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企业沟通案例分析 导语：企业沟通与其他组织沟通或人际沟通不同的是，它带有明显的经济利益目的，也就是说，它的语言交流与信息传达是为创造经营价值而服务的，所以，企业沟通对于想谋求更大利益的经营者来说一直被视为企业最重要的管理工作之一。 客大压商?治理大客户有绝招 小王曾是B饮品的地区销售经理，说“曾是”是因为他最近刚丢掉工作，“没法干”是他干不下去的根本原因。去年年初，B饮品准备“攻打”他所在的华东区，于是找到当地大经销商X做代理，该经销商的网络能力很强，迅速把产品铺进当地九十多个卖场。同时，厂家开始投入大笔进店费、促销费，光导购就请了100多个。产品通过大量的投入，蹭得“火”起来了，但超市里的断货、断条码屡屡发生，多次被罚款、降牌面。经销商叫苦连天，B饮品发现自己走进了死胡同： 1、借助经销商进了店，但店内维护、陈列、促销全靠自己投入，即使拿到订单，经销商也未必送货; 2、经销商叫嚷超市压款，所以从B饮品拿货时也一直赊销，占用厂家大量资金。 3、网络在经销商手中，货款在经销商手里，跟超市签合同乙方也是经销商，自己成了一个不停掏钱投入不见回款，还得派大量业务员亲自维护终端，哀求经销商赶紧送货的“倒霉蛋”。 小王意识到这些问题，开始跟经销商“讨价还价”，但经销商根本不拿区域经理放在眼里，动辄就直接打电话给总部总监，经常威胁：“不给我政策就不做了”。就这样，反反复复被虐了千百遍，B饮品在华东区也没有真正打开销路，而小王也放弃了他的工作。 深度剖析： 当企业在抱怨客大压商时，不妨问一下自己，这个大客户是不是你自己养大的?为了避免B饮品类似的事情再发生，我们应该怎么做呢? 1、统一标准共对外 销售经理手里一个价、大区总监手里一个价、集团总部手里一个价，虽然这种情况在企业比较普遍，但在集中进行某个区域的销售推广时，必须做到标准统一。最理想的方式是当大客户找到等级更高的领导要求政策支持时，领导能够巧妙地将决定权转回到与大客户对接的销售经理手中，以保障其话语的权威性;但客户实在不依不饶，想要低价格，也没问题，抛出筹码，增加采购量，缩短付款期，或者多签几年合同通过交换降低价格。 2、网络资金两手抓 要求厂家自己掌控终端网络或许还不现实，特别是对很多小企业来说，难度更大。但客户可以有自己的终端网络，厂家也应该有自己的客户网络，不要将鸡蛋放在一个篮子里，争取到大客户的同时，不放弃开辟新的客户源，这样一旦被大客户“威胁”才拥有更大回旋余地。同时，我们建议要建立合理的保证金制度，做到网络资金两手抓。 3、“威胁”扼杀在摇篮里 定时对大客户进行监控，一旦发现“大老虎”有成为“会吃人的老虎”的苗头(如进货次数突然增加、进货量突然增加、但是终端做得不好、开始出现窜货砸价、开始出现单品销售)，厂家应尽把他降伏或者干掉。 “干掉”的方法有很多，给他出一个合情合理的难题，这个难题先让他三个月完成，他做不到，再给他一个月，又做不到，然后就合情合理的“绝交”。 人跟人打交道，关键是面子，厂家剁掉大户的时候，一定要让他有面子。请他吃顿饭，饭桌上干干杯，叙叙旧，让他理解自己这样的行为也是迫不得已。如果领导能出面晓之以情，杯酒释兵权就更好了。 怎样正确沟通应对突然不搭理你的客户? 这是一位网友在网上的求助信： 我从xx年10月份起，就与一家财富20强的客户接触，我找了几条渠道，最终和该公司的PCO(采购委员会主任)建立了联系。这位PCO和我在大约两个月里都沟通得非常好，而我们的产品也送到了对方的CIO(首席信息官)办公室。他们不断地表现出兴趣，问了很多关于这款产品的问题，这些问题都由我们制造商的工程师们给出了答复。然而，让我们百思不得其解的是所有的沟通大约在两个星期之前完全停止了。我发了几封电子邮件和语音邮件，希望能够和对方沟通几分钟了解项目的进展。这些信的内容都非常好但是对方却没有任何回复。 这到底是怎么回事呢? 深度剖析： 从这位网友的叙述中，我们可以得出这样的结论，销售人员非常尽责，确保客户的问题得到了解答，但是，他却没有提出任何有利于他了解情况的问题，具体来说，包括以下几个方面： “你还和谁在交谈?”或“你还在考虑其他哪些选择?” “你通常会怎样采购类似产品?” “你们的采购流程中有哪些步骤?”“这个采购项目的优先级如何?”“什么会让这个项目的优先级降低?” “谁是这个项目的影响者和相关方?”“我是否能有机会向他们介绍我们的解决方案?” 没有跟客户做好这些方面的沟通，最终造成这种不确定局面也就不足为奇了。相反，如果这些问题他都提前做到心中有数，就不会在这里纳闷客户为什么突然不理他了。 那事情到了这一步，接下来该如何解决这个问题?邦思迈给出这样的建议： 再等待一周左右的时间，然后发一封邮件给对方： “Hi,我是xx，我之前发了一些语音邮件和电子邮件给你，但是你没有回复。我想了很多原因，但最主要的是担心你是否遇到了什么不好的事情，因为一直以来我们聊得都很愉快，你也看起来不像是会突然甩掉别人的人。 看到我的邮件后如果你能够回复就太好了，这样我就不用担心你了。祝工作顺利，一切安好。盼复。”强化体现你对客户本人的关怀，在绝大部分情况下，你都会得到回复，了解到真实的情况。如果还是不行，那么你只能开始尝试联系这家企业中的其他人了。 如何让客户核心决策层感觉物超所值? M牌家电是国际著名家电品牌H下的新生子品牌，虽然背景不错，但M品牌根基不稳，资历尚浅，由是销售在与经销商谈判时总是不占优势，尤其在全球经济波动的情况下，受到的冲击更大。公司总部认为M的发展速度低于想象，于是派遣了之前在推广H品牌时取得较好成绩的某大区销售经理负责同一区域M品牌的销售。该经理虽然跟很多当地经销商打过交道，也认识一些大型超商的中高层管理者，但问题是，之前H品牌的客户群与M完全不同，且与M目标群体定位一致的还有两个知名度较高的品牌。该销售经理怎么做才能打动经销商让自己的品牌入驻呢? 深度剖析： M品牌固然有母品牌作为依托，但知名度不大，这就意味着消费者的认可度低，其次还有两家目标群体定位一致的拥有较高知名度的品牌，可见销售情形不容乐观。想要打动客户，关键要搞定客户的核心决策层，在这个过程中就必须要表现突出优势，让客户觉得物超所值。 通常情况下，一个新品牌在入驻时往往会给经销商各种各样的优惠，还要承诺自身广告的宣传，这在如今或许已经成为必不可少的步骤。但我们认为渗透沟通，有效传递产品价值，还有几个需要掌握的关键点。 1、与H品牌既有区别，又存联系 区别开来是指在对外销售中不能混为一谈，否则容易拉歪H品牌的目标定位及价格锚点;但在打动经销商时，却可以将两者联系起来，一来可以利用H品牌的口碑和知名度，为M的品质保证背书，二来在给出优惠筹码时，也可以与H品牌适度捆绑，打动经销商。 2、合作竞争泾渭分明，区别对待 对于痛快表现出合作意向的经销商给予格外优惠，而对那些趁机压价不予合作的经销商，一方面可以拿着对合作方的优惠吸引他，另一方面也可以将与其他商家的合作当成对其的威胁性筹码。加之捆绑H品牌的推介，更能让经销商自觉从长远角度考虑问题。 3、消费喜爱略施小技，倒