为各部门之间的配合问题而造成了内部争斗和不恰当的客户反映。2、 事业部制组织结构也意味着管理成本的上升，各子公司都会拥有自己的数据统计、财务会计、人力资源、行政、总务后勤、助理文秘等人员，官僚化气息日益严重，使公司失去灵活性。3、 事业部制组织结构对集团总部的管理能力要求较高，否则容易发生失控或偏离。四、 针对现行组织结构所采取的管理对策任何一种组织结构都有其自身的优点和缺点，完全没有缺点的组织结构是不存在的，企业只有根据自身发展阶段选择一种适合的组织结构。得力集团在充分发挥事业部制组织结构的优点时，也针对事业部制组织结构的天然缺点采取了防范及纠正措施。（一） 进行企业新文化建设为了解决跨部门工作配合流程长，各部门之间配合度弱的问题，公司特别成立了“新文化建设委员会”，由集团总经理担任主任委员，各子公司总经理及集团重要管理部门副总、经理等分别担任委员会副主任、委员，由人力资源部经理担任总干事。在会议上，集团总经理、各副总、员工代表分别就跨部门工作谈了自己的感想和期望，并提炼出集团跨部门合作的理念“团结合作、快乐工作，打造高效团队”。会上各新文化建设委员会委员庄严地宣誓：我们是中国一流的文具企业，在过去二十年里，我们通过持续的高成长，和业界建立的领导地位，毫无争议的证明了这一点。我们是这个优秀企业的一员，在我们的血脉中，流淌中诸多优秀的文化基因：务实、稳健、专注、创新。我们愿意把这些优秀的基因，移植给团队的每个成员，并一直传承。我们渴望成为世界一流的文具企业，但在征战世界级企业的路途中，我们还需要一次次勇敢蜕变，拆除部门藩篱，勇于主动担当，彼此伸出协作之手，用心紧握，共同实现心中一致的梦想，迎接属于得力的辉煌。会议结束后，作为集团公司新文化建设委员会委员的各子公司总经理，必须将集团新文化建设委员会移植到子公司内部。集团每二个月会组织一次新文建设会议，持续检讨改善跨部门工作配合度。通过这种从上至下，人人参与的方式，使得跨部门沟通配合变得更加顺畅，内部服务意识植根于每个得力人心中。以形成一种文化和价值观念，集团每一位员工都以主动配合为荣，以扯皮推诿为耻，从而形成一种主动配合工作的氛围。（二） 定期进行工作配合度调查 以文件化程序的形式，拟订工作配合满意度调查管理规定，由集团总经理签核后颁布实施，每年定期组织二次，按工作关联度强相关、中相关、弱相关的区分，对集团内部所有主管级或以上管理人员进行360度满意度调查，按主管群组、经理群组，分别将调查结果进行排序，并汇集内部意见，向受调查主管发出内部工作配合满意度调查表，各受调查人员需在指定时间内回复改进方法，人力资源部持续追踪改进效果。 通过防微杜渐的方式，及时发现工作沟通和配合中存在的问题，并帮助员工克服问题，共同进步。（三） 建立良好的沟通渠道和机制 为了保证良好的沟通效果及快速响应工作，集团建立了很多的沟通反馈渠道，除了一般公司的内线电话、内部Email、手机虚拟号以外，还设立了以下专门的沟通渠道。1、 设立投诉室 由集团人力资源部经理亲自抓投诉室工作，投诉室建立员工意见反馈箱、录音值守电话等。集团任何一位员工都可以将自己对于工作的意见和建议，直接反馈到集团人力资源部。2、 内部BBS论坛 针对越来越年轻化的员工队伍，采用他们喜闻乐见的形式，开通得力集团论坛，论坛共分公司新闻、建议投诉、学习交流、生活天地四个版块。 公司可以通过论坛公布政策性公告。员工也可以就工作生活上的事情在论坛发贴，其他员工可以跟贴回复，从而建立起一种开放式的沟通氛围。为消除员工发贴时的顾虑，集团一般员工可以申请网名发贴，而经理级以上管理人员则使用实回复。3、 得力报 定期发行的企业内刊得力报搭建了一个员工与公司沟通的平台，每一位员工都可以通过得力报了解公司最新动态；分享自己的工作心得。员工但凡向得力报投稿，不论稿件最终是否被采用，均可获得由公司提供的礼品一份。（四） 严格控制组织人员编制 事业部制组织结构的另一天然缺点就是管理成本上升，为此集团人力资源部专门提炼归纳了集团人员供需配置的原则：“弹性编制、刚性管理、标准设岗、严格控制、分渠引入、集中调配”，并落实到每一个管理单元，具体体现在：1、 根据总体战略，每年与各单位检讨组织架构的合理性和人员储备的必要性，实行编制动态管理；2、 实行中央管理制，由集团人力资源部对各分子公司人员编制集中管控；3、 推行岗位分析制度，建立岗位编制标准，避免因人设岗现象；4、 实行各分子公司自行招聘、培训及管理，总公司统一调配原则；5、 人数较多的岗位实施战略性人员储备；6、 倡导流程及工艺改善，每年人员增长率控制在销售增长率的20%以内；7、 广开渠道揽才，引进竞争机制，培植鲶鱼1。五、 未来组织结构设计展望如前文所述，企业在成长，组织结构必须及时演变才能促进企业健康良性的发展，而在实际运作中，因企业外部环境瞬息万变，企业一旦意识到外部环境发生变化时，首先在战略上作出反应，而组织结构的新旧交替会有一个过程，甚至让员工改变已经熟悉的运作流程也会有一段时间不习惯的调整期，往往会产生一种战略前导性和组织结构滞后性问题的存在。因此，提前规划未来的组织结构导向将十分必要，对现有组织结构进行升格和引进矩阵式组织结构将是集团组织结构未来发展的方向。（一） 在现有组织结构基础上升格 图五：升格后的事业部制组织结构董事长总裁总裁办营销副总行政副总财务副总生产副总子公司三子公司四子公司二子公司一事业部二事业部四事业部三事业部一生产部生管部资材部研发部质管部子公司五 图三的事业部制组织结构虽然划分了子公司和行政、营销、财务三大系统，但三大系统和各子公司统归于集团总经理之下，感觉还是像放大后的直线职能制，但符合成长期的企业需要，一是集团总经理总揽一切的执行力强，能够继续保持企业快速发展势头；二是人力资源成本能够控制在一个比较合理的范围之内。随着企业的成长，升格后的组织结构应该像图五一样，并具有以下特点：1、 新增加生产系统，负责集团生产、技术、品质管控，促进产品提升；2、 现行的集团总经理同时督导支援系统和子公司的情况将变成支援系统与子公司的互动为主。3、 行政、财务、营销、生产四大支援系统副总裁将获得更大程度的授权，管理力度也更强。4、 在目前的事业部制组织结构中（图三），子公司总经理只相当于集团公司经理，但未来一些突出的子公司，其营业规模将超过集团外部一些中型公司，此时再将子公司总经理定位为集团经理显然是不合理的。在升格以后的事业部制组织结构中，年营业额达到5亿的子公司总经理将升格集团副总裁，而规模一般但独立核算的子公司统称为事业部，事业部总经理相当于子公司经理。（二） 矩阵型组织设想 图六：矩阵制组织结构董事长总裁职能部五职能部二职能部一职能部四职能部三子公司二子公司一子公司三子公司三随着企业规模的不断壮大，企业的纵向管理层级越来越多，横向管理幅度也越来越宽。另外，大企业往往会做很多小企业不需要做的专案性工作。后事业部制组织结构可以朝矩阵式组织结构（图六）演变，这种组织结构最大的特点是双道命令系统，它在原有垂直形态组织结构的基础上，再加一层横向领导系统，就好像地方人民法院，既属于上级人民法院管理，又属于同级地方人民政府管理。 在矩阵式组织结构中，纵向为各子公司，横向为各专案工作组，如：ISO委员会、6S委员会、内部稽核室、工业工程小组、人权和社会责任小组、职业安全卫生小组等等。子公司部门经理既要听命于纵向子公司总经理的领导，又要配合横向职能部门的工作。这就要求集团更加注重企业文化建设和沟通。综上所述，组织结构的设置自始至终伴随企业的发展，是企业管理的基础建筑，需要人力资源部门精心研究、统筹规划，