薪酬管理新版教材复习资料2013-8.doc

薪酬管理复习提纲2013.10教材：薪酬管理，任正臣，江苏科学技术出版社，ISBN：9787553710495题型：单选（25题X1分，共25分）、多选（5题X1分，共5分）、填空（5题X1分，共5分）、名词解释（5题X3分，共15分）、简答题（5题X6分，共30分）、论述题（2题X10分，共20分）第一章 薪酬与薪酬管理概述1、（P4）薪酬对员工的功能：薪酬对于员工的重要性主要体现在经济保障功能、激励功能和社会信号功能三个方面。（简、多、填）2、（P6）薪酬对企业的功能：改善经营绩效、控制经营成本、塑造企业文化、支持企业变革。（简）（以上两要点要会在单选题中进行选择，哪些功能是薪酬对员工的，哪些功能是薪酬对企业的。）可变薪酬差异性大基本薪酬刚性高员工福利差异性小附加薪酬刚性低3、（P11）薪酬的结构：基本薪酬处于第一象限，具有高刚性和高差异性；可变薪酬处于第二象限，具有高差异性和低刚性；附加薪酬主要是指津贴，它处于第三象限，具有低差异性和低刚性；员工福利处于第四象限，与员工在企业的工作时间无关。具有低差异性和高刚性（单）4、（P11）影响薪酬的因素有很多，从企业角度来说，企业的负担能力、经营状况、企业所处的发展阶段、实行的薪酬政策和企业文化等都会影响员工的薪酬。（多）5、（P13）薪酬增长与劳动生产率的比例一般保持在1:（0.50.7）之间为宜。（单）6、（P14）薪酬管理：是指企业针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构以及报酬形式作出决策并不断进行调整的管理过程。（名）7、（P15）薪酬管理的目标（简）：薪酬的外部公平性或者外部竞争性、薪酬的内部公平性或者内部一致性、绩效报酬的公平性、薪酬管理过程的公平性。8、（P15）薪酬的内部公平性或者内部一致性这一目标所关注的是企业内部不同职位之间的薪酬对比问题（单）9、（P16）薪酬管理的原则：公平性原则、有效性原则、合法性原则（多）10、（P17）有效性原则，是指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助企业实现预定的经营目标。这种经营目标不仅包括利润率、销售额、股票价格等方面的财务指标，还包括客户服务水平、产品或服务质量、团队建设以及企业和员工的创新和学习能力等方面的定性指标的达成情况。合法性原则，合法性原则是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定。从国际通行情况来看，与薪酬管理有关的发了主要包括最低工资立法、同工同酬立法和反歧视立法等。（单）11、（P17）薪酬管理的内容（简、多）薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬管理政策、薪酬系统的运行管理。12、（P17）国际上通行的薪酬体系有三种，即职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系，其中职位薪酬体系的运用最为广泛。薪酬形式是指员工所得的总薪酬的组成成分以及各部分的比例关系。（单）13、（P19）薪酬管理的地位与作用（简）：（1）薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现。（2）薪酬管理战略是企业的基本战略之一。（3）薪酬管理影响着企业的盈利能力。14、（P23）薪酬管理体系设计的模式：领导决定模式、集体洽谈模式、专家咨询模式、个别洽谈模式、综合设计模式。（多、填）15、（P23）领导决定模式，是指企业领导者凭借自己的行政权威和管理经验，依据市场行情，规定企业员工在一定时间内的薪酬，从而界定该企业的薪酬体系。集体洽谈模式指企业通过与员工协调确定员工在一定时期内的薪酬，从而确定企业的薪酬体系。个别洽谈模式是指在企业总体原则初定的情况下，企业和特定的员工就薪酬问题进行个别洽谈，一次确定这些员工的薪酬。（单）16、（P24）薪酬管理体系设计的步骤：确定薪酬策略、进行岗位分析、实施岗位评价、开展薪酬调查、进行薪酬定位、确定薪酬结构、明确薪酬水平、实施薪酬体系。（论）第二章 薪酬战略1、（P34）薪酬战略的特征（简）：（1）薪酬战略是与组织总体发展想匹配的薪酬决策（2）薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理（3）薪酬战略对组织绩效与组织变革具有关键性作用2、（P35）薪酬战略的内容包括两个方面：薪酬战略要素和薪酬政策。最核心的薪酬战略要素有五个方面：薪酬基础、薪酬水平、薪酬结构、薪酬文化及薪酬管理。（填）3、（P38）薪酬战略的作用（简）：（1）有利于培养和增强企业的核心竞争力（2）可以帮助企业很好地控制劳动力成本，保持成本优势（3）有利于企业合理配置和协调资源，使各项活动与企业战略相匹配（4）帮助员工实现自我价值的功能。4、（P41）宏观环境中的影响因素：通货膨胀水平、劳动力供求关系、宏观经济政策、经济系统的开放性（多）5、（P44）企业内部环境对薪酬战略设计的影响（简）：职能能力、人力资源能力、财务状况、企业经营价值观、企业的经营规模、企业组织结构的类型。6、（P45）企业经营价值观经历了最大产值价值观、最大利润价值观、工作生活质量价值观三个阶段：最大产值价值观，企业强调雇员的劳动生产率，更容易采取旨在激励劳动投入的计件工资制度，薪酬制度主要与劳动数量挂钩，忽视对员工创造性和团队精神的培养。最大利润价值观，企业倾向于采用劳动力市场中的低位薪酬水平，忽视对员工学习性的投入，忽视员工心理报酬的满足。工作生活质量价值观，企业谋求资本收益和劳动者报酬之间的平衡，将提高员工的工作生活质量作为企业的重要目标。（单）7、（P47）成本领先薪酬战略，成本领先战略即在产品本身的质量大体相同的情况下，企业可以以低于竞争对手的价格向客户提供产品。追求这种战略的企业非常重视效率，尤其是对操作水平的要求很高。差异化薪酬战略，差异化战略是企业通过采用特定的技术和方法，使本企业的产品或服务在质量、设计、服务及其他方面都与众不同。它是指企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造与众不同的东西。专一化薪酬战略，专一化战略，是指企业生产经营单一产品或服务，或者将产品或服务指向特定的地理区域、特定的顾客群。专一化战略的实施是以专业化技术为前提的，它要求企业在特定的技术领域保持持久的领先地位。创新型薪酬战略，是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略，有利于激发创新行为的薪酬设计。（单）8、（P53）战略性薪酬管理（名）：是指以企业的发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的管理活动。9、（P54）战略性薪酬管理的作用（论）：（1）战略性薪酬管理对提升企业绩效的作用：降低人工成本、吸引和留住人才、引导员工行为、促进劳资和谐。（2）战略性薪酬管理对增强企业竞争优势的作用：价值性、难以模仿性、有效执行性。（3）战略性薪酬管理对促进企业可持续发展的作用：实施战略薪酬管理是应对企业外部环境变化的需要；实施战略性薪酬管理是适应深化企业改革的需要；实施战略性薪酬管理是加强科学管理的需要。10、（P55）战略性薪酬管理对企业人力资源管理角色转变的要求（简）：保持与组织的战略目标紧密联系；减少事务性活动；实现日常薪酬管理活动的自动化；积极承担新角色。11、（P56）从薪酬管理的活动内容及其性质来看，薪酬管理活动可以划分为常规管理活动、服务与沟通活动以及战略规划活动三种类型。（填）12、（P61）企业战略通常涉及三个层面的战略：公司战略、经营战略和职能战略。（填）13、迈克尔波特将组织经营战略划分为三种类型：差异化战略、成本领先战略、集中化战略。（填、多、单）14、（P62）米尔斯和斯诺（miles&snow，1978）提出前瞻者战略、防御者战略和分析者战略。采用前瞻者（prospector）战略的组织，他们试图成为市场产品或服务的创新引领人，取得抓住、吸引新客户的先发优势。（填、多、单）第三章 薪酬理论1、（P73108）薪酬设计理论：工资生存理论、工资基金理论、效率工资理论、公平理论、边际生产力工资理论、集体谈判工资理论、按劳分配理论、分享工资理论。薪酬激励理论：需要层次理论、双因素理论、人性假设理论、期望理论、激励过程综合理论。（两种理论大类混合，问哪些属于薪酬设计理论，哪些属于薪酬激励理论。出单选或多选题）2、1）法国古典经济学家、重农学派的代表人物杜尔阁是生存工资理论的奠基人。2）工资不是由生存资料决定的，而是由资本决定的是哪个理论的基本要点（工资基金理论）。3）美国的诺贝尔经济学奖得主斯蒂格利茨于1976年在牛津经济评论杂志上发表了题为效率工资假说、剩余劳动力和欠发达国家的收入分配一文，这是效率工资理论的开山之作。效率工资理论所需要探究的是工资率水平跟生产效率之间的关系，这是主流宏观理论为了解释工资刚性而提出的理论。4）美国心理学家约翰斯塔希亚当斯于1965年提出公平理论。5）边际生产力工资理论的基础是边际效用价值论。克拉克的财富的分配一书的出版标志着边际生产力工资理论的最终确立。6）分享经济理论是美国麻省理工学院经济学教授马丁魏茨曼在1984年提出的。（单）3、（P89）工会提高工资的办法通常有以下四种：限制劳动供给、提高标准工资率、改善对劳动的需求、消除买方垄断。（多）4、（P93）魏茨曼将报酬制度分为工资制度和分享制度两种模式。（填）5、1）需要层次理论代表人：马斯洛。生理需要，这是人类维护自身生存所需要的、最基本的、非习得性的原始需要，包括衣食住行等方面的需要。自我实现的需要，这是马斯洛需要层次结构中最高层级的需要，它是指人类对于最大限度发挥自己的潜能，达成自己追求的目标，获得成就感的一种需要，这种需要的最难满足的。2）双因素理论：是美国心理学家弗雷德里克郝茨伯格在对美国匹兹堡地区的200多位工程师、会计师进行深入访问调查的基础上提出的。3）“社会人”假设是人际关系学派的代表人物梅奥等人在霍桑试验的基础上提出来的。埃德加沙因在1965年提出“复杂人”假设。彼得斯与沃特曼在1982年出版的探索企业成功之路-美国优秀公司的管理经验一书中提出了“企业文化”的概念。4）期望理论又称作“效价-手段-期望理论”，是由美国著名心理学家和行为科学家维克托弗鲁姆于1964年在工作与激励中提出的激励理论。（单）6、（P99）激励因素是能促使员工产生满意度一类因素。这些因素主要有：工作中的成就感、工作中得到认可和赞美、工作本身的挑战性和趣味性、工作职务的责任感以及个人晋升与发展的机会等内在因素。来自于工作本身。保健因素主要是指可能促使员工产生不满意的影响因素。这些因素主要有：监督、工作条件、人际关系、薪酬、工作安全感、组织政策等外在因素，这些因素主要来自于工作环境。（问激励因素有哪些，保健因素有哪些，出多题选；问哪些属于激励因素，哪些属于保健因素，出单选题。）第四章 岗位分析与评价1、（P116）岗位分析是指对企业各类岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、劳动条件和环境，以及任职人员的知识、技能等承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统调查、分析与研究，并由此制定岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。（名）2、岗位分析的方法：观察法、问卷调查法、访谈法、工作日志法、关键事件法和管理岗位描述问卷法。1）（P119）观察法，是指由岗位分析者通过对任职者现场工作直接或间接的观察、记录，了解任职者工作内容，收集有关工作信息的方法。（单）2）（P119）问卷调查法，是通过让任职者或相关人员填写问卷收集岗位分析所需信息的方法。（单、名）3）（P120123）访谈法，又称面谈法，是一种应用最为广泛的岗位分析方法。它是指岗位分析人员就某一个职务或岗位，通过对任职者、主管及专家的访谈，去了解他们对该岗位工作的意见和看法，从而获取所需信息。4）工作日志法，又称工作实验法，要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作，按时间顺序记录下自己工作的实际内容，通过归纳、分析，形成某一工作岗位一段时间以来发生的工作活动的全景描述，使工作分析人员能根据工作日志的内容对工作进行分析。5）关键事件法，关键事件分析法是指岗位分析人员、本岗位任职人员或与本岗位有关的人员，将劳动过程中的“关键事件”加以记录，在大量收集信息以后，对该岗位的特征、性质等进行分析研究的岗位分析方法。（单）5、（P124）工作描述：是对工作本身的内涵和外延加以规范的描述性文件，是对有关工作职责、工作活动、工作条件等工作特性方面的信息所进行的书面描述。（名）6、（P126）工作权限，是指组织根据某岗位的工作目标与工作职责，而赋予该岗位的决策范围、层级与控制力度，该项目主要应用于管理人员的工作描述与岗位评价，以确定岗位“对组织的影响大小”和“过失损害程度”；另 外，通过在工作说明书中对该岗位拥有的工作权限的明确表达，可以进一步提高组织的规范化程度，提升任职者的职业化意识，并有助于其职业能力素质的培养。（单）7、（P131）工作说明书是从“工作（事）”和“人”两方面来考虑人力资源管理工作的，遵循以下原则：逻辑性、准确性、实用性、完整性和统一性（多）8、（P134）岗位评价是制定薪酬的基础。任何一个薪酬制度都要注意保持内部公平性和外部竞争性问题，而要解决内部公平性最有效的技术方法就是岗位评价。（单、填）9、（P135）岗位评价：是指在岗位分析的基础上，采用一定的方法对企业中各种岗位的相对价值作出评定，并以此作为薪酬分配的重要依据，用于解决薪酬公平性问题的一项人力资源管理技术。（名）10、（P137）岗位评价主要具有以下几方面的作用（简）：表现岗位的量值特征；确定岗位级别排列；确定薪酬分配的基础；确定员工职业发展和晋升途径的参照系；为其他人力资源活动提供了决策依据。11、（P140）岗位评价可以通过劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动心理和劳动环境这五个因素进行评价。（填）12、（P144）岗位评价的方法：岗位排序法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法。（多）13、岗位排序法是最原始、最简单的岗位评价方法。排序法是由岗位评价人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各岗位的相对价值大小进行整体比较，并由高到低进行排序。岗位分类法是事先建立工作等级标准，并给出明确定义，然后将各岗位工作与这一设定的标准进行比较，从而将待评岗位确定到各种等级中去。要素比较法是一种量化的岗位评价方法，是在确定标杆岗位和付酬要素的基础上，运用标杆岗位和付酬要素制成的要素比较尺度表，将待评岗位付酬要素与标杆岗位进行比较，从而确定待评岗位的付酬标准。（单）第五章 薪酬调查1、（P157）薪酬调查是获得薪酬行情的最直接、最有效的途径。（单）2、（P158）薪酬调查，就是指应用各种合法手段采集、分析竞争对手所支付的薪酬水平，并在此基础上，结合企业自身的战略目标和经营绩效，确定企业薪酬水平的市场定位。简单来说，薪酬调查就是通过正当途径，获取企业外部组织或个人相关薪酬信息的过程。（名）3、（P158）薪酬调查的客体是薪酬。（填）4、（P166）薪酬满意：指一个员工获得组织回报的经济性报酬和非经济性报酬与他的期望值相比较所形成的感觉状态。薪酬满意度：即员工获得企业经济性报酬和非经济性报酬的实际感受与其期望值比较的程度。（名）5、（P167）外部公平：是指企业员工所获得的劳动报酬与劳动力市场价格水平相比较或者与同等行业、同等岗位的薪酬相比较是否感到公平。（单）6、（P167）薪酬满意度调查的功能（简）：了解员工对薪酬的期望；诊断企业潜在的问题；找出本阶段出现的主要问题及其原因；评估组织变化和企业政策对员工的影响；促进公司与员工之间的沟通和交流；增强企业凝聚力。7、（P168）薪酬满意度调查主要有以下几个步骤（论）：（1）确定如何进行薪酬满意度调查。薪酬满意度调查应确定是由企业人力资源管理部门自己来做，还是由企业业中其他部门组织。（2）确定调查任务。主要是确定薪酬满意度调查的主要内容、技术手段和测量目标。（3）制定调查方案。设计调查提纲，确定调查指标，列出调查问题，确定调查范围，选取调查对象，提出调查方法，决定是进行普查还是抽样调查。（4）实施调查及收集调查资料。 实施调查过程，完成调查问卷的回收，确保调查问卷的数量和质量。（5）处理调查结果。整理调查资料，检验、归类、统计，形成调查结果图表、文字总体评价，提供综合调查报告。（6）分析调查信息。就调查发现的问题进行分析并提出改革、纠正的具体措施。（7）对措施的实施进行跟踪调查。这包括为企业制定新的薪酬政策，检测员工薪酬满意度调查的实际效果，准备下一轮的调查或其他相关的专项调查。8、（P179）提高薪酬满意度的方法（简、多）：提高管理者的认识；进行岗位评价，了解岗位相对价值；建立有效的沟通机制；通过薪酬市场调查，确定企业合理的薪酬水平；设计合理的薪酬体系。9、（P182）薪酬调查的要点：薪酬调查的可比性；薪酬调查的完备性；薪酬调查的同步性。（多）10、（P183）薪酬调查的原则：被调查者认可原则、准确性原则、更新原则。（简、多）11、（P184）薪酬调查在总体上包括确定调查目的，确定调查范围和对象，确定调查方式，薪酬调查数据的统计分析以及提交薪酬调查分析报告五个步骤。（填、就第几个步骤是什么出单选题）12、（P185）薪酬调查的具体目的一般包括：制定薪酬标准、调整薪酬水平、调整薪酬差距、制定和调整薪酬晋升政策、制定薪酬预算和控制人工成本等。（多）13、（P187）确定薪酬调查范围有：确定调查的企业、确定调查的岗位、确定调查的数据和确定调查的时间段（多）14、（P188）常用的薪酬调查方法：企业之间相互调查、委托调查、收集社会公开信息、问卷调查、访谈法。（多）15、（P193）频度分析：是一种最简单也最直观的分析方法，即将调查所得到的与每一岗位相对应的薪酬数据从高到低排列，然后看落入每一薪酬范围内的企业数目。（单）第六章 薪酬水平与薪酬定位1、（P207）薪酬水平按照不同的层次可分为宏观薪酬水平、微观薪酬水平和个人薪酬水平。宏观薪酬水平指一个国家、地区或者行业的平均薪酬高低状况。微观薪酬水平主要是指以组织、企业为单位计算的员工的平均薪酬水平，包括某一时点的平均水平或某个时期的平均水平。个人薪酬水平主要是企业已确定的与资历、职位、知识技能、绩效等因素相关的员工个人薪酬高低程度。（填、单）2、（P209）企业特征因素包括：企业业务性质、规模、企业经营状况、企业远景、薪酬政策、企业文化、人才价值观等。企业业务性质；企业规模对薪酬水平的影响；企业经营状况；企业薪酬政策直接影响着企业利润积累和薪酬分配的关系；企业的薪酬分配方式与结构；企业员工的配置；企业文化。（多）3、（P211）薪酬水平衡量（名）：所谓薪酬水平衡量，就是通过一些具体的指标，对企业的薪酬水平进行测量并作出判断和分析，根据一些重要指标的改变，弄清薪酬变化的原因，准确地把握企业薪酬水平的现状和未来发展趋势，从而有利于实施薪酬控制。4、（P211）企业薪酬水平的内部衡量可以采用薪酬平均率、增薪幅度和平均增薪率三个指标来衡量一个企业的薪酬水平的现状和发展趋势。（填）5、（P211）薪酬平均率是企业提供的实际平均薪酬与薪酬幅度中间数的比值。薪酬平均率的数值越接近1，说明实际平均薪酬越接近于薪酬幅度的中间值，薪酬水平越理想。薪酬平均率等于1，说明用人单位所支付的薪酬总额符合平均趋势。薪酬平均率的大于1，说明企业支付的薪酬总额过高，企业的人工成本过高。薪酬平均率小于1，说明大部分职位的薪酬水平在薪酬幅度的中间值以下。（单）6、（P213）薪酬水平外部竞争性（名）：所谓薪酬水平外部竞争性，并不简单地表现为企业的整体平均薪酬水平在劳动力市场的水平，而是指企业某一职位的薪酬水平同劳动力市场上类似职位的薪酬水平相比较时的相对位置高低，以及由此产生的企业在劳动力市场上人才竞争能力的强弱。7、（P214）薪酬水平外部竞争性的重要意义（简）：（1）吸引、保留以及激励优秀员工，提升企业的竞争力。（2）控制劳动力成本，提高经济效益。（3）塑造企业形象8、（P215）薪酬水平定位（名）：是指在薪酬体系设计过程中，确定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程，它直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力的强弱程度。9、（215）基于职位的薪酬定位：即根据职位的不同而进行职位评估，确定职位的重要度，然后依据市场行情来确定“有竞争力”的薪酬。 基于技能的薪酬定位，即根据员工的技能与职位的要求吻合度来确定薪酬。基于绩效的薪酬定位，即根据员工的绩效表现来支付薪酬。（单）10、（P217）影响薪酬水平定位的因素很多，从企业的内部环境来说，最直接的因素是薪酬战略和薪酬理念，其次是人力资源规划，再次是企业战略规划。（填、单）11、（P218）薪酬定位的基本过程（简）：（1）内部环境审视。对企业的薪酬理念、薪酬战略、人力资源规划、战略规划、财务支付能力等内部制约因素进行分析。（2）外部环境审视。对目标劳动力市场的竞争程声、产品市场的差异化程度、相关的法律环境等外部制约因素进行分析。（3）对薪酬定位进行灵敏性分析。充分考虑薪酬定位对现有的人力资源管理体系、企业文化、核心竞争力以及企业战略实现进程等相关领域的影响程度。（4）确定薪酬定位。通过对以上因素的通盘考虑，最后确定企业的薪酬定位。12、（P219）企业可以选择的薪酬水平定位策略主要有四种：领先型薪酬策略、跟随型薪酬策略、滞后型薪酬策略、混合型薪酬策略。（多）13、（P219）领先型薪酬策略，跟是指组织采用一个它愿意支付的高于市场平均薪酬水平的战略，常常用高于市场平均薪酬水平的25个百分点来界定。随型薪酬策略，也称市场追随策略，是使本企业的薪酬水平与市场平均水平相当的薪酬策略。市场上占大多数的企业实行这种薪酬定位策略。滞后型薪酬策略，适用于实行低成本竞争战略的公司。混合型薪酬策略，是指企业在确定薪酬水平时，接照部门、职位或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平，而非对所有职位和员工采用单一的薪酬策略。（单）14、（P222）企业在不同的阶段选用的薪酬水平定位策略不同。创业阶段，用低保障高激励策略；高速增长阶段，用个人团体激励，保障与激励并重的策略；成熟平衡阶段，采用个人团体激励，高保障策略；衰退阶段，采用奖励成本控制，保障为主策略；企业再造阶段，采用高激励、高福利策略。（单）第七章 薪酬结构设计1、（P231）薪酬结构：指同一组织中不同职位或不同技能之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。2、（P232）薪酬结构的构成主要包括：薪酬等级、薪酬区间和相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。（填）3、（P232）薪酬等级（名）：是指在同一个组织当中，薪酬标准由于职位或者技能等级的不同而形成的一种序列关系或梯次结构形式。4、（233）薪酬变动比率：与薪酬结构密切相关的一个重要概念就是薪酬变动比率，它是衡量薪酬区间的指标。薪酬变动比率是指同一薪酬等级内部最高值与最低值之差与最低值的比率，也称为区间变动比率。薪酬比较比率：也称为薪酬比较率，我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。（单）5、（P235）薪酬区间渗透度：薪酬区间渗透度是在对同一薪酬区间内部的员工薪酬水平进行分析时所使用的一个概念，它用来计算员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度（即最高值与最低值之差）的关系。薪酬区间渗透度是指员工在某一薪酬区间的实际基本薪酬与区间最低值之差和该区间最高值与最低值之差的百分比。（名）6、（P238）与薪酬支付标准相匹配的薪酬结构类型：工作导向的薪酬结构、技能导向的薪酬结构、绩效导向的薪酬结构、市场导向的薪酬结构。（填、多）7、（P238242）工作导向的薪酬结构：工作导向的薪酬结构是指员工的薪酬主要根据其所担任的职务（或岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境的影响等来决定的一种薪酬结构。属于技能导向的薪酬结构有以知识为基础的薪酬结构以多重技能为基础的薪酬结构。以绩效为导向的薪酬结构是指员工的薪酬主要依据其近期劳动绩效来确定，员工的薪酬因为劳动绩效量的不同而不同。以市场为导向的薪酬结构是市场上本组织竞争对手的薪酬水平来决定本组织的内部薪酬结构。（单）8、（P245）与组织结构相匹配的薪酬结构类型：平等式薪酬结构、等级式薪酬结构和网络式薪酬结构。（填、多）9、（P245）平等式薪酬结构的主要特征：薪酬等级数目较少，相邻等级之间以及最高与最低薪酬之间的差距较小。等级式薪酬结构的主要特征：薪酬等级数目较多，相邻等级之间以及最高与最低薪酬之间的差距较大。网络式薪酬结构的主要特征：薪酬等级结构和薪酬等级标准多以市场变动为依据，同时比较关注跨组织之间的人员和能力的结合。（单）10、（P247）企业的生命周期一般被分为创立期、成长期、发展期、衰退期。（填）11、（P249）薪酬结构的作用（简）：（1）对管理者有显著的激励效果。目前已经有研究表明薪酬结构比薪酬水平更具显著的激励效果，艺术性更强。（2）薪酬支付的客观标准。（3）体现组织结构与具体管理模式。（4）促进组织变革与发展。（5）增值作用。12、（P250）薪酬结构设计的目的与原则（论）：（1）目的，一是确保企业合理控制成本，二是帮助企业有效激励员工。（2）原则：战略导向原则、内部一致性原则、外部竞争性原则、经济性原则、激励性原则、按工作流程支付原则、动态原则。13、（P251）外部竞争性原则表现为按照市场价格付薪的原则。经济性原则则强调企业设计薪酬结构时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。（单）14、薪酬结构设计的方法：（论、名）（1）基准职位定价法：基准职位定价法，主要是利用市场薪酬调查来获得基准职位的市场薪酬水平，并利用对基准职位的工作评价结果建立薪酬政策线，进而确定薪酬结构。基准职位定价法能够较好地兼顾薪酬的外部竞争性和内部一致性原则，在比较规范和与市场相关性强的企业的薪酬结构中应用比较广泛。（2）直接定价法：直接定价法，即企业内所有职位的薪酬完全由外部市场决定，根据外部市场各职位的薪酬水平直接建立企业内的薪酬结构。这是一种完全市场导向型的薪酬结构设计方法，体现了外部竞争性，但忽略了内部一致性，比较适合于市场驱动型企业，其雇员的获取及薪酬水平的确定直接与市场接轨。（3）设定工资调整法：设定工资调整法，即企业根据经营状况自行设定基准职位的薪酬标准，然后再根据工作评价结果设计薪酬结构。这种薪酬结构的设计比较重视内部一致性原则，但忽略了外部竞争性，比较适合与劳动力市场接轨程度较低的组织。（4）当前工资调整法：当前工资调整法，即在当前工资的基础上对原企业薪酬结构进行调整或再设计。薪酬结构调整的本质是对员工利益的再分配，这种调整将服从于企业内部管理的需要。15、（P255）在确定薪酬等级数目时，应该考虑以下因素：企业的规模、性质及组织结构；工作的复杂程度；薪酬级差；企业文化；薪酬管理上的便利。（多）16、（P257）确定合适的薪酬级差，应主要考虑以下几个因素（简）：（1）薪酬级差的大小与等级数的多少成反比关系。（2）等级之间的劳动差别越大，薪酬级差越大。（3）薪酬级差太大，可能会使薪酬成本超过企业支付能力。（4）薪酬级差主要对低一级的员工产生激励作用，而对高一级的员工的激励作用不大。17、（P260）横向薪酬结构调整的重点是考虑是否增加新的薪酬要素。（单）18、（P261）宽带薪酬结构（名）：所谓宽带薪酬或者薪酬宽带，实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。19、宽带薪酬结构的优势与局限性（论）：（1）优势：1)宽带薪酬结构支持扁平型组织结构。2)宽带薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。3)宽带薪酬结构有利于职位轮换，培育员工跨职能能力的开发与成长。4)带薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。5)宽带薪酬结构有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变。6)宽带薪酬结构有利于推动良好的工作绩效。此外，宽带薪酬设计会鼓励员工进行跨职能的流动，从而增强组织的灵活性和促进创新性思想的出现，这对于企业应对多变的外部市场环境的挑战以及强化创新来说，无疑都是非常有利的。最后，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工之间的合作和知识共享、共同进步来帮助企业培育积极的团队绩效文化。（2）局限性：1)给员工心理造成不稳定感。2)宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事情。3)宽带薪酬并不适用于所有的组织。4)制度实施的入门门槛比较高。20、（P271）宽带薪酬结构设计的步骤（简）：确定薪酬宽带的数量；对宽带进行定价；将员工放人薪酬宽带中的特定位置；跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。21、（P273）宽带薪酬制度的实施条件（简）：1）积极参与型的管理风格。2）以工作表现为重点的薪酬决定因素。3）具有良好的沟通文化。4）需有积极的员工发展与之配套。5）拥有一支高素质的薪酬管理人员队伍。6）建立科学的评估机制，做好任职资格及薪酬评级工作。第八章 基本薪酬体系设计1、（P278）按照薪酬确定的基本依据，企业薪酬体系可以划分为职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系和绩效薪酬体系。（填）2、（P279285）潜在的劳动是指蕴涵在个体身上的劳动能力。流动的劳动是指人力资源个体在工作岗位上的活动，是已付出的劳动。凝固的劳动是指劳动付出后的成果，如产量多少，销售额多少等，是衡量劳动价值的最好的方式。2、绩效薪酬也称业绩挂钩薪酬，是指将员工的薪酬与员工的工作努力程度和劳功成果直接拄钩确定的薪酬。成就薪酬是指员工在较长时间内在组织工作中卓有成效，为组织做出重大贡献后，组织以提高基本薪酬的形式支付的报酬。3、职位薪酬体系是应用最为广泛同时也是最为稳定的薪酬体系类型。绩效薪酬体系是一种将员工个人或者团体的工作绩效与薪酬联系起来，根据绩效水平的高低确定薪酬结构和薪酬水平的制度。（单）3、职位薪酬体系：是根据每个职位的相对价值来确定薪酬等级，通过市场薪酬水平调查来确定每个等级的薪酬幅度的薪资制度。（名、单）4、（P287）实施职位薪酬体系的企业必须具备一定条件（简）：（1）企业的职位工作内容明确、规范和标准。（2）企业的职位内容处于基本稳定状态。（3）企业已经建立了按照个人能力安排职位的岗位配置机制。（4）企业存在着相对较多的职级。（5）企业具有足够高的薪酬水平。5、（P289）职位薪酬体系的设计流程（论）：（1）进行职位分析，形成职位说明书。职位说明书主要包括工作职责、业绩标准、任职资格要求、工作条件等。（2）职位价值评价。职位价值评价是通过一套标准化的评价指标体系，对各职位的价值进行评价，得到各职位 的评价点值。（3）薪酬调查。在职位价值评价之后，还需要对各职位进行外部市场薪酬调查，并将外部薪酬调查的结果和职位评价的结果相结合，形成各职位平均市场价值的市场薪酬线。（4）确定公司薪酬政策。公司薪酬政策主要反映公司的薪酬水平和外部市场的薪酬水平相比较的结果。（5）确立薪酬结构与水平。市场薪酬调查的目的就是为企业确定薪酬结构和薪酬水平提供参考。（6）建立薪酬管理机制。建立薪酬管理机制是实现对基本薪酬的动态训整，不断完善薪酬结构的关键，主要包括两大机制：一是入轨机制；二是调整机制。（7）实施与反馈。薪酬体系设计完成之后，必须通过实施才能实现薪酬的战略目标。6、（P291）职位薪酬体系的三种形式：一职一薪制、一职数薪制、复合职薪制。（填）7、（P291292）一职一薪制适用于专业化、自动化程度较高，流水作业、工作技术比较单一和工作等级比较固定的行业及工种。一职数薪制是在一个职位内设置好几个薪酬标准，以反映职务内不同员工之间的劳动差别。（单）8、（P293）技能（名）：是指运用知识的过程中表现出来的行为，或者通过学习获得的从事某种活动的熟练程度。9、（P294）技能的类型通常可划分为深度技能、广度技能和垂直技能三类。（填）10、（P294）深度技能：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。（名、单）11（P294）广度技能，与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事主工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。垂直技能，是指任职者能进行自我管理，掌握与工作有关的计划、领导、团队合作以及培训等技能。（单）12、（P295）技能薪酬体系（名）：是按照员工所达到的技术等级标准确定薪酬等级，并按照确定的薪酬等级标准支付劳动报酬的一种制度。也就是说，技能薪酬体系强调员工所获薪酬是与知识、一种或多种技能以及能力而不是职位联系在一起的。13、（P296）实行技能薪酬体系的意义（简）：（1）适应了组织形式变化和团队管理的需要。（2）弥补了岗位薪酬的缺陷。（3）促进员工知识资本的积累，提高了员工的自我价值。（4）强化了员工的技能，促进员工技能向深度和广度发展。有利于造就企业所需的大量复合型人才。（5）解决了报酬与晋升激励之间的矛盾。员工的职业发展更多地依赖于个人职业胜任力的增强，而不是组织内的职务晋升途径。（6）提高了企业的技术创新行色力。同时也有利于攻克技术难关，提高企业的产品质量。14、（P297）技能薪酬体系的优势与劣势（论）：（1）优点：从企业的角度来说，技能薪酬体系的优点主要表现在：A激励员不断提高知识和技能，使生产效率得以提升。B技能薪酬体系有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作。C在员工配置方面为企业提供了更大的灵活性。D有助于高度参与型管理风格的形成。E满足员工的多种需要。（2）技能薪酬体系的不足：A忽略了工作绩效和能力的实际发挥程度等因素。B增加了企业的成本。C技能封顶后易产生激励问题。D技能薪酬体系的设计和管理较复杂。E技能薪酬体系可能会降低组织效率。15、（P300）技能薪酬体系的实施条件（简）：健全的技能评价体系；扁平化的组织结构；工作结构性较高、专业性较强；高度的员工参与；完备的培训机制；建立与之相适应的企业文化。16、（P300）健全的技能评价体系，包括三个方面：技能评价的主体、技能评价的要素、技能评价的等级。（填）17、（P312）知识：是指一个人在某一特定领域中所掌握的各种信息。比如知道如何运用办公软件处理文件等。技能则是指通过重复学习获得的在某一活动中的熟练程度。比如，在打字、推销产品方面的技能。自我认知是一个人所形成的关于自己的身份、人格以及个人价值的概悉，它是一种内在的自我。如自己到底是领导者还是激励者，或者仅仅是一颗螺丝钉？人格特征是指一个人行为中的某些相对稳定的特点以及以某种既定方式行事的总体性格倾向。比如，是不是一个好的聆听者？或者是否很容易产生紧迫感？动机是指推动、指导个人行为选择的那些关于成就、归属或者权力的思想，比如一个人希望实现个人成就并且希望影响他人绩效的程度。（单）18、（P313）能力薪酬体系在实际操作过程中，通常将员工所具有的能力划分为三个层面：核心能力、能力模块、能力指标。（填）19、（P314）能力薪酬体系的优点（简）：提供了更加宽广的职业发展路径；支持扁平化的组织结构；鼓励员工持续学习，对自身发展负责；构建学习型组织，保持组织的竞争力。20、能力薪酬体系设计的五个步骤（简）：能力提炼、能力分级、能力定价、能力评价、能力薪酬体系的确立。21、（P316）能力薪酬体系设计的第一个步骤是能力提炼。（单）22、（P319）能力评价的具体办法包括以下几方面：专业知识评价、专业经验与成果评价、专业技能评价、行为评价。（多）第九章 基于绩效的薪酬体系设计1、（P326）绩效（名）：是指员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。2、（P326）绩效的特征（简）：（1）绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的东西。（2）绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称为绩效。（3）绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的。（4）绩效应当体现投入与产出的对比关系。（5）绩效应当有一定的可量度性。3、（P330）绩效薪酬实施的条件：内部配合条件，绩效薪酬计划只是总薪酬计划的一部分，与其他薪酬形式相辅相成，共属于一个薪酬管理子系统。横向配合条件，绩效薪酬的成功实施必须有良好的绩效管理制度与人力资源开发制度。纵向配合条件，绩效薪酬计划要与企业战略目标相一致。（单）4、（P331）绩效薪酬制度的缺陷（简）：1）在绩效标准不公正的情况下，很难做到科学和准确。2）过分强调个人绩效回报，对企业的团队合作精神产生不利的影响。3）刺激高绩效员工与实际收入相背离的现象，难以确定提高绩效所需要的薪酬水平。4）破坏心理契约，诱发多种矛盾。5、（P331）业绩薪酬（名）：是绩效薪酬体系中的一种基本形式。业绩薪酬是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效薪形式。6、（P332）业绩薪酬通常有三种基本形式：业绩加薪、业绩奖金、特殊业绩薪酬。（填）7、（P332）业绩薪酬设计应遵循的原则（简）：一致性原则、相关性原则、协调性原则、层次性原则、时间性原则。8、（P345）激励薪酬的优缺点（论）：（1）优点：明确的目标导向；显著的激励性；节约成本，提高生产率；有效反映经营管理中的问题。（2）缺点：A在激励薪酬计划中所使用的产出标准很可能无法保证足够的准确和公正，在产出标准不公正的情况下，激励薪酬计划很可能会流于形式。B激励薪酬计划有可能导致员工之间或者员工群体之间的竞争，而这种竞争可能不利于组织的总体利益。C在激励薪酬计划的设计和执行过程中还有可能增加管理层和员工之间产生摩擦的可能。因为在许多激励薪酬计划当中都存在讨价还价的问题。D激励薪酬计划实际上是一种工作加速器，有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约。E激励薪酬公式有时非常复杂，员工可能难以理解。9、（P358）群体激励计划的应用局限性：偷懒行为、“搭便车”行为、社会惰性、活塞效应。（多）10、（P358）“搭便车”行为，针对群体支付薪酬时，有些人可能会采取怠工行为，付出很少的努力但可获得他人努力的成果。社会惰性，当个人的产出与他人的产出相混合时，员工存在减少投入的倾向。活塞效应，当高绩效员工认为别人在分享自己的成果时，随着时间的推移，他们可能出现自动减少自身投入的行为。11、（P358）群体激励薪酬在企业实施中通常采用的形式：班组奖励计划、权益分享计划、利润分享计划。（填）班组奖励计划是群体激励中简单的也是最接近个人奖励计划的一种方式。（单）12、（P359）利润分享计划（名）：是指用盈利状况的变动作为整个企业业绩的衡量标准，超过目标利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配，使每个员工得到的利润份额相同或与基本薪酬成比例。13、（P362）利润分享计划的实现形式多样，常见的主要形式有：现金利润分享、延期利润分享、现付与递延结合制、与利润挂钩的薪酬计划。（多）14、（P362）现金利润分享，就是指将当年的一部分利润直接在期末以现金方式向员工支付。这种方式是利润分享最简单的一种形式。延期利润分享，是指将利润中员工应得的部分转入该员工的账户，使利润分享与员工储蓄存款联系在一起，分享的利润通过“利润分享特殊基金”保存起来，员工在特定的保留期限内不能提取出来（除非经特殊准许），只有待保留期限过后才可使用。现付与递延结合制，即以现金即时支付一部分应得的奖金，余下部分转入员工账户，留待将来支付。（单）15、（P364）公司最常见的三种利益分享计划，也是最早提出并采用的收益分享计划是斯坎伦计划、鲁克计划、效率增进分享计划。（多）16、（P364）斯坎伦计划是收益分享计划最早的形式，产生于20世纪30年代。鲁克计划或称产量份额计划，是建立在小时员工的总收入与员工所创造的产品价值之间的关系基础上的个人激励计划。项目现金计划，是指为了完成一个长期的项目。如产品研发、新工厂建立等）而设立的目标奖励；该计划所针对的项目必须是长期的，否则应使用短期团队激励计划。绩效重叠计划，通常指为期23年的员工持续激励计划。（单）17、（P369）员工持股计划（名），是指通过让员工持有本公司股票或期权而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。18、（P370）员工持股计划的主要类型：现股计划、期股计划、期权计划。（填）第十章 不同类型员工的薪酬设计1、（P376）高管人员薪酬特点（简）：1）与组织绩效和风险状况紧密相关；2）受组织规模、市场薪酬等因素影响更大。3）更注重长期激励。4）薪酬差距明显大于其他管理层级。5）福利和津贴计划具有特殊性。2、（P379）企业高级管理人员的长期股权计划类型：股票期权、股票增值权、限制性股票、虚拟股票。（多）3、（P382）高级管理人员的薪酬激励包括：基本薪酬、短期奖金、长期激励薪酬和福利四部分（填）4、（P383）年薪制（名）：是以企业一个生产经营周期即年度为单位，确定高级经营管理人员的报酬，并视其经营成果发放风险收入的报酬制度。5、（P384）年薪制在功能上具有以下特点（简）：激励性；约束性；共存性；公平性与效率性；制度性与规范性6、（P384）年薪制的确定原则：效率激励原则、科学评价原则、激励约束对称原则、适度兼顾公平原则。（多）7、（P387）好的企业经营者绩效评价体系应该包括评价主体、评价客体、评价指标、评价标准。（填、多）8、（P388）经理股票期权制度最早产生于美国。（单）9、（P392）专业技术人员的薪酬方案，有几种典型模式：单一化高薪酬模式，比较适合从事基础性、理论性研究的专业技术人员。薪酬+股权激励模式，适用于高新技术产业组织和上市公司。（单）10、（P394）营销人员薪酬方案设计应当遵循的原则：与战略匹配的原则、促进销售人员角色转变的原则、报酬形式以激励薪酬为主的原则、差异化原则。（多）11、（P405）计时制薪酬可分五种形式：小时工资制、日工资制、周工资制、月工资制、年薪制。