第二章--人力资源规划PPT课件

人力资源规划 HumanResourceManagement 第二章 开篇案例 手忙脚乱的人力资源经理1 背景 D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商 企业最初从来不定什么计划 缺人了 就现去人才市场招聘 企业日益正规后 开始每年年初定计划 收入多少 利润多少 产量多少 员工定编人数多少等等 人数少的可以新招聘 人数超编的就要求减人 一般在年初招聘新员工 可是 因为一年中不时的有人升职 有人平调 有人降职 有人辞职 年初又有编制限制不能多招 而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人 结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑 开篇案例 续 2 问题 近来由于3名高级技术工人退休 2名跳槽 生产线立即瘫痪 集团总经理召开紧急会议 命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺 恢复生产 人力资源经理两个晚上没睡觉 频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间 最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人 使生产线重新开始了运转 人力资源经理刚刚喘口气 地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了 不能接收前几天分过去的5名大学生 人力资源经理不由怒气冲冲的说 是你自己说缺人 我才招来的 现在你又不要了 地区经理说 是啊 我2个月前缺人 你现在才给我 现在早就不缺了 人力资源经理分辨到 招人也是需要时间的 我又不是孙悟空 你一说缺人 我就变出一个给你 开篇案例 续 3 分析 很多企业都出现过这种情况 以前没觉得缺人是什么大事情 什么时候缺人了 什么时候再去招聘 虽然招来的人不是十分满意 但对企业的发展也没什么大的影响 所以从来没把时间和金钱花在这上面 即使是在企业规模日益扩大以后 也只是每年年初做人力资源定编计划 而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视 认为中国人多的是 不可能缺人 造成这种现象的原因是 中国市场在90年代以前处于机会主义时期 企业的成功往往不需要战略 抓机会 抓资源 抢速度 快节奏成为中国企业的制胜之道 中国企业的这种战略无意识状态 使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划 即使有战略 竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行 因此企业并不需要人力资源规划 开篇案例 续 4 结论 随着市场的日益规范 企业的日益壮大 企业出现了发展的瓶颈 缺少人才 想要进一步发展壮大 想要长治久安必须依靠源源不断的人才 但是 很多企业仅限于发现缺人 却不知道为什么缺人 以及如何解决这一问题 对此 本章中将会有相应解答 人力资源规划概述人力资源供需预测人力资源规划的平衡 本章重点 人力资源规划的含义人力资源规划的分类人力资源规划的内容人力资源规划的程序影响人力资源规划的因素人力资源规划的意义 人力资源规划概述 人力资源规划的含义 企业为确保自身在未来对人力资源数量和质量上的需要并使企业和员工得到长期利益 根据自身在变化环境中的人力资源的供给和需求情况 制定引进 保持 提高 流出人力资源等方面的政策和措施的过程 怎样看待人力资源计划 计划是人力资源管理的基础性工作 计划不是反对变化 是预测变化 应对变化 人力资源计划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施 人力资源计划示例 目标今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内政策重视对年轻人才的培养和使用 选聘和提拔年轻人进入管理层方案 加强对现任管理干部的高级管理培训 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜 对现任管理干部进行规划 通过退休 聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位 方案评价 两年以后进行 评价的主要问题 我们最初的目标 两年35岁 定得太高吗 公司是否真正重视管理干部的年轻化 是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训 参加这种培训的干部的平均年龄是多少 有多少优秀一线员工接受了管理培训 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位 他们是否已经得到了妥善安置 公司的管理思想 管理效果是否发生了变化 这种变化与干部年轻化有多大关系 是否应推迟或改变原来的目标 人力资源规划的分类 按时间长短分 长期人力资源规划中期人力资源规划短期人力资源规划按性质分 战略性人力资源规划战术性人力资源规划 人力资源规划的内容 总体规划晋升计划 晋升比率 平均年资 晋升时间补充计划培训开发计划配备计划职业计划退休解聘计划薪酬与福利计划劳动关系计划 人力资源规划的程序 预测 根据企业发展战略和现时的人员状况 预测人力资源的需求和人力资源的供给状况 制作目标树 企业的总目标可以分解为若干子目标 制作目标树可以使规划更加系统和完整 实施 包括招募选择 安置 培训开发 绩效计划 职业管理 激励 福利 退休等控制与评价 对人力资源规划的分析 实施情况的控制与反馈 人力资源规划的程序 一 预测 分析 原有档案企业战略用工状况生产力发展预测人力资源的需求预测人力资源的供应 目标树 战略目标学历结构年龄结构专业结构区域布局名校毕业生的比例创新人才高新技术人才战术目标招聘地点招聘方式招聘方法 实施 招募选择决策录用配置新员工培训引导上岗匹配的辅导反馈与修正 控制与评价 对人力资源规划的分析对人力资源实施过程的控制与反馈对招聘成本的控制纠正个人的职业偏差调节人力资源的布局并获取动态的平衡 人力资源的政策 目标 环境 人力资源规划的程序 二 已有业务 预计新业务 预计新的生产线 预计工作负荷 现时人员需求 现时人员需求 预计人员需求 计划增加的人员数 人员使用状况 人员结构变化 数量 类别 学历 年龄 专业 职位结构 晋升 离职 调动 退休 新员工上岗 数量 自然磨损 外部招聘 校园招聘 人员培训 人员使用 内部招聘 调节 猎头招聘 影响人力资源规划的因素 宏观经济形势企业管理层更迭政府的政策法规技术 设备条件的变化企业的经营状况企业人力资源部门的人员素质 人力资源计划的意义 在人力资源方面确保实施企业目标明确了人力资源方面需要做的工作对企业需要的人力资源做适当储备对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警使管理层和员工更加清楚要达到的HRD M目标及政策 人力资源供需预测 人力资源预测的特点人力资源需求预测的方法人力资源供给预测的方法 人力资源预测的特点 综合性服务性动态性兼顾性效益性 人力资源需求预测是根据企业发展的要求 对将来某个时期内企业所需员工的数量和质量进行预测 进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案 人力资源需求预测是公司编制人力资源战略规划的核心和前提条件 预测的基础是公司发展规划和公司年度预算 对人力资源需求预测要持动态的观点 考虑到预测期内劳动生产率的提高 工作方法的改进及机械化 自动化水平的提高等变化因素 人力资源需求预测 人力资源需求预测方法 一 经验预测法 二 德尔菲法 德尔菲法 美国兰德公司在40年代末提出 方法 邀请专家 一线经理 高层经理 外部人员等 并宣布问题专家各自独立提出自己的意见收集 汇总专家意见将汇总结果返回给专家 进行再次分析重复上述步骤3 5次 专家意见将趋于一致 德尔菲法的原则 给专家充分信息 使其能作出判断所问的问题应是专家能答复的问题 如不问绝对数而问相对数 侧重关键雇员 不要求精确使过程尽可能简化 不要问没有必要的问题保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他定义 人力资源供给预测 人力资源供给预测是为了满足企业对员工的需求 而对将来某个时期内 公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测 人力资源供给预测 人力资源供给预测一般包括以下几方面内容 1 分析公司目前的职工状况 如公司职工的部门分布 技术知识水平 工种 年龄构成等 了解公司职工的现状 2 分析目前公司职工流动的情况及其原因 预测将来职工流动的态势 以便采取相应的措施避免不必要的流动 或及时给予替补 3 掌握公司职工提拔和内部调动的情况 保证工作和职务的连续性 4 分析工作条件 如作息制度 轮班制度等 的改变和出勤率的变动对职工供给的影响 5 掌握公司职工的供给来源和渠道 职工可以来源于公司内部 如富余职工的安排 职工潜力的发挥等 也可来自于公司外部 对公司职工供给进行预测 还必须把握影响职工供给的主要因素 从而了解公司职工供给的基本状况 人力资源供给预测的方法 现有人员的预算 清点组织内人员流动分析主观估计法随机网络模式法人员置换图解法组织外部人力资源供给预测 人力资源规划的平衡 人力资源供需关系的平衡人力资源规划的评估人力资源信息系统 人力资源供需关系的平衡 组织员工供给大于需求组织员工需求大于供给组织员工供需结构失衡 人力资源规划的评估 对人力资源规划实施的过程进行监督和控制 并对人力资源规划实施结果进行评价的过程 是进行人力资源规划的