第五章--岗位价值评PPT课件

第五章岗位价值评估 一 岗位价值评估概述 一 岗位价值评估的含义简单的说 岗位价值就是岗位的贡献度 即一个岗位对组织贡献的大小 不同的岗位对组织的贡献大小是不同的 有的贡献大 有的贡献小 通常我们根据岗位对组织贡献的大小来判定一个岗位价值的高低 在薪酬设计的过程首先要求采用的一定的技术对组织许多不同岗位价值的大小进行区分 这一技术就是岗位价值评估 又称为职位评估或岗位评价 也有些薪酬设计人员把其称为岗位测评 是在工作分析的基础上 对岗位的责任大小 工作强度 所需资格条件等特性进行评价 以确定岗位相对价值的过程 它有三大特点 一是 对岗不对人 即岗位价值评估的对象是企业中客观存在的岗位 而不是任职者 第二 岗位价值评估衡量的是岗位的相对价值 而不是绝对价值 岗位价值评估是根据预先规定的衡量标准 对岗位的主要影响指标逐一进行测定 评比 估价 由此得出各个岗位的量值 使岗位之间有对比的基础 第三 岗位价值评价是先对性质相同的岗位进行评判 然后根据评定结果再划分出不同的等级 二 岗位价值评估的作用岗位评估是岗位工资的重要基础 可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则 虽然有人认为网络时代的企业组织变化越来越快 企业内部的组织结构 岗位构成也在不断发生变化 所以认为岗位评价和以岗位为基础的付酬方式不合时宜 应代之以技能为基础的付酬方式 以能力为基础的付酬方式或以绩效为基础的付酬方式 岗位评估还可以使雇员与雇员之间 管理者与雇员之间对报酬的看法趋于一致和满意 各类工作与企业对应的报酬相适应 使企业内部建立一些连续的等级 从而使雇员明确自己的职业发展和晋升途径 便于雇员理解企业的价值标准 引导雇员朝更高的效率发展 通过评价 可以明确各个岗位的门类 系统 等级的高低 使工作性质 工作职责一致 把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级 这样就能保证企业对雇员进行招聘 考核 晋升 奖惩等管理时 具有统一尺度和标准 三 岗位价值评估的原则 系统原则 所谓系统 就是有相互作用和相互依赖的若干及有区别又相互依存的要素构成的具有特定功能的有机整体 其中各个要素也可以构成子系统 而子系统本身又从属于一个更大的系统 系统的基本特征 整体性 目的性 相关性 环境适应性 开放性等 实用性原则 岗位评价还必须从目前企业生产和管理的实际出发 选择能促进企业生产和管理工作发展的评级因素 尤其要选择目前企业劳动管理基础工作需要的评价因素 使评价结果能直接应用于企业劳动管理实践中 特别是企业劳动组织 工资 福利 劳动保护等基础管理工作 以提高岗位评价的应用价值 标准化原则 岗位评价的标准化就是衡量劳动者所耗费的劳动的大小的依据以及岗位评价的技术方法和特定的程序或形式做出统一规定 在规定范围内 作为评价工作中共同遵守的准则和依据 能级对应原则 管理系统中 各种管理功能是不相同的 根据管理的功能把管理系统分成级别 把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去 各占其位 各显其能 这就是管理的能级对应原则 一个岗位能级的大小 是由它在组织中的工作性质 繁简难易 责任大小 任务轻重等因素所决定的 功能大的岗位 能级就高 反之就低 各种岗位有不同的能级 人也有各种不同的才能 优化原则 所谓优化 就是按照规定的目的 在一定的约束条件下 寻求最佳方案 上至国家 民族 下至企业 个人都要讲究最优化发展 企业在现有的社会环境中生存 都会有自己的发展条件 只要充分利用各自的条件发展自己 每个工作岗位 每个人都会得到应有的最优化发展 整个企业也将会得到最佳的发展 二 岗位价值评估常用的方法 常用的岗位价值评估方法有岗位参照 排列法 分类法 因素比较法和评分法等 其中分类法 排列法属于定性评估 岗位参照法 评分法和因素比较法属于定量评估 2 1岗位价值模型 岗位价值模型是基于企业岗位的共同特点建立起来的 它的作用是在与解决不同岗位之间的可比性 不同的企业建立了不同的岗位价值模型 华为 职位评估得分 智能 解决问题 应负有的责任 某高科企业的岗位价值模型职位评估总分 对企业的影响 解决问题 责任范围 监督 知识经验 沟通 环境风险某制造企业的岗位价值模型职位评估总分 知识 经验 活动范围 决策责任 工作失误的后果 沟通 下属的人数 管理幅度 工作环境 研究分析某企业的岗位价值模型职位评估总分 责任因素 知识技能因素 努力程度 2 2岗位价值模型评分表的建立 确定影响岗位价值的因素 分数 权重确定好二级指标 分数 权重确定二级指标的评价等级及分数同学们可以参考教育测量和评价的方法来进行 2 3具体岗位评估与结果处理 按照岗位价值评价表对组织内的岗位进行评估成立5 7人的评估小组 评价人员由熟悉公司的整体运作和职责分工的高级管理人员组成 或由公司的薪酬委员的成员组成 编制岗位层级和岗位区间图 三 海氏的岗位价值评估系统 海氏的岗位价值评估系统又叫 指导图 形状构成法 是由美国工资设计专家艾德华 海于1951年研究开发出来的 它有效的解决了不同职能部门的不同职务之间的相对价值的相互比较和量化的难题 被企业界广泛采用 一 三个付酬因素及其子因素 1 技能水平要使工作绩效达到可以接受的水平所必需的技能水平是知识和技能的总称 它由3个子因素构成 第一个子因素是专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论 实际方法与专门知识的理解 该子系统分为8个等级 从基本的 第1级 到权威专门技术的 第8级 见表5 4 第二个子因素是管理诀窍 为到达要求的绩效水平而具有的计划 组织 执行 控制 评价能力和技巧 该子系统有分为5个等级 从起码的 第1级 到全面的 第5级 见表5 5 第三个子因素是人际技能 该职务所需要的沟通 协调 激励 培训 关系处理等方面主动而活跃的活动技巧 该子系统分为基本的 重要的 关键的3个等级 见表5 6 解决问题的能力在工作中发现问题 分析问题 提出 权衡和评价对策 做出决策等能力 它有两个有两个子因素 一是思维环境 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导 该子系统有8个等级的评分 见表5 7 二是思维难度 指思维的复杂程度 该子系统有5个等级的评分 见表5 8 3 承担的职务责任职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响以及责任的大小 承担的职务责任有三个子因数 即行动的自由度 职务对后果的影响 职务责任 行动的自由度是指职务能够在多大程度上 对其工作进行个人性的指导和控制 该子系统有9个评价等级 见表5 9 行动的自由度是指职务能够在多大程度上 对其工作进行个人性的指导和控制 该子系统有9个评价等级 见表5 9 职务对后果形成的影响是指职务行为对组织影响效果的大小 该子系统有4个评价等级 见表5 10 职务责任是指职务可能造成的经济性正负后果 该子系统有4个评价等级 即微小 少量 中级的 大量的 每一级有相应得金额下限 具体数额要根据企业的具体实际而定 二 海氏职位评价举例 海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合 形成三张海氏工作评价指导图表 下面我们利用海氏工作评价指导图表对小车司机班班长 产品开发工程师 营销副总这三个个职位进行岗位价值评估 第一张图表 第一张图表是供技能水平评价用的 见表5 11 现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长 产品开发工程师 营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价 营销副总在企业中全面主管营销事务 而营销工作往往是企业中最难应付的工作 需要很高的管理技巧 因此在管理技巧方面是全面的 营销副总要精通营销管理的各项专门知识 并要在下属当中树立起自己的绝对权威 方可充分调动广大营销人员的积极性 因此在专业知识方面应是权威专门的 在人际技巧方面 他需要熟练的人际技能 这是关键的 因此营销副总的技能因素价值为1400 产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识 因此在专门知识方面应是精通专门技术的 在管理技巧方面 因其主要工作是独立开展研究活动 无需管理或很少有开展管理活动的必要 因此应为起码的 在人际技能方面 应为基本的 因此产品研发工程师的技能价值分为304 小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求 只需高等业务性的 在管理诀窍方面 管理一批司机 工作简单 只需要起码的 在人际技能方面 小车司机文化虽然不高 但均是为企业高级管理人员提供服务的 长期与高管人员在一起 因此在某种程度上有一定的特权 应付起来不太容易 需要最高一级即关键性的人际处理技巧 所以其技能因素价值分为175 第二张图表 第二张图表是用来评价解决问题能力的 见表5 12 下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长 产品开发工程师 营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价 营销副总是企业市场的开拓者 每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策 很多情况下企业都缺乏明确的政策指导 其思维环境属 抽象规定的 为了占领市场 营销副总需要开展高度的创造性工作 这些工作在企业无先例可循 其思维难度要列 无先例的 因此解决问题能力便评价为技能的87 产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范 各种技术标准等的限制 其思维环境属第6级 广泛规定的 但由于产品开发属于高度创造性的活动 其思维难度属 无先例的 因此解决部下能力便评价为技能的66 司机班班长属于最基层管理者 管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束 其思维环境属 标准化的 其管理不需要有太多的创造性 基本上是 模式化的 因此解决问题能力便评价为技能的25 第三张图表 第三张图表是用来对职务责任进行评定的 见表5 13 下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长 产品开发工程师 营销副总这三个职务做相应的承担的职务责任评价 营销副总在企业内地位很高 享有广泛授权 行动的自由度高 属 战略性指引的 他全面主管企业的营销工作 所起的作用是最高的第4级 主要的 营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡 其职务责任是 大量的 该职务在这一因素的整体评分应该为1056 产品开发工程师的行动自由度比较大 属于方向性指导的 职务责任不大 只有少量的影响 对后果形成的影响比较大 因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响 因此属于分摊的 该职位在这一因素上的整体评分应为264 小车司机班班长行动自由度小 只属第3级 标准化的 但他为整个小车司机班的带头人 所起的作用是最高的第4级 主要的 不过他级别太低 对经济后果的责任也属最低 微小的 因此该职位在这一因素上的整体评分为57 职务状态构成 职务状态构成是海氏提出 认为职务具有一定的 形态 这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配 把职务的形态分为上山形 平路型和下山形 如图5 1 根据海氏工作评价系统法 上述三种职务分别属于以下三种类型 营销副总属于 上山型 该职务的责任比技能与解决问题的能力重要 产品开发工程师属于 下山型 该职务的责任不及技能与解决问题能力重要 小车司机班班长属于 平路型 技能和解决问题的能力与责任并重 根据三种职务的 职务形态构成 赋予三种职务三个不同因素以不同的权重 即分别向三个职务的技能 解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数 这两个百分数之和恰为100 根据一般性原则 我们粗略地确定 上山型 下山型 平路型 两组因素的权重分配分别为 40 60 70 30 50 50 这样我们将这三个职务在三个因素上的工作评价得分及其相应权重汇总如下 营销副总评价总分 1400 1 87 40 1056 60 1680 8产品开发工程师评价总分 304 1 66 70 264 30 432 448小车司机班班长评价总分 175 1 25 50 57 50 137 875 案例 某高科企业的岗位价值评估 岗位价值模型的说明 四 岗位价值原始分与薪点值的转换方法与技术 岗位评价的各个报酬要素上的得分在统计学上称为原始分数 属于次序变量 其主要属性在于可用数值表示对象间的优劣 多少 高低等 可用于粗略的定性判断 数值间的距离是不等距的 不能进行加减数学运算 由于各报酬要素原始分数间的距离的不一致 导致了分数之间的不可累加 因而不能将各报酬要素原始分直接累加而得到薪点值 显然这种薪点值是不合理的 基于其的薪酬体系不能公正体现各岗位的相对价值 所以 要对报酬要素的原始分进行标准化处理 标准分数最大特点就是分数间是等距 因而解决了各报酬要素累加的问题 另外 原始分数也反应不了分数之间的分布 但是工资的分布大致呈正态的 也就是说 少数岗位的工资水平很低 少数岗位的工资很高 绝大部分的工资应该是处于中等水平 因此 要对原始分数进行正态标准化 五 岗位价值层级关系图 根据岗位价值评价的结果要形成岗位的层级关系图 表5 14是某公司的岗位层级关系图 横坐标表示不同岗位 纵坐标表示该岗位的层级和层级区间 具体的岗位名称略 根据岗位价值的评估分数以及岗位价值的层级关系图 我们就可以计算所有层级的相对工资的高低了 我们可以直接以分数来表示 我们也可以把岗位价值的评估分数转化为岗位层级系数 虽然 不同岗位价值模型评价出来的绝对分数不同 但是薪酬层次系数却是基本相同的 薪酬层次系数 根据岗位价值的评估分数 我们可以计算出所有层次的相对系数 这个系数就薪酬层次系数 以下是某企业的层次系数 层次系数B15 0B24 80B34 60B44 40B54 20B64 00 E61 0 薪酬的基本单位值 K 根据岗位薪酬层级系数或评估分数 各个层级的薪酬就基本可以确定了 由于各个层级的薪酬分位值 25分位值 50分位值 75分位值等 不同 因此我们可以选择不同的薪酬基本单位值 简称K值 也不同 可以在总体的薪酬战略的指引下 根据市场的薪资水平 外部薪酬的竞争性和内部薪酬的激励性确定K值方法 单一K值法百分位K值 25分位值 50分为值 75分位值 案例 某企业的岗位价值图 六 员工评估与薪酬定位 完成了岗