生产经营计划管理办法.doc

生产经营计划管理办法 以下是招生考试网为大家整理的生产经营计划管理办法，希望大家能够喜欢！更多资源请搜索工作计划频道与你分享！ 生产经营综合计划管理制度(最终版)生产经营计划管理办法 第一篇 生产经营综合计划管理制度 1 目的 为了保证生产经营综合计划工作规范、有效地开展运行，制定本管理制度。 本制度明确了各部门涉及综合计划管理的职责，对综合计划的内容、编制、执行、考核做出了具体规定。 2 内容 各部门根据公司总体目标要求拟订年度、季度工作计划（内容包含每月工作事项）、报综合管理部，综管部根据各部门拟订的年度、季度工作计划、公司生产经营需要等情况，编制公司综合计划，综合计划按年度、月度计划形式发放，并以计划表的形式下达，对公司的年度、月度生产经营活动做出综合性安排，协调、检查、督促各部门的工作。 月度计划实行动态管理，如有突发重大工作安排，根据相关会议精神、公司领导指示等由综管部临时调整计划，计划表按编号识别版次。 综合计划涵盖但不限于以下内容：特殊商品计划、销售计划、货款回收计划、质量工作计划、技改技措计划、新产品新技术开发计划、基建维修（不列入技改技措项目的小修小改）、设备计划（不列入技改技措项目的维修报废等计划）、管理工作计划、安全技术措施计划。正常商品计划、技术准备计划等依据生产计划大纲执行，不纳入本制度上报计划的内容里。 3 职责 3.1 综合管理部 3.1.1 汇总、编制公司年度、月度生产经营综合计划表。 3.1.2 根据计划的执行情况，依据公司有关制度对各相关责任部门进行经济责任制考核。 3.1.3 编制部门计划，计划编制内容应涵盖但不限于管理工作计划、基建维修计划、安全技术措施计划内涉及到的相关工作。 3.1.4 对本部门上一期月度计划的执行情况进行检查。 3.2 生产管理部 3.2.1 编制部门计划，计划编制内容应涵盖但不限于商品计划、新工艺开发计划、设备计划、管理工作计划、安全技术措施计划。 3.2.2 对本部门上一期月度计划的执行情况进行检查，并将检查结果汇总至综合管理部。 3.3 技术经营部 3.3.1 编制部门计划，计划编制内容应涵盖但不限于技术攻关计划、销售计划、货款回收计划、安全技术措施计划、管理工作计划、。 3.3.2 对本部门上一期月度计划的执行情况进行检查，并将检查结果汇总至综合管理部。 3.4 质量保证部 3.4.1 编制部门计划，计划编制内容应涵盖但不限于质量工作计划、安全技术措施计划、管理工作计划。 3.4.2 对本部门上一期月度计划的执行情况进行检查，并将检查结果汇总至综合管理部。 3.5 总工程师办公室 3.5.1 编制部门计划，计划编制内容应涵盖但不限于技改技措计划、年度新产品开发计划及年度技术攻关计划、安全技术措施计划。 3.5.2 对本部门上一期月度计划的执行情况进行检查，并将检查结果汇总至综合管理部。 4 计划编制要求 计划的编制应以公司长期发展规划为指导，与公司生产研发水平及市场竞争状况相适应，事实求是，计划之间应相互协调平衡。 4.1 年度计划：各部门完成各项年度计划的编制，经审核批准后应于当年1月1日 前汇总至综合管理部。综合管理部汇总各部门计划，报公司综合计划会议审定。提交总经理批准后于当年1月15日前发布； 4.2 季度计划：各部门完成各项季度计划的编制，经审核批准后应于上季度末月25 日前汇总至综合管理部。 4.3 月度计划：综合管理部按照各部门季度计划、各类会议纪要拟订月度计划，于 当月5日前发布；各部门上一期月度计划各项内容执行情况的检查结果应于当月10日前汇总至综合管理部。 4.4 计划项目重要性分类：A类：非常重要既公司层面安排的项目；B类：比较重 要既各部门为完成公司计划安排布置的各类项目；C类：一般重要既各类日常性事务工作。各部门上报计划时，须标明计划项目的重要级别。重要级别的最生产经营计划管理办法 终设定由会议讨论或公司领导决定。 4.5 公司定期（每季）召开计划协调会（经济运行分析会），布置当期综合计划、检 查上期计划执行情况、分析生产经营活动现状，解决需要跨线沟通、协调的问题，决定急需上报公司解决的重要问题。 5 管理与考核 5.1 报表上报情况考核：各部门应按时提交季度计划、年度计划、月度实施情况检 查表，延迟上交的扣罚部门第一责任人，迟交一天按20元扣罚，未上报季度计划的扣除月薪的5%，迟交一个月以上按未上报计划处理。 5.2 计划完成情况考核： 5.2.1 计划批准后，各职能部门须按期完成计划。未按计划完成工作的，扣罚部门负责人及项目责任人，部门负责人与项目责任人按照同等比例扣罚。 5.2.2 扣罚额度按计划项目的重要性分类及完成率计算： 未完成率=（未完成计划数+延期完成计划数*(0.250.5)）/计划总数。 1、未完成计划：超过计划要求完成时间一个季度以上的计划。2、延期注：生产经营计划管理办法 完成计划：超期1个月以内的，系数0.25；超期1个月以上完成的，系数为0.4。 5.2.3 如A、B、C三类均有扣罚，施行累计扣款，但全年扣罚的最终额度不超过年薪的20%。 5.2.4 扣罚额度依据计划实际完成情况，由综管部拟订考核方案，经公司领导审核批准后实施。 5.3 计划调整规定：为维护计划的严肃性，综合计划经批准实施后必须严格执行， 不得随意更改。确实因客观原因影响，经主观努力仍无法完成计划的，应由执行部门提出书面申请（含调整理由、措施），报公司领导签署审核意见后，送综合管理部协调调整计划。调整计划以书面批复为准，未有书面批复的以原计划作为考核依据。 5.4 生产经营考核制度中，对部门的考核与中层管理人员挂钩。扣款的占部门总额 的比例。 5.5 行政岗位调整：年计划完成率过低或重大事项未完成，进行岗位下调。 6 激励措施 公司年终进行对各项计划完成情况较好的各部门负责人进行奖励，奖励不预设名额，按以下条款奖励。 6.1 A类项目既重大项目可依据特殊情况，单独制定项目奖励政策。 6.2 总经理可以根据干部工作的完成情况进行奖励。 7 附则： 7.1 本制度由综合管理部起草、归口并负责解释。 7.2 本制度从2011年1月1日起执行。 附件： 年 季度部门综合计划上报表 年 月度生产经营综合计划表 年 季度计划上报情况统计表 计划完成情况考核表 年 季度部门综合计划上报表 上报。 2.重要性分类为：A:非常重要；B：比较重要；C：一般重要。 3.填写年度计划时季度留空。 编制： 审核： 批准：经营计划管理办法生产经营计划管理办法 第二篇 1. 目的 规范和明确公司计划的制订、平衡、执行和总结的管理过程，明确经营计划管理过程中关键环节的步骤和责任，将计划作为指导公司的整体行为、考核员工绩效的有力工具，来提升公司整体管理的运作效率和效果。 2. 适用范围 适用于公司各类经营计划的编制、执行和监督。 3. 相关文件 公司业绩合同管理办法 公司考核管理办法 公司预算管理办法 公司相关管理制度 4. 执行原则 公司建立自上而下的计划编制和监控体系，自下而上的汇报体系，按照计划编制、执行和监督、考核的循环来实施管理。 5. 职责 5.1董事会 5.1.1负责审定公司长远发展战略。 5.1.2负责提出和审定年度经营计划指标，并和中高层管理者签订业绩合同。 5.1.3负责审查经营层的月度工作计划、工作总结。 5.1.4负责召集年度述职会议，审议经营层的年度工作。生产经营计划管理办法 5.1.5负责对经营层进行考核。 5.2总经理 5.2.1对年度经营计划指标提出调整建议。 5.2.2负责组织三总师编制年度经营计划和月度工作计划,对计划编制质量和进度负责。 5.2.3对计划执行过程进行全面地组织、指挥和监控，保证公司各项活动有序进行，达到计划目标。 5.2.4负责对董事会汇报计划完成情况。 5.3三总师 5.3.1具体负责编制年度经营计划和月度工作计划。 5.4部门经理 5.4.1提供计划编制的基础数据。 5.4.2对计划提出调整建议。 5.4.3负责执行部门的工作计划。生产经营计划管理办法 5.4.3负责提供部门的工作总结。 6管理内容 6.1计划的分类 6.1.1计划分为集团层面长远发展的中长远发展规划、公司年度层面的经营计划，部门层面的工作计划，员工层次的作业计划。 6.1.2中长远发展规划是集团为了适应市场竞争，对未来发展方向做出的全局性、战略性计划，它指导制订公司的各年的经营计划指标和经营计划。 6.1.3经营计划是公司根据年度经营计划指标，对实施过程中的各项活动进行规划和安排。它是公司年度经营计划指标的具体分解和落实，作为统筹安排公司的各项活动和资源的行动指南，也是考核各级管理者的依据。 6.1.4工作计划是为保证经营计划完成的各项子计划，它一般体现为月度计划和单项活动计划，是对具体某项工作进行 6.1.5作业计划是为保证工作计划完成的下一层分解，落实到具体的员工去完成，靠各员工的作业完成来保证整项工作计划的完成，它是指导和考核员工工作的标准和依据。 6.2公司中长期发展规划的编制 6.2公司中长期规划的制订 6.2.1由主管副总负责组织相关人员或专家拟定公司中长期规划。 6.2.2公司中长期发展规划应当包括下列内容： a) 政治法律、经济、社会、技术、自然等宏观环境分析； b) 行业、竞争环境分析； c) 企业内部资源与能力分析； d) 公司总体发展规划； e) 业务发展规划； f) 职能发展规划。 6.2.3公司中长期发展规划既要立足于企业实际，也应考虑公司的未来发展，具有前瞻性与可行性，指明公司长远发展的方向和愿景。 6.1.1.4董事会对提交的中长期发展规划进行审议和评价，最终确定公司长远发展的思路和步骤。 6.1.1.5将公司的中长期发展规划在公司员工中宣传，以鼓舞士气、凝聚斗志、上下同心，让员工觉得自己和公司能长期共生共荣。 6.3公司年度经营计划的管理 6.3.1年度经营计划的编制程序 6.3.1.1提出经营计划指标（N1） A. 董事会根据公司中长期发展规划、上年度经营计划的执行情况和预期目标，提出本年 度的经营计划指标。 B. 经营计划指标作为制定年度经营计划的目标，具有严肃性和约束性，包括：投资回报 率、自由现金流量、税前利润总额、销售收入总额、总费用预算控制率、总成本预算控制率、人均利润/人均销售收入、公司知名度、外部客户满意度、员工遗憾流失率。 6.3.1.2征求经营计划指标的执行意见（N2） 董事会将年度经营计划指标下发给总经理，征求经营班子对完成经营计划指标的意见。 6.3.1.3提出经营计划指标的调整意见（N3） 总经理对经营指标能否完成的可能性和指标值设定的合理性，结合公司经营的具体状况提出调整意见。 6.3.1.4审议计划指标调整意见的合理性（N4） 董事会对总经理提出的调整意见进行商议，结合实际情况，决策是否对调整意见进行调整。 6.3.1.5调整经营计划指标（N5） 如果董事会认为总经理提出的调整意见有合理性，有必要调整，对最初提出的年度经营指标进行调整。 6.3.1.6最终确定年度经营计划指标（N6） 董事会最终确定年度经营计划指标，并以此作为依据和总经理、三总师及部门经理签订业绩合同。 6.3.1.7组织编制年度经营计划（N7） 总经理组织三总师编制年度经营计划和年度预算计划，总经理明确计划编制的总体要求和框架，参与过程中重大问题的明确和商讨，并对计划编制的质量和进度负责。 经营计划和预算计划是相辅相成的，必须并行编制，在编制经营计划的同时考虑到预算计划，预算计划的管理参见预算管理办法。 6.3.1.8编制年度各分项经营计划草案（N8） 由总经济师牵头组织总工程师和总会计师具体负责经营计划的编制，总经济师进行日常的组织和协调，三总师既具体分工负责又充分协商讨论。 三总师为编制既能保证目标实现由能保证可操作的工作计划，必须对各相关部门进行调查取证，各部门必须充分配合，提供相关数据和资料，积极支持计划编制工作的开展。 A. 总经济师负责编制：市场调查计划、项目立项计划、征地安置计划、规划设计计划、 营销推广计划、物业招标计划、销售计划等。 B. 总工程师负责编制：项目施工计划、材料设备采购计划、工程招标计划等。 C. 总会计师负责编制：筹资计划、项目资金计划、资金回收计划等。 6.3.1.9汇总平衡形成年度经营计划草案（N9） 总经理组织三总师汇总平衡各项工作计划，对各项工作计划进行整体的衔接和调整，合理安排各项计划之间的逻辑关系，保证计划的进度和资源分配上的均衡性，形成年度经营计划草案。 6.3.1.10下发给各执行部门讨论（N10） 办公室负责将年度经营计划草案下发给各部门经理讨论，办公室督促各部门仔细阅读年度经营计划，按时提交计划调整建议。 6.3.1.11提出经营计划调整建议（N11） 各部门结合部门工作实际情况和能力，对经营计划能否完成、资源分配情况、计划安排的合理性提出具体的调整意见，各部门必须在规定的时间内，填写年度经营计划调整建议表，统一反馈给办公室。 6.3.1.12审查经营计划调整建议的合理性（N12） 总经理组织三总师审查各部门提出的经营计划调整建议，对建议的合理性进行分析，必要时，可召集相关部门经理当面陈述调整的理由，进行更详细的了解。 6.3.1.13调整年度经营计划（N13） 如果认为有调整年度经营计划的必要，由总经理统一部署，明确调整的思路与要求，组织三总师对调整建议所涉及的部分进行适当调整。 6.3.1.14初步确定年度经营计划（N14） 总经理最终确定年度经营计划，并提交董事会进行审议。 6.3.1.15