如何让渠道畅通无阻.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除摘要：分销渠道通常要占一个行业商品和服务价格的。这个数字反映了企业通过改善分销渠道提高企业竞争力和利润率的潜力，这个数字也足以吸引那些专注于消减成本和苦苦寻找新的利润源泉的企业管理人员的眼球。对于消费品行业来说，这个数字可能还远不只于此。不管怎样，这个数字好像是天方夜谭，遥不可及，因为对于消费品企业管理人员来说，面对如此多的管理困境和险恶的市场，提高1%的利润率都是那么的困难。难道真的是遥不可及吗？ 如何让渠道畅通无阻 目前， 企业竞争日趋白热化、深入化， 从质量竞争到价格竞争， 从促销竞争到服务竞争， 一浪高过一浪。在这些竞争手段粉墨登场的同时， 一些企业感觉到， 如果有分销商的共同参与， 竞争威力将能倍增。因为高效而强大的分销渠道能够降低分销费用， 执行有效的促销和提供完善的服务， 帮助企业夺取更大市场份额。因此，渠道管理已成为一个热点问题。由于行业本身的特性，渠道管理对于消费品行业的重要性已经不言而喻。由于消费品行业的市场导向性，决定了其分销渠道的庞大而复杂。现在很多消费品企业都为此而感到头疼，因为面对庞大而复杂的分销渠道，他们在管理上都或多或少存在这样或那样的问题，影响了企业利润的提升。那么如何才能管理好庞大而复杂的分销渠道呢？古代名医扁鹊在给病人治疗前都要“望、闻、问、切”，然后才对症下药，从而救活了很多人。看来我们也要对消费品行业的分销渠道的特点及存在的问题先做到心中有数，然后才能对症下药。对于大多数消费品行业的厂商，他们通常建立和控制的渠道有两到三类：大型卖场（如大型超市、全国家电连锁店），通常，在完成生产后基本不留库存，将产品直接从生产厂送到中央仓库，然后，再由仓库配送到家乐福这类大卖场，直接控制销售的数量，这个渠道一般都是厂商的核心渠道；经过地区分销代表，向大型区域分销商供货，其下可能还有二级、三级更多层次的小分销商，以通过经销商的方式到门店，完成终端消费者的销售；还有的厂商会维系一个区域性销售商的渠道，如某个省内的大型连锁店等，这是其分销层次扁平化的一个过渡形式。宝洁公司就是一个很典型的例子（如图1所示）。图1 宝洁的销售渠道消费品行业分销渠道的突出特点及带来的相应挑战有：n 首先就是渠道的层级比较复杂。由于市场的激烈竞争和产品很强的可替代性，导致了消费品公司在分销方面的压力很大。为了能够扩大销售面，他们不得不尽可能控制终端零售点，管理一二级乃至四五级批发商都是很有必要的事情。当然这也对分销管理提出了多种挑战：如何降低分销成本，减少各层渠道之间的无谓损耗；如何保证各级分销商和零售商配合公司的整体营销策略，做到步调一致；如何保证区域平衡，维护不同区域经销商的利益，避免窜货等现象的出现。n 分销商对厂商的忠诚度和依赖度比较低。这在很大程度上是由于产品本身的易于替代性造成的。如何管理控制好层层的分销商和复杂的渠道模式，削弱竞争对手对分销商的影响往往是企业销售部门的另一大挑战。为了实现提高分销商的积极性，厂商往往会采用高返点，共享信息系统，特许经营，供货商管理库存以及其它多种多样的激励和合作机制。另外，由于某些消费品具有季节性和时尚性，分销商为了提高分销设备的利用率，在某种产品的淡季要经营另一种恰逢旺季的产品，在某种产品过时后要经营其它正时尚的产品。所以分销商往往同时联系多个厂家为他们提供分销服务，调整产品线也是很正常的事情。n 覆盖的客户面广，客户数目众多。在依赖度低，关注度低的情况下，消费者往往只会购买自己能够方便地拿到的产品。如果售点距离消费者稍远，他们根本就不会购买这件产品。另外，通过扩大铺货，让消费者经常看到自己的产品，也能刺激他们的尝试欲望，达到开发新用户的目的。所以成功的快速消费品公司都会把铺货作为考核公司竞争力的关键指标。为了得到一个总零售客户数或者是铺货比率（即出售本公司产品的零售客户数/该地区总零售客户数）不惜花费上百万，更为了提高这个数字不惜花费上千万。例如可口可乐公司著名的3A理论，把整个公司的战略浓缩为3个以字母A开头的单词，第一个就是Available，也就是强调要努力让顾客“买得到”。该公司具体的做法就是增加零售点的数量，不仅仅包括商店，摊贩，餐饮业等传统售点，还要开发售卖机，企业客户等新型渠道。n 厂商往往主要依靠分销商进行分销。在传统经济的时代，依靠手工方式的信息管理，一家厂商只能管理数量有限的信息，只能同数量有限的客户进行交易。为了将产品覆盖广大的零售网点，就必须依靠层层的分销商。虽然电子商务使得“厂家到消费者”的商业模式成为可能，（比如DELL电脑公司，他们几乎完全利用网络信息系统处理用户者的定单，摒弃了同行业其它竞争者采用的层级分销模式，从而实现了一家公司直接面对千万个消费者。这种电子商务基础上的直销可能是未来快速消费品的业务模式。），但当前还仅仅是极个别的成功案例。由于内外部条件的限制，也由于产品本身的某些特性，消费品行业大多数公司还是采用了厂商分销商零售商的传统方法。这给企业对渠道的主导权和控制权提出了挑战。当前消费品企业在渠道管理中存在的问题n 没有摆正渠道成员的位置一些企业还存在着“我高他低， 我强他弱， 我主他辅”的旧观念， 把渠道成员低看一等。有的企业把渠道成员看作是赚钱的工具、利用的对象， 赚上一把就分道扬镳， 没有长期合作的愿望， 没有平等合作的关系基础， 导致二者之间经常出现“厂大欺店， 店大欺厂”的现象。n 没控制好中间商的合理利润企业价格体系不健全、不合理或者对分销商的奖励方法方式不适当， 导致中间商利润过高或过低。过低的利润， 中间商没有积极性， 甚至不愿经销。比如， 2001 年3 月春兰集团对十几个型号的空调降价， 让利于消费者， 购者踊跃， 卖家甚少。原因就是， 厂家没有给经销商合理的利润， 利润太低没人经销， 促销计划难以落实。过高的利润， 会使中间商产生能高不能低的依赖心理。而过高的利润又是难以持久的。所以，只有合理的利润能使经销商有一个平常的心态， 合作才能长久。n 广告支持缺乏有效管理目前， 企业对广告的重视程度， 我们可以从每年11月18 日中央电视台的广告竞标会上可见一斑， 重视程度与日俱增(当然过于偏激也不可取)。对广告的重视是企业的进步，然而对于广告管理有些企业并没重视， 导致中央与地方脱节、整体与局部脱节、厂家与商家脱节， 甚至还出现广告资金的挪用、挤占和流失。n 窜货现象严重分销渠道中某些成员受利益驱动， 逾过自己辖区到其他成员辖区销售， 造成价格混乱， 使其他成员对产品失去信心， 消费者对品牌失去信任， 渠道通路受阻， 新市场开发乏力。导致窜货有以下几个原因： (1) 价格体系混乱。目前许多企业在产品定价上采取传统的“三级批发制”定价， 即总经销价(出厂价) ， 一批、二批、三批价， 最后加个建议零售价。这种价格体系中每一个阶梯都有一定的折扣， 如果总经销自己直接做终端的话， 其中两个阶梯的折扣相当丰厚，。总经销比较重利时， 会打乱价格体系直接供应零售商， 出现越级越区销售。(2) 企业盲目向经销商加压加量。有的经销商为了拿到经销权， 在试销期间全力以赴， 销量喜人。被厂家正式认可后， 就以该销量为基础确定年度目标。经销商为了获得一个诱人的年终奖励， 就得象试销时那样拼命去做，当本地市场无法消化时， 就自然产生了越区销售的念头。(3) 营销人员受到利益驱使鼓动经销商违规。营销人员的收入始终与销售业绩挂勾， 营销人员有时为了自己多拿奖金就不顾企业销售政策， 鼓动经销商违规操作， 向其他地区发货， 由此引起窜货。n 相关服务支持不足企业在技术、人才、管理、资金、储运、促销、硬件设施、售后服务等方面， 对中间商支持不足， 关系松懈， 各自为战， 出现问题互相推诿， 消费者怨声载道， 分销商苦不堪言， 这样的合作难以长久。1998 年， 济南七家百货商场共同拒售长虹彩电， 与此不无关系。如何应对这些挑战和问题n 建立合作共同体 对分销渠道控制比较成功的企业都强调供应链协同的理念，把分销商不仅仅是看成“一手交钱，一手交货”的做生意的对象，而是看成是战略层面上的合作伙伴，强调双方的合作能够确实为社会创造经济价值，能够最大程度地实现经济学上的“规模经济效应”。为了实现这种1+12的整合效应，它们采用了共享信息系统，特许经营，VMI(供货商管理库存)以及其它多种多样的激励机制。首先， 需要双方摒弃前嫌， 转变思想， 由油水关系变为鱼水关系， 由利用变为合作， 建立互惠互利、相互协作、共同发展的伙伴关系。其次， 企业对渠道成员进行统一的门面装修、店堂布置、联合促销、信息共享、系统培训等， 增强渠道成员的归属感和忠诚度。第三， 厂商之间相互输出资金、技术、人才、管理， 甚至入股等， 形成你中有我、我中有你， 建立利益共同体， 使分散的孤立的厂商关系形成一个整合体系， 有利于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。双汇连锁店和海尔连锁店的建立， 正是体现了这个思想。n 建立灵活有效的价格机制首先， 企业要科学慎重的订价。其原则是： 不应只定一个“单一价格”， 而是应确定一个定价结构和一个系列价格空间， 面对不同地理区域、不同细分市场、不同采购时间、不同订货量时有不同的供货价格。其次， 企业要把握价格变化的主动权。企业在替代品上市、新市场进入、生产能力过剩、市场份额急剧下降、公益型促销、竞争对手降价时， 主动进行价格调整， 一般情况下， 严禁调高或降低产品价格。另外， 价格权应始终如一地掌握在企业手中， 不可转移给代理商或其他分销商， 否则，价格失控已为时不远。最后， 企业要严格执行渠道成员价格。(1) 对一级经销商或代理商要执行合理的供货价格， 并且要严格保密不可公开。可口可乐， 百事可乐， 很少有人知道它的实际供货价格；从台湾来的统一和康师傅也严守自己的供货价格， 他们和一级渠道结成了价格同盟， 所以不会出现价格崩溃、渠道混乱现象。(2) 企业有严明的返利政策标准。企业控制一级经销商的返利标准， 一级经销商控制下面其他分销商的返利标准， 不同系列的产品有不同的返利标准， 并不是所有产品都有奖励。可口可乐， 百事可乐都是这样做， 并且是年终返利， 使经销商的利润与风险并存， 风险规范了各级渠道的价格。(3) 企业还要配合使用各种价格折扣。为鼓励渠道成员现金交易减少赊销， 进行现金折扣； 为鼓励多订购， 进行数量折扣；为鼓励新市场开发， 进行功能折扣； 为鼓励淡季订购， 进行季节折扣等。但必须明确一点， 无论采用哪种折扣， 其价格在一个区域内绝对是统一的， 这样才能保证各渠道成员的利润。n 把握广告宣传主动权在销售网络内， 企业对广告宣传应实行“两统一分”，即：(1) 统一广告创意与策划。在各地市场的宣传内容、宣传重点及宣传方式应基本统一， 这样可充分保证品牌形象的统一性， 有利于品牌在整体市场上的提升； (2) 统一广告费用控制。这样做， 一方面便于企业根据产品市场周期进行不同程度的广告投入， 确保广告的及时发布， 另一方面有利于监测广告效果并依据变化进行调整；(3) 在各地广告署名中， 分别刊登各经销商的名字和地址， 而不刊登厂家名称，这也有利于增强经销商对品牌的归属感和忠诚度， 为有效运营分销渠道打下基础。在这方面做得比较好的有娃哈哈、乐百氏等企业， 他们有统一的广告创意与策划， 有统一广告费用管理， 并且在媒体做广告时， 登出经销商的地址及电话，提高了销售效率。n 建立完善的代码制度（1）实行客户编码制。对经销商统一编码登记， 建立详细的经销商资料数据库， 并颁发指定经销商证书以确认其强调商人的诚实品格， 防止商业诈骗。轰动全国的北京长城机电科技产业总公司董事长沈太福(吉林人) 一手操纵的10亿元诈骗案， 就给国人以深刻的教训。（2）实行货源流动编码制。给每个销售区域编上一个唯一的号码， 印在产品内外包装上， 严格按货源划分区域销售。（3）实行回执卡编码制。每个销售区域发放对应的顾客服务回执卡， 每个服务回执卡对应一个编码， 每一位顾客(用户) 拥有一个服务回执卡。服务回执卡编码及顾客(用户)的有关信息(如住址， 电话等) 输入电脑， 永久贮存。企业通过服务回执卡可对顾客(用户) 进行抽查和访问， 可知是否窜货， 如有窜货；根据客户编码和货源流动编码， 迅速查找出哪个区域的哪个经销商， 对其可进行罚款、停货、直至取消其经营资格。然而， 这些措施能否顺利实施， 还要看企业的电子商务系统的支持能力。目前， 联想和海尔都实施代码制度， 产品编码和顾客服务回执卡受到消费者广泛接受。这两家公司的电子商务平台已经建立并发挥效用。n 强服务支持（1）对经销商进行产品知识培训。它包括产品的设计原理、生产工艺、材料结构、产品储运、产品使用、产品养护、安装维修等。特别是企业推出新产品时， 产品知识培训一定要跟上。在经销商中， 培训的重点是零售商。海尔工贸有限公司定期或不定期举行这方面的培训， 深受经销商的欢迎， 为它的良好的售后服务打下了基础。（2）向经销商提供相关技术指导。它包括：财务、人事、管理、法律、分店的设立、促销等。（3）加强经销商的现代化建设。包括：交通工具、运输工具、通信工具、网络工具、维